作者:瓊·凱特 阿什利·哈薩克 1987年,格雷當(dāng)選為美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)總司令員。當(dāng)時(shí),許多有見識(shí)的觀察家都認(rèn)為美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的虛擬“戰(zhàn)士精神”已經(jīng)完全被破壞,無(wú)法補(bǔ)救了。因?yàn)樵诔r和越南戰(zhàn)爭(zhēng)期間,海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的常規(guī)軍人數(shù)從75000名增加到200000多名,軍隊(duì)中的價(jià)值觀念和紀(jì)律被損壞了。格雷本可以很輕松地將他遇到的問題歸咎于糟糕的組織文化,并且開展一次正式全面的改造活動(dòng)。但是他并沒有這么做,相反,他開始弘揚(yáng)和尋找海軍陸戰(zhàn)隊(duì)中古老的文化,比如互相尊重的美德。此外,他還經(jīng)常摘取徽章,悄悄走進(jìn)士兵餐廳,這樣他便可以體驗(yàn)和普通士兵一樣的待遇。直到今天,格雷的戰(zhàn)場(chǎng)畫像仍然被擺放在五角大樓內(nèi),他是唯一一個(gè)獲此殊榮的總司令員。 格雷這樣的領(lǐng)袖懂得組織文化的重要性。這種組織文化可以被理解為一種根植于人們心中,不斷自我強(qiáng)化的行為、信念和心態(tài)。它決定了人們“在這個(gè)圈子中怎么做事情”。處在某種組織文化中的人們對(duì)于世界運(yùn)轉(zhuǎn)的方式、他們所處的位置、正式和非正式的工作場(chǎng)所以及行動(dòng)的價(jià)值享有一種心照不宣的默契。雖看似無(wú)形,但是組織文化對(duì)人們?nèi)粘5男袆?dòng)和表現(xiàn)有著十分重要的影響力。 組織文化改變起來(lái)總是很緩慢。所以,如果要在組織內(nèi)部發(fā)起變革,最有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式是運(yùn)用現(xiàn)有的文化來(lái)改變關(guān)鍵的行為。一點(diǎn)一點(diǎn),當(dāng)新的行為模式用優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)成果證明其價(jià)值時(shí),現(xiàn)有的文化就自然演變成了管理者中意的新的文化。 文化變革難以速成 每當(dāng)新任領(lǐng)導(dǎo)的策略使企業(yè)處于危險(xiǎn)境地時(shí),企業(yè)內(nèi)部文化往往能擊敗這一策略。原因有許多。每個(gè)企業(yè)的特性——有別于其他企業(yè)的能力和實(shí)踐——深深扎根于員工的思想和行為中。根深蒂固的內(nèi)部文化產(chǎn)生的影響力十分持久,它們的變化速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)因素的變化。當(dāng)這些文化未被有效對(duì)待時(shí),企業(yè)員工的士氣會(huì)受到重大的影響。當(dāng)策略和企業(yè)文化不和諧時(shí),多半是需要重新考慮一下自己的領(lǐng)導(dǎo)理念了。 但是許多領(lǐng)導(dǎo)忽視了這一信息。他們將自己面臨的阻礙歸咎于企業(yè)文化。最極端的做法是采取一系列的命令對(duì)文化進(jìn)行全盤的改變。他們撤除關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)者和舊的行為規(guī)范,重新規(guī)定運(yùn)轉(zhuǎn)方式,新的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升政策,宣布其他的全面整改的信息。這種方式代價(jià)高昂,破壞性大,危險(xiǎn)性高。并且,離目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能遙遙無(wú)期。處在此種文化沖突中的員工,士氣必然低落。除非市場(chǎng)或者經(jīng)濟(jì)發(fā)生巨大的變化,否則員工是不會(huì)支持這種徹頭徹尾的改革的。 許多領(lǐng)導(dǎo)試圖忽視文化,仿佛文化根本就不重要。被忽視的文化卻經(jīng)常用其暗含的力量挫敗領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己策略的預(yù)期。不論你下達(dá)了多少自上而下的指令,能被執(zhí)行的少之又少。