作者：全球商業(yè)經(jīng)典 來源：東西 (http:///)
Q=《全球商業(yè)經(jīng)典》
A= 陳理
上海實力資產(chǎn)管理中心CEO、中道巴菲特俱樂部創(chuàng)始人
文/汪若菡
供
2011年底，67歲的柳傳志開始被人們頻繁地拿來和81歲的沃倫·巴菲特（Warren Buffett）作比較。這里有一個原因是，被認為是實業(yè)報國的柳和投資家巴菲特幾乎是前后腳地選定了自己的繼承人。
柳傳志在2011年11月2日辭任聯(lián)想集團董事會主席，由他多年精心培養(yǎng)的接班人楊元慶接任，而他本人則回到聯(lián)想集團的母公司聯(lián)想控股有限公司。而巴菲特在2011年8月接受美國廣播公司采訪時，透露已經(jīng)決定了未來伯克希爾·哈撒韋公司的CEO，董事會一致通過了這一人選，但究竟是誰還需保密。到了2011年底，巴菲特又選中了一個投資負責人，這個人是投資管理公司Peninsula Capital Advisors的執(zhí)行合伙人韋斯勒（Ted Weschler）。韋斯勒和2010年已被選中的庫姆斯（Todd Combs）如果在未來的運作中不出現(xiàn)重大失誤的話，將會合作管理伯克希爾公司總額為2450億美元的投資組合。
當然，不約而同地選定繼承人并不是柳傳志與巴菲特兩人會被相提并論的主要原因—柳卸任后在各種場合都解釋說，自己喜歡并且采用了巴菲特選繼承人的方式，“把遺囑提前宣布出來，然后進行調(diào)整”。柳傳志說：“為什么要提前宣布出來？就是為了讓這些人一起工作時，能夠檢驗出他們配合得好還是不好?！?/div>
柳傳志和巴菲特對繼承人的很多要求是顯而易見的一致。比如，柳傳志一再強調(diào)自己看重人的誠實品質(zhì)，并且要有執(zhí)行力，按他的話說就是“說到做到”，在這一點上他對楊元慶十分肯定。巴菲特和自己的搭檔查理·芒格都是本杰明·富蘭克林（Benjamin Franklin）的信徒，富蘭克林有句名言是“誠實是最好的策略”，這也是巴菲特和芒格的行事作風。伯克希爾公司的重要企業(yè)文化之一是保護股東利益，據(jù)說，巴菲特對經(jīng)營者最高的贊美就是夸獎對方能以所有者的方式來思考問題。就在2011年，楊元慶貸款從聯(lián)想控股購得7.97億股聯(lián)想集團的股票，耗資約31.48億港元，從一名職業(yè)經(jīng)理人變身為聯(lián)想集團最大的單一自然人股東，持股8.7%-----別管柳在楊元慶甘冒奇險舉債買聯(lián)想股票的事情里到底扮演了什么角色，他在公開場合經(jīng)常大贊后者現(xiàn)在終于變成了聯(lián)想集團的“主人翁”。
不過，柳傳志和巴菲特之間顯然差別相當大。巴菲特在對人的選擇上更傾向于欣賞對方的自然脾性。他在1979年遇到自己的重要合作伙伴盧·辛普森時說，他最喜歡對方的三個地方：機智、有個性、好脾氣。巴菲特認為，好脾氣會讓人更有理性，不容易被情感沖昏頭腦?！八兄m合投資工作的理想氣質(zhì)”，巴菲特說，“他不會從按照或違背大家意志的運作中得到特別的興趣，他喜歡按自己的意志辦事?！卑头铺乇灸艿叵矚g拋棄慣例，避免不加思考模仿的性格，而且試圖為這樣的人創(chuàng)造自由的工作氛圍。
