人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，而激勵是人力資源的重要內容。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意率，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去?？梢哉f激勵機制運用得好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

    1.什么是激勵

    激勵是指激發(fā)人的動機和內在動力，鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的心理過程。也就是說，激勵在本質上就是激發(fā)、鼓勵和努力調動人的積極性的過程。作為管理手段的激勵，是利用人的需要的客觀性和滿足需要的規(guī)律性，在幫助組織成員滿足需要的同時，促使?jié)M足需要的行為朝著實現(xiàn)組織目標的方向運動。激勵手段的運用，賦予了管理活動以主動性的特征。因為激勵是激發(fā)人的內在動力，使人的行為建立在希望、愿望的基礎上的。這樣一來，人的行為就不再是一種外在的強制，而是一種自覺自愿的行為。這一定義包含以下幾方面的內容:

    激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內在性需要。

    科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合企業(yè)期望的行為進行懲罰。

    激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說過如何激勵員工：鍥而不舍。

    信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。

    激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。

    正確理解激勵，建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題。反觀國內企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。從電力企業(yè)來看，電力企業(yè)的平均薪資已處于上游水平，待遇也不錯，但應該看到這些年流入電力企業(yè)的高端人才極少，而電力企業(yè)內的高級人才“跳槽”的卻不少，為什么較高的薪資卻留不住“人才”呢？之所以存在這種現(xiàn)象，是因為當前電力企業(yè)的激勵機制存在兩大誤區(qū)：

    其一，過分夸大和依賴“錢”的激勵作用。

    在社會的印象中，電力企業(yè)似乎就意味著高薪、高福利，但美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論已明白地告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿。但是即使獲得滿足，物質激勵的作用往往是有限的、不能持久的。當人的物質要求在一定高度上獲得滿足后，他必然轉向其他的訴求。因此，要調動員工的積極性絕非僅靠物質激勵就能奏效的，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意給予員工表揚、認可等精神激勵，給予員工成長、晉升、挑戰(zhàn)性的機會等。

    其二，把“職銜”作為一種激勵。

    電力企業(yè)中薪資、待遇的高低是和“職銜”的高低完全緊密聯(lián)系在一起的。這就造成干了出色的工作如果沒有相應的“職銜”，就不能得到相應的待遇，而只要擁有了“職銜”即使工作平平也能夠得到好的待遇。這勢必引起企業(yè)內部的矛盾和不平衡。利用“職銜”作為激勵的另一個危害是：企業(yè)中高級“職銜”畢竟是極少數(shù)，也就是說只有極少數(shù)人能夠獲得這一“職銜”，而其他人不可避免地感到失望，甚至產生怨氣，而不斷地用“職銜”激勵的副作用使“職銜”被濫用。企業(yè)在建立激勵機制及實施的過程中要使激勵機制隨著企業(yè)的發(fā)展不斷更新完善，更加科學、更加有效。另外要充分認識到建立正確有效的激勵機制的關鍵在于該激勵機制要不斷滿足企業(yè)和個人的發(fā)展需要。只有同時滿足企業(yè)和個人雙重發(fā)展需要的激勵機制，才是真正有生命力的激勵機制。才能留住人才、調動員工積極性，使企業(yè)進入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)中。

    因此，在設計激勵機制時，不能只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。激勵要有針對性，在不同的組織結構中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發(fā)展階段，激勵因素也會有所不同。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。激勵要建立在客觀的評估之上，有了準確的評估才能有針對地進行激勵，才能更有效。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待。

    美國企業(yè)家巨子艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調動員工積極性”。而調動員工積極性，正是管理激勵的主要功能。激勵涉及了一個組織的各個方面，值得從各個角度進行深入的研究。

    2.激勵的原則

    目標結合原則：在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。

    物質激勵和精神激勵相結合的原則：物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

    引導性原則：外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。

    合理性原則：其一，激勵的措施要適度。要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適當?shù)募盍?；其二，獎懲要公平。其三，從全局出發(fā)，不能頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不能光治標，要治本，從根本上解決問題。其四，整個激勵活動要協(xié)調一致，認識要統(tǒng)一，措施要得力，方法要得當，尤其不能相互矛盾。

    明確性原則：包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

    時效性原則：要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

    正激勵與負激勵相結合的原則：所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是有目的的、必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