即便是被執(zhí)行了,由于缺少情感上的責(zé)任感和連續(xù)性,這些政策很難成功。 這說明企業(yè)現(xiàn)有文化是神圣不可侵犯的。許多公司的確需要一些改變,比如消極攻擊文化導(dǎo)致員工不能完成交給的工作,有創(chuàng)意但是混亂無(wú)紀(jì)律的文化使有才能的員工勁使不到一處,還有極端官僚主義文化讓管理成本成倍增加。 但是,當(dāng)你進(jìn)行的改革是一味打壓或者忽視企業(yè)文化時(shí),你可能失去了一個(gè)讓它重新煥發(fā)作用的機(jī)會(huì)。因?yàn)?,既然舊有文化中的某些行為和態(tài)度曾經(jīng)讓企業(yè)蒸蒸日上,那么不排除它們能助企業(yè)更上層樓。多個(gè)研究表明,企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)高低與企業(yè)是否具有牢固的、有鼓舞性的組織文化息息相關(guān)。這種關(guān)系不言而喻,畢竟,文化對(duì)企業(yè)發(fā)展所需的行為規(guī)范有相當(dāng)大的影響力。 幸運(yùn)的是,應(yīng)對(duì)企業(yè)文化的挑戰(zhàn),有一個(gè)有效和容易操作的方法。 不要?dú)w咎于文化,而是有目的地使用它。把現(xiàn)有的企業(yè)文化視作一項(xiàng)資產(chǎn):它是能量、驕傲和積極性的源泉。試著運(yùn)用這種文化,并在這種文化中工作。識(shí)別現(xiàn)有文化中與你的策略相一致的因素。判斷文化中有益的行為,有效加以應(yīng)用,將加快變革。尋找平衡和減少不利因素對(duì)變革的阻礙。這樣,你可以開始、加速,進(jìn)而保持有利的改變——用更小的代價(jià)、時(shí)間和開支,達(dá)到更好的效果。 艾德加.沙因(Edgar H.Schein,《企業(yè)文化生存指南》一書的作者)是組織文化領(lǐng)域的權(quán)威,他講過一個(gè)故事,闡述了這種方式出乎意料的影響力。一家大型制造企業(yè)的三位高級(jí)執(zhí)行官來(lái)拜訪他,這三位分別是CEO、COO和組織發(fā)展部的領(lǐng)導(dǎo)。他們的目的是尋求建議,如何構(gòu)建一個(gè)更有活力的企業(yè)文化?!熬驮谧蛱?,”COO說,“我和下屬召開了一個(gè)例會(huì)。在我們的圓形會(huì)議室里,每個(gè)員工開會(huì)時(shí)都是坐在同樣的位置上的。但是你猜怎么著——這次例會(huì)只有四個(gè)人來(lái)參加,并且他們都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地坐在桌子的另一端。你應(yīng)該明白我面對(duì)的挑戰(zhàn)吧?” “那么當(dāng)時(shí)你是怎么做的呢?”沙因問道。 執(zhí)行官們愣了一會(huì)兒。然后他們突然明白,在企業(yè)所面臨的文化問題中,他們自己難辭其咎。COO完全可以請(qǐng)那四位員工坐得離自己近一點(diǎn),從這一小小的行為開始,對(duì)公司文化進(jìn)行改變。當(dāng)然,他還可以做得更好,他可以請(qǐng)四個(gè)組的組員在下次例會(huì)時(shí)變換座位。接下來(lái)的幾個(gè)小時(shí)里,3位執(zhí)行官想出了更多的同類微小行動(dòng),并且在下一周進(jìn)行試用,效果極佳。 文化改變的謠言 為什么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能用這種富有成效的方式來(lái)應(yīng)對(duì)企業(yè)文化呢?這是因?yàn)椋谏虡I(yè)界,關(guān)于文化的改變有幾個(gè)廣為傳播的謠言。每一個(gè)謠言都可能導(dǎo)致你掉進(jìn)陷阱。 “舊有的文化是所有問題的根源”。每當(dāng)績(jī)效減低,這個(gè)謠言便成為了屢試不爽、十分方便的借口。“我們以生產(chǎn)為目標(biāo)的文化抑制了合作。”經(jīng)理如是說?;蛘摺拔覀円回灥暮亲o(hù)員工的理念給我們制造了一群不合格的員工”。引起這一謠言的是“態(tài)度和信念塑造一個(gè)人的行為”這一觀點(diǎn)。該觀點(diǎn)忽視了組織文化的存在。我們都知道,行為同樣可以影響人的態(tài)度和信念。 “我們并不知道該如何改變我們的文化,所以避開它”。這一謠言可以追溯到上世紀(jì)40年代的洛克希勒公司的臭鼬工廠,該傳統(tǒng)期望在短期內(nèi)達(dá)到高效的結(jié)果。這一做法就是在現(xiàn)有盛行文化以外另起爐灶。這種策略可能會(huì)繁榮幾年,但其實(shí)它們一直游離在企業(yè)主流文化之外。