而柳傳志更喜歡讓人“入模子”。這一點與他直到40歲時才迎來中國改革開放的曙光，創(chuàng)辦了聯(lián)想公司密切相關(guān)。經(jīng)歷了“文革”的風風雨雨，體會了在中國這種環(huán)境中辦企業(yè)之不易，柳傳志信奉的哲學是“又要做點事，又要保護自己”。最后這個信念發(fā)展成了聯(lián)想公司著名的格言：“不做改革的犧牲者?！绷鴦?chuàng)辦聯(lián)想時已人到中年，而聯(lián)想集團的生力軍則多是年輕人，讓年輕人吸取自己的經(jīng)驗教訓并在中國復雜的政商環(huán)境里生存下來，成了日后他在調(diào)教繼承人時的主旋律。
1990年前后，柳傳志在處理聯(lián)想公司里一個特別激進的年輕高管孫宏斌時，說了句名言—“辦公司就是辦人”，他還說，選拔年輕人“是公司最艱難的工程”。為了讓他選中的楊元慶獲得中國式智慧并且富于彈性，1996年初，他刻意給血氣方剛的楊元慶來了個下馬威，要求他在一年內(nèi)必須做出幾件妥協(xié)的事情來。柳傳志說話的方式一貫“低開高走”—開始平緩逐漸高昂，但在那天，他批評楊元慶時的調(diào)門之高據(jù)說讓后者當時就憋不住掉了眼淚。
看上去，巴菲特和柳傳志都已經(jīng)獲得了他們想要的繼任者，這能保證他們一手締造的企業(yè)文化基因被準確地傳承下去。柳傳志在卸任時對楊元慶的評價比過去明顯高了一截。他說，楊元慶對PC業(yè)有了“精深”的理解、部署，還有極強的決策力，“這兩年的能力更趨成熟，在董事會中有了很高的威信”，“完全有能力集董事長和CEO的職位于一身”。2009年，柳曾說楊元慶在與董事會溝通上有欠缺。而巴菲特為了讓伯克希爾公司的傳奇式文化生生不息，將這一重任托付給了兒子霍華德·巴菲特—霍華德將接任伯克希爾公司董事長，可以對公司的重要決策發(fā)揮自己的作用。
但不要誤會，對接班人的安排遠非柳傳志和巴菲特兩位大人物的告別儀式。柳傳志說他喜歡巴菲特選繼承人的方法是因為這樣可以“三年一調(diào)整”，遇到問題還能進行補救。柳還制定了一個2014年—2016年將聯(lián)想控股整體上市的計劃，試圖在非IT類的一些行業(yè)，比如農(nóng)業(yè)進行投入，進入實體經(jīng)濟領(lǐng)域。
1995年就開始研究巴菲特的上海實力資產(chǎn)管理中心CEO陳理評論說，聯(lián)想控股現(xiàn)在確實正在向伯克希爾的商業(yè)模式靠攏。陳理同時也是中道巴菲特俱樂部創(chuàng)始人，參加這個俱樂部的投資人都在試圖從解析巴菲特的一舉一動中，掌握其價值投資和長線投資的理念和技巧?！霸诤芏嗥髽I(yè)家從實體經(jīng)濟改為做投資的時候，柳傳志的打算正好相反，他是要把投資賺的錢投到某些實體里面去找人來做。”陳理說，“國內(nèi)另外一個正在這樣做的人是復星的郭廣昌?！?/div>
而霍華德在哥倫比亞廣播公司電視臺《60分鐘》節(jié)目接受采訪時稱，只要還沒有“身埋黃土”，他的父親就不會從伯克希爾公司最高領(lǐng)導者的位子上退下來。沃倫·巴菲特自己也曾說，就是上了天堂，也不會交出公司的管理權(quán)—他曾調(diào)侃道，要通過“降神會”來繼續(xù)管理自己的公司。
Q：巴菲特從2006年開始的尋找接班人計劃在2011年底終于落下帷幕，在這個過程中，巴菲特有沒有對這一計劃進行過調(diào)整？
A：人們對巴菲特找繼承人一直有個誤解，認為他是在2006年才開始著手這一計劃的。但熟悉巴菲特的人會知道，他性格非常謹慎，屬于深謀遠慮型，一貫未雨綢繆。其實早在49歲的時候，巴菲特就開始考慮接班人問題了。