    按需激勵原則：激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

    3.激勵的方法

    目標激勵：目標激勵就是把企業(yè)的需求轉化為員工的需求。為了解除這一需求給員工帶來的緊張，員工會更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

    上海電力安裝第二工程公司從促進員工發(fā)展，確保公司目標的實現(xiàn)方面著手，在公司年度人才建設推進暨立功競賽動員大會宣布授予施勇等五人為公司首席技師、汪亮等十人為公司技能狀元稱號的決定。公司按職工不同層次和類型來推行加大激勵力度，為人才搭舞臺，采用“搭臺子、給位子、壓擔子”的方法，公司的每一位員工前面都有一塊看得到的蛋糕，只要努力工作就可以得到。而公司也會創(chuàng)造一切條件幫助員工達到目標，從而使公司“首席技師、技能狀元”人才輩出，公司施工能力也徹底上了一個臺階。

    物質激勵：就是從滿足人的物質需要出發(fā)，對物質利益關系進行調節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向。物質激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經濟條件下，物質激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調動員工的勞動熱情有很大的作用。

    情感激勵：情感激勵即不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每一個人都需要關懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力。

    負激勵：根據(jù)美國心理學家斯金納的激勵強化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。正激勵是使個體的符合組織目標的期望行為為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性。負激勵就是使個體的違背組織目標的非期望行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移。在組織工作中，正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產生無形的正面行為規(guī)范。

    差別激勵：人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。

    公平激勵：公平激勵源出于美國心理學家亞當斯的公平理論。這種理論認為：下屬的工作動機和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會把自己的貢獻和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻和報酬相比較。當這種比值相等時，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導致不滿，產生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。運用公平激勵，要做到努力滿足激勵對象的公平意識和公平要求。

    信任激勵：信任激勵就是領導者要充分相信下屬，放手讓其在職權范圍內獨立地處理問題，使其有職有權，創(chuàng)造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”。

    心智激勵：在沒有激勵措施下，下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%，而當他受到激勵后，其工作能力可以提升到80%～90%，所發(fā)揮的作用相當于激勵前的3到4倍。下屬的潛能不被激勵，藏著就是無能。而下屬的潛能對領導者來說是沒有用的，領導者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領導者應將下屬的潛能進行激發(fā)使之變成效能。這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創(chuàng)造力的開發(fā)，激勵心與激勵智要結合起來。

    4.激勵的機制

    激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。根據(jù)激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容：

    誘導因素集合：誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。

    行為導向制度：它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標服務的。

       行為幅度制度：它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式：

    其中：

    M—激勵力量，這是指調動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。

    V—目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要其價值的大小。

    E—期望值，這是指根據(jù)以往的經驗進行的主觀判斷，達成目標并能導致某種結果的概率。

    對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。

    行為時空制度：它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內發(fā)生。

    行為歸化制度：行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（OrganizationalSocialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規(guī)范和達不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規(guī)范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。

    以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導向、規(guī)范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣才能進入良性的運行狀態(tài)。

    我國企業(yè)和各類企業(yè)人力資源管理模式的選擇和形成，顯然既不能照搬美國西洋模式亦不適合小國東洋模式，而要繼承以“天下主義”為精髓的大中華優(yōu)良文化傳統(tǒng)，基于“社會主義發(fā)展中大國”人力資源豐富，但人力資本貧乏的現(xiàn)實國情和轉型期漸進式企業(yè)制度改革的特殊邏輯，同時總結汲取人力資源管理方面的文明成果為我所用，從而走出自己的企業(yè)人力資源管理成功之路。

    首先，必須要遵循激勵的原則；其次，切合實際并靈活的運用各種有效的激勵方法；最后，建立科學、完善的激勵制度。對一個企業(yè)來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：

    吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來。

    開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。

    留住優(yōu)秀人才。

    造就良性的競爭環(huán)境。

    員工激勵是企業(yè)的永恒話題！正如國家電網公司黨組書記、總經理劉振亞在“自覺履行社會責任促進和諧社會建設”中所提出：要建立健全促進員工履行社會責任的激勵與約束機制，保障廣大員工推進社會責任工作的積極性、創(chuàng)造性與有效性。員工激勵是企業(yè)常勝不衰的法寶！關于如何更有效地在企業(yè)內部實施激勵管理，眾多學者、專家和企業(yè)管理人員在這方面都有著諸多更深刻的研究、探討。