最終這個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)以脫離母公司或者屈從于主流為結(jié)局?!拔覀兊奈幕髿⒘俗罹邉?chuàng)新的努力”便成為了自我應(yīng)驗(yàn)的預(yù)言。最著名的一個(gè)例子是大眾汽車命途多舛的Saturn品牌,該品牌模仿日本汽車,獨(dú)立制造,但最終還是被取代。 “讓專業(yè)人士來(lái)操心企業(yè)文化吧”。工程、金融或者技術(shù)背景的執(zhí)行官在遇到文化危機(jī)的時(shí)候經(jīng)常會(huì)不知所措,于是他們將此重任委派給人力資源部、組織發(fā)展部,或者溝通部門?!斑@個(gè)是‘軟’力量,”執(zhí)行官會(huì)這樣說,“我們要提高員工的參與度?!钡俏幕馁|(zhì)量更多的是企業(yè)“硬”力量(策略、結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)和規(guī)劃)的產(chǎn)物,當(dāng)然也是“軟”力量(信念、觀點(diǎn)、感受、網(wǎng)絡(luò)和共同利益團(tuán)體)的產(chǎn)物。雖然你手下的專業(yè)人士能夠權(quán)衡和管理文化事務(wù),以及給各部門經(jīng)理提出意見,但是他們卻沒有能力鼓舞、執(zhí)行,或者實(shí)施策略和績(jī)效規(guī)則。各個(gè)級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)均有義務(wù)保證行為改變帶來(lái)積極效果。 “文化事務(wù)是最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任”。當(dāng)CEO或者其他高層執(zhí)行官對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行改革時(shí),這一說法顯得尤其有力。但是只靠高層領(lǐng)導(dǎo)是起不了多大作用的。他們需要運(yùn)行如此大的公司,需要作出明智的判斷,這讓他們沒有足夠的精力再去直接鼓舞下屬員工執(zhí)行所要求的具體的規(guī)范和行為。要想改變不受阻撓,高層領(lǐng)導(dǎo)需要下屬領(lǐng)導(dǎo)的配合——尤其是那些和急需改變員工聯(lián)系緊密的基層領(lǐng)導(dǎo)。 有時(shí)這一說法的意義更為廣泛一點(diǎn)。董事們認(rèn)為提高績(jī)效的唯一辦法是用一個(gè)能夠帶來(lái)更新更好改變的人替換現(xiàn)有的CEO。因?yàn)樗麄兤谕苡羞@么一個(gè)人,承諾大家對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面改革——即便是開支昂貴、危險(xiǎn)性高、阻撓大,甚至?xí)粩⊥康匾苍谒晦o。 文化是力量的源泉 在某些極端的典型經(jīng)理人眼中,企業(yè)舊有文化強(qiáng)硬得不可忽視、不可征服、不可理解。當(dāng)之前有過數(shù)次改革失敗經(jīng)歷時(shí),這種想法足夠澆滅所有的變革激情。這種消極的想法使所有的努力變?yōu)榕萦埃吨T東流。 相反,試著運(yùn)用這種文化并且在這種文化中工作卻是明智、實(shí)用以及有效的。這樣做能夠激發(fā)員工的士氣。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)嘗試著去這樣做時(shí),員工會(huì)變得更加士氣高漲。 首先需要轉(zhuǎn)變思維。就像你不能改變一個(gè)人的信仰一樣,你同樣不能強(qiáng)迫員工改變他們工作的思維和感受。相反,你應(yīng)該將注意力放在能夠解決具體實(shí)際問題,和傳遞真實(shí)結(jié)果的行為上。這樣能使員工自己經(jīng)歷思維改變帶來(lái)的效果。真實(shí)經(jīng)歷比邏輯論證更具有說服力。 想象你是一個(gè)從工業(yè)化國(guó)家被派到偏遠(yuǎn)島國(guó)村莊的專家,要去幫助村里的農(nóng)民提高其生產(chǎn)率。你會(huì)試圖全盤改變他們的本土文化嗎?還是你嘗試著去了解他們的想法,從中找出與你的觀點(diǎn)相同的部分,然后說服他們做一些新的嘗試?前一個(gè)方法開始可能會(huì)讓你覺得很了不起,但是很容易失敗——即使不失敗,也需要數(shù)十年才能成功。相反,提供一個(gè)新的解決問題的方式可能產(chǎn)生積極的響應(yīng),當(dāng)取得一定成果時(shí),這些實(shí)踐會(huì)傳播得非??臁8淖兤髽I(yè)內(nèi)部文化也同樣如此。 