他談道：“早在1979年，老朋友杰克·拜恩和我感到我們應該找個像盧·辛普森這樣的候選人。隨后我們給他作出了一系列重要安排，并許諾提供優(yōu)厚的報酬。當然，我們合作愉快，結(jié)果皆大歡喜?！?/div>
巴菲特看中的繼承人就是盧·辛普森，那時辛普森剛剛進入政府雇員保險公司（GEICO）擔任執(zhí)行主管之一，負責資本運營。當巴菲特一見到辛普森時，就對他的獨立性格和態(tài)度印象頗深。
巴菲特在1986年的年報中公布了辛普森的業(yè)績，他還在1995年致股東的信里提到盧·辛普森，他的原話是這樣的：“他讓我們深具信心，萬一芒格和我發(fā)生不測，伯克希爾立即會有一位極具專業(yè)的人才處理投資事務?！边@個時候，辛普森基本上已被外界看成是巴菲特的繼承人了。他確實是除巴菲特本人以外，伯克希爾唯一能自行作出投資決定的高層。
但是到了2000年，巴菲特70歲，查理·芒格比巴菲特大6歲，而辛普森只比巴菲特小6歲，巴菲特發(fā)現(xiàn)他們彼此之間的歲數(shù)差距太小了。這個時候，他開始決定調(diào)整安排，并且在《華爾街周刊》將其公開。巴菲特最后的決定是把自己一個人的職能分開，變成三個職位：他的兒子霍華德·巴菲特將接任伯克希爾公司董事長，一名CEO將接管這家投資基金旗下的經(jīng)營機構(gòu)，一人或多人管理資本配置和投資組合。當時，辛普森在管理投資這部分，CEO一直空缺。其實，辛普森從來也不覺得自己會接管伯克希爾，他一直對外界說，他覺得巴菲特是那種越活越年輕的人。
到了2006年，巴菲特76歲、芒格82歲、辛普森70歲，原有的接班計劃勢必要調(diào)整。這樣一來，2007年，巴菲特開始對外公開尋找投資方面的負責人，這就有點兒像“美國偶像”的選秀了。當時，很多人都去應聘，有大學教授、投資人，甚至還有4歲小孩。巴菲特是在2010年選中當時39歲的庫姆斯來掌管一部分投資，庫姆斯能控制10億?20億美元的資金，是辛普森退休后留下的。庫姆斯的入選很有戲劇性，實際上他在選秀時落選了，但他后來在恰當?shù)臅r機給芒格寫了封信，芒格看完很欣賞，和他見了面，又把他介紹給了巴菲特。
2011年8月，巴菲特對外宣布說已經(jīng)決定CEO人選，這個人肯定是伯克希爾內(nèi)部的人，但他不肯透露人選。他最新選中的投資主管也露面了，是比庫姆斯大10歲的韋斯勒?，F(xiàn)在看來，韋斯勒和巴菲特更像一點，庫姆斯的經(jīng)驗多集中在金融和保險類企業(yè)，而韋斯勒和巴菲特的知識結(jié)構(gòu)、關(guān)注的領(lǐng)域更類似。
這里比較有趣的一點是，韋斯勒是巴菲特慈善午餐的兩次中標者—韋斯勒在2010年以260多萬美元贏得巴菲特年度慈善拍賣，拍賣獲勝者能夠與巴菲特共進午餐，巴菲特就是在那時注意到韋斯勒的。2011年的拍賣，韋斯勒再次勝出。等于這個人和巴菲特吃過兩次飯，花了500多萬美元找到了一份工作，從巴菲特的粉絲變成了繼承人之一。和庫姆斯不一樣，他是巴菲特主動邀請的，他們彼此都很欣賞對方。巴菲特自己說有一度還比較擔心韋斯勒不愿到伯克希爾來。
Q：巴菲特為什么最終要把自己的繼任者劃分成三個職位呢？
A：巴菲特的解釋是，他很難再找到一個像他或者芒格一樣具有獨特的“交叉經(jīng)驗”的人。巴菲特有特殊的才能，在商業(yè)和投資兩個領(lǐng)域都能從容地做出正確選擇。這種職位的劃分其實不是心血來潮，巴菲特是個非常深謀遠慮的人，他在20世紀80年代就在政府雇員保險公司（GEICO）里做了實驗。當時，政府雇員保險公司的管理架構(gòu)就是分成三塊來運作的：辛普森是首席投資官，有一個人做CEO，巴菲特擔任董事會主席。事實證明這個架構(gòu)運營得相當行之有效，所以巴菲特才會把它復制到伯克希爾公司里來。