沙因說:“永遠(yuǎn)把文化當(dāng)做力量的源泉?!痹诂F(xiàn)有的文化中加入一些引人注意的新元素,可以有效加速績(jī)效增長(zhǎng)。比如,即使企業(yè)正在流失部分客戶,致力于客戶服務(wù)這一理念永遠(yuǎn)沒有消失。這一理念可以被加強(qiáng),用來(lái)提高客戶保留率。判斷文化中的有利因素并加以應(yīng)用,刺激重要行為的形成,是區(qū)別成功者和失敗者的能力之一。 一個(gè)公司的文化取決于參與者的專業(yè)技能以及文化背景。電子工程驅(qū)動(dòng)為主的企業(yè)(如惠普)和制藥公司(如輝瑞)的企業(yè)文化截然不同,摩根銀行和金屬加工行業(yè)如通用汽車公司的文化也不盡相同。企業(yè)文化也受到創(chuàng)立者、總部所處的位置、所服務(wù)的客戶、員工的經(jīng)驗(yàn)等各種因素的影響。這就是為什么同一領(lǐng)域的不同公司,企業(yè)文化各不相同卻仍舊大獲成功的原因。 在包羅萬(wàn)象的企業(yè)文化中,有幾個(gè)次文化,每個(gè)次文化都有各自的組成因素。沙因?qū)⒋挝幕譃檫\(yùn)營(yíng)文化(起源于部門經(jīng)理人充分發(fā)揮員工的最大功效)、高級(jí)執(zhí)行官文化和工程文化。一般來(lái)講,次文化側(cè)重于技術(shù)。 為了理解公司文化,你需要密切關(guān)注那些安靜的,有時(shí)隱藏的表現(xiàn)形式,比如走廊上的悄悄話、房間里非正式的協(xié)商,以及遇到問題時(shí)員工互相提供的睿智的指導(dǎo)。上級(jí)的表達(dá)方式是了解企業(yè)文化的重點(diǎn),員工所發(fā)揚(yáng)的工作行為也體現(xiàn)了一個(gè)公司的文化。員工之前合作容易嗎?他們是自己還是小組討論作出決定?他們對(duì)信息公開嗎?他們會(huì)經(jīng)常思考自己從中取得成功或者導(dǎo)致失敗的原因嗎? 當(dāng)你從診斷文化轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘袨椋敲凑?qǐng)盡量關(guān)注那些最關(guān)鍵的能夠提高工作效率的變化,從而加速成功。 從行為變革到文化變革 通過改變行為來(lái)改變文化的許多理論已經(jīng)被實(shí)踐證明。 腳踏實(shí)地。不要想一口吃成胖子。集中尋找能夠幫助你提高組織效率,同時(shí)又和現(xiàn)有文化不沖突的關(guān)鍵行為方式。明確目標(biāo)群體——最需要進(jìn)行行為改變的員工——通過親身示范來(lái)讓他們逐步改變。 通過正式和非正式的渠道加強(qiáng)新行為塑造。向員工說明度量標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)勵(lì)措施,提供過程指導(dǎo),使他們反復(fù)實(shí)踐這些行為,最后親身體會(huì)新行為的價(jià)值。比如,設(shè)置評(píng)價(jià)鑒定標(biāo)準(zhǔn)、薪水總結(jié)、加強(qiáng)培訓(xùn),以此來(lái)加強(qiáng)和獎(jiǎng)勵(lì)期望的行為。同時(shí),開發(fā)非正式的聯(lián)系,塑造員工的責(zé)任感和感情歸屬。當(dāng)挑戰(zhàn)性的意外發(fā)生時(shí),比如殼牌石油的信任危機(jī),就會(huì)有一批員工突破舊制度的限制,想出解決問題的新辦法。 選出新行為實(shí)踐者的模范。首先選出那些最有效率的實(shí)踐者,這些員工表現(xiàn)突出。我們一般稱這種員工為榮譽(yù)制造者,因?yàn)樗麄兊哪7蹲饔米屍渌麊T工爭(zhēng)相進(jìn)行行為改變,并以改變?yōu)闃s。他們能夠驅(qū)使其他員工進(jìn)行同樣的改變。 取得現(xiàn)有文化傳承者的支持。這類人群所處的地位方便他們向他人傳播行為,經(jīng)過教育,可以幫助企業(yè)將那些舊有文化中積極的因素發(fā)揚(yáng)光大。早在2000年,美國(guó)能源企業(yè)Reliant Energy公司在進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)時(shí)就意識(shí)到了文化傳承者的價(jià)值。公司確定了一小部分人為文化傳承者,他們認(rèn)為這部分人可以幫助公司執(zhí)行新的行為,并讓行為成功地固定下來(lái)。然后,通過一系列的培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)措施,以及同級(jí)別人員間的強(qiáng)化作用,該公司成功地讓這小部分人先改變行為。 每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都可以做相似的策略,但是需要注意的是,策略最好簡(jiǎn)單、明確、容易操作,并且不侵犯無(wú)關(guān)人員的利益。假設(shè)你是策略部門的領(lǐng)導(dǎo),正在為措施得不到有效執(zhí)行而苦惱,那么你就可以請(qǐng)最高層領(lǐng)導(dǎo)指派10名執(zhí)行新策略的關(guān)鍵員工——他們的合作是任何一個(gè)戰(zhàn)略措施成功的關(guān)鍵。把這10個(gè)人召集起來(lái),討論他們執(zhí)行新策略時(shí)遇到的困難和障礙,然后盡量想出解決問題的辦法。 運(yùn)用已有的文化。努力維持現(xiàn)有文化中的精華部分。在試圖改變之前,要學(xué)會(huì)正確理解現(xiàn)任規(guī)則能夠保存下來(lái)的原因。在2010年墨西哥海灣石油大泄漏發(fā)生后,許多石油公司都被迫改變他們的安全和環(huán)境行為規(guī)范。這種做法有驚人的難度,因?yàn)楝F(xiàn)存的績(jī)效合同對(duì)時(shí)間和截止日期做了嚴(yán)格的規(guī)定。對(duì)此唯一可行的辦法是重新思考這些限制因素,面對(duì)嚴(yán)酷的挑戰(zhàn),設(shè)計(jì)出能夠增加安全性,同時(shí)又能保證工程進(jìn)度按時(shí)完成的解決方案。在這種狀況發(fā)生時(shí),企業(yè)需要進(jìn)度紀(jì)律、個(gè)人主動(dòng)性,以及面對(duì)困難時(shí)挺身而出的勇氣三者結(jié)合,從而渡過難關(guān)。 以身作則。領(lǐng)導(dǎo)者自己要成為期望行為的親身實(shí)踐者,成為其他員工的模范。2009年,作為通用公司的臨時(shí)CEO,亨得森(Fritz Henderson)必須在通用公司接受政府救濟(jì)之后帶領(lǐng)公司進(jìn)行全面的改革。亨得森經(jīng)常告誡他的員工要做到“個(gè)人和集體都可靠”,意思是說精力要集中在能夠取得經(jīng)濟(jì)效益的活動(dòng)上。他的這一勸誡在他自己行動(dòng)以后才開始起作用。他公布了一個(gè)有拼寫錯(cuò)誤的電子郵件,說快速做出決定比花費(fèi)心思在無(wú)所謂的表面工作上更為重要。 最生動(dòng)的一個(gè)故事是,亨得森收到一份裝訂精美的300頁(yè)的背景知識(shí)冊(cè)子,這個(gè)冊(cè)子是他去美國(guó)國(guó)會(huì)做證詞所需要的文件。第二天,他命令研究團(tuán)隊(duì)停止工作?!皩戇@個(gè)報(bào)告至少需要20個(gè)人花費(fèi)一個(gè)月的時(shí)間。但是我絕對(duì)不會(huì)用到這個(gè)報(bào)告。我寧愿要不完整的信息(也比用這個(gè)沒用的東西強(qiáng))?!?/P> 闡明新行為的具體作用。一個(gè)大型金融服務(wù)公司的新任CEO公布了他覺得最需要先安排的事情之一:管理不確定交易的新辦法,他稱之為采取必要措施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。雖然他一直不停地強(qiáng)調(diào),下面的員工也理解這一問題的重要性,但他們還是需要更多的指導(dǎo)?!拔野凑找?guī)定工作,”有人會(huì)說,“我不明白這個(gè)措施對(duì)我有什么意義。是意味著我應(yīng)該去承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn),還是意味著我應(yīng)該勸告某些人懸崖勒馬?”答案可能是“兩個(gè)都有一點(diǎn)”,領(lǐng)導(dǎo)需要說清楚。 相同的,在縮減成本過程中,員工需要更多的新行為方式的指導(dǎo)。他們今后該如何監(jiān)控成本?怎么檢舉不屬于他們管轄的浪費(fèi)活動(dòng)?如果企業(yè)從國(guó)有企業(yè)開始轉(zhuǎn)型為私營(yíng)企業(yè),則企業(yè)文化更應(yīng)該側(cè)重于客戶服務(wù)。員工該如何改變?應(yīng)該公布哪些能夠加強(qiáng)關(guān)鍵行為的注意事項(xiàng)?哪一領(lǐng)域最為關(guān)鍵? (本文原載于博斯公司季刊《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》,由博斯公司授權(quán)刊登。本刊有刪節(jié)。) |
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