至此，巴菲特的接班人架構(gòu)應該已經(jīng)基本確定：投資官從外面找，CEO和董事會主席是內(nèi)部產(chǎn)生或他的兒子，他們都是最了解巴菲特性格和企業(yè)文化的人。
Q：巴菲特煞費苦心地采用這種人事安排，最后想在伯克希爾傳承下來的是什么？
A：巴菲特最想傳承的其實是價值觀和商業(yè)模式。這兩個在伯克希爾公司里其實是不可分的，如果非要二選一，在巴菲特這里，他要傳承下去的主要是價值觀。
巴菲特的企業(yè)文化核心可以概括為四個方面：
第一就是正直誠實，這是巴菲特個人和企業(yè)文化的基礎(chǔ)。巴菲特和芒格都信奉本杰明·富蘭克林的那句話：誠實是最好的策略。一般人會把誠實理解為美德，但所謂日久見人心，巴菲特所做的是長線投資和價值投資，不是賺了錢就跑，對他來說，保持誠實確實也是策略。這一點其實是美國中西部的文化，和現(xiàn)在華爾街的金融文化迥然不同；
第二個是股東導向，從所有者的角度思考問題。伯克希爾公司的文化一向強調(diào)保護股東利益，與股東之間是合作伙伴關(guān)系。巴菲特要求經(jīng)營者要能從所有者的角度去思考問題，這個其實跟一般職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)有所不同。巴菲特一般收購一個企業(yè)80%左右的股票以后，會把剩下的一些股票留給這個企業(yè)的管理者，也是希望讓對方有所有者的心態(tài)。而且股東導向的本質(zhì)是長期的價值導向，這和那些為短期盈利所驅(qū)使的公司完全不同；
第三，伯克希爾企業(yè)文化的特點其實和巴菲特的投資理念和經(jīng)營哲學有關(guān)系，就是與贏家共事。巴菲特覺得成為贏家很簡單，就是與之共事。他的并購策略是用合理的價格去并購優(yōu)秀企業(yè)，而不是以優(yōu)秀的價格去購買平庸的企業(yè)。他選來的投資經(jīng)理和選中的企業(yè)都是最后能在競爭中勝出的贏家；
第四，其實跟第三點有關(guān)，就是充分授權(quán)，無為而治。巴菲特收購一個企業(yè)后很少干涉對方?jīng)Q策。因為你既然認為對方是贏家，就沒有必要插手對方的事務，這就好像不能讓一個外行去教姚明打球一樣。所以你會發(fā)現(xiàn)巴菲特平時的管理方法有點像中國的無為而治。但這里其實還涉及到伯克希爾公司文化里很重要的一點，就是忠誠和信任。巴菲特和他的投資經(jīng)理彼此信任，能夠彼此承擔責任。巴菲特曾經(jīng)說：“我什么事情都不做，就是對伯克希爾公司的最大貢獻。”但這必須是在前面三點都成立的前提下才能做到的。
要想把這四點都傳承下去，唯一的辦法就是找對人。在巴菲特的繼承人里，一個是兒子，CEO是內(nèi)部選出的。他的兒子更類似企業(yè)文化守護者的感覺，不涉及具體業(yè)務，但擁有一定的表決權(quán)，1993年就加入了董事會，跟其他董事的關(guān)系都很好。有重大事件，他會維護巴菲特的企業(yè)文化。首席投資官因為業(yè)務等原因，可以從外面找，但還是要符合巴菲特對人的性格要求，因為巴菲特對手下的投資經(jīng)理一直是充分授權(quán)，他只看月度結(jié)果。伯克希爾公司內(nèi)部最重要的就是這種自由和家庭式的氣氛。如果不找對人，就無法保持這種信任和自由的氣氛。
Q：之前，柳傳志曾經(jīng)談到過，自己要把聯(lián)想的企業(yè)文化注入聯(lián)想控股的子公司里去。如果說柳傳志現(xiàn)在與巴菲特的理念接近的話，這種企業(yè)文化有可能通過他選的職業(yè)經(jīng)理人或者控股公司的組織結(jié)構(gòu)傳遞到子公司里去嗎？
A：巴菲特的伯克希爾公司就像一個投資控股公司，他收購子公司所持股票一般都是達到80%或超過，但每個子公司都獨立運作。伯克希爾公司的組織結(jié)構(gòu)是扁平化的，就兩層，而且巴菲特對管理團隊充分授權(quán)。很多子公司在被收購后的感覺跟沒被收購一樣，只不過原來他們是跟銀行貸款，現(xiàn)在換成去找巴菲特借錢。巴菲特無論選公司還是選人都遵循一個標準，就是要認可這個公司的文化和管理層的人品才會收購。所以你可以說文化就是這樣傳遞的，也可以說是物以類聚人以群分。
當然巴菲特也在很多上市公司里參股。伯克希爾一開始在上市公司里參股的業(yè)務占其業(yè)務的70%，收購或兼并的子公司占到30%，慢慢地，兩者比例逐漸調(diào)轉(zhuǎn)過來，股票投資現(xiàn)在只占伯克希爾公司不到20%的業(yè)務。巴菲特參股的公司一般都是商業(yè)模式很穩(wěn)定的公司，比如寶潔，包括他最近參股IBM。他是看好IBM現(xiàn)在的商業(yè)模式更類似服務類公司，而不像他過去不想碰的變化太快的科技股了。但這幾年，芒格也總結(jié)說，伯克希爾公司對科技股的力量有所低估，他們的分析框架也會做調(diào)整。但是他們總體選公司和股票的核心思想沒有變，還是要找有持續(xù)競爭優(yōu)勢和穩(wěn)定商業(yè)模式的公司。
特殊情況下，巴菲特也不是對所收購或者參股的公司完全不干涉，他收購過美國NetJets飛機租賃公司的部分股票，因為業(yè)績太差持續(xù)虧損，最后他派索科爾去接管。還有可口可樂公司，1999年前后，他也推動了可口可樂換CEO和大裁員。
總的來說，巴菲特確實無意去改變什么人或者什么公司，而是比較信奉無為而治。他現(xiàn)在參股的公司少，并購的公司多，這樣也是為了能比過去更容易地傳遞他的價值觀。
Q：巴菲特的這種投資理念難道從來沒有出過錯嗎？比如他在中國投資比亞迪，而比亞迪在過去一段時間的財報很不好看，這是否說明巴菲特的這種投資模型也可能出現(xiàn)大問題？
A：巴菲特一直是個價值投資者，他的價值投資之道最重要的有三點：第一是安全邊際的概念，安全邊際使投資者有犯錯空間；第二是價值投資者的真正優(yōu)勢在于遠見，他看得長遠，也懂得時間的力量，一般而言，他對一個公司最少會看其10年的發(fā)展不為短期因素所干擾； 第三，就是這種方法根植于對心理學的了解，不受市場情緒和價格波動的影響，理性地做出判斷和決策。
芒格和巴菲特都認為太陽能和新能源是人類能源問題的終極解決方案，而且他們看到的是比亞迪除了在電池方面有優(yōu)勢外，其在儲能電站和電子技術(shù)方面也有優(yōu)勢，還有垂直整合形成的成本優(yōu)勢。比亞迪汽車的特點是提供合資品牌的質(zhì)量，價格比前者低一半，但近幾年它發(fā)展太快了，出現(xiàn)了一些管理和不協(xié)調(diào)的問題，但從長線看，其優(yōu)勢還在，應該還是沒問題的。
