B公司是利潤可觀的國有企業(yè)，員工工作技術(shù)含量不大、難度不高，收入較好，工作輕松穩(wěn)定，由此便衍生出一些消極狀態(tài)，如不愛學習、不思進取、索取太多、抱怨過多等。

    新來的領(lǐng)導是個文化人，博覽群書、知識淵博，非常重視企業(yè)文化建設(shè)。在看到員工這種自我滿足、止步不前的心態(tài)后，他提出了一條硬性的規(guī)定：開展讀書活動。

    他親自為員工推薦好書，并要求員工寫讀后感，還要進行相關(guān)考試。開始的時候，很多員工都不理解，但迫于領(lǐng)導的壓力，沒有辦法，只能遵照規(guī)定行事。于是，全體干部職工堅持學習，每個月寫心得體會，公司還將員工的讀后感進行評比。

    該活動推行一段時間之后，收效頗好。員工開闊了眼界，改變了對待工作的態(tài)度，工作積極性增強，有了主人翁的意識；并且，學習的意愿也大大提高，變“被動學習”為“主動學習”，變“領(lǐng)導規(guī)定學”到“自己要求學”；很多員工還接受了在職學歷教育。

    有員工在讀書筆記中寫到：“讀書活動讓我明白，一個敬業(yè)者首先得點燃工作熱情……接著要踏實做好做精工作……然后勉勵自己做得更好……”

    如果沒有領(lǐng)導的要求，沒有相關(guān)的考核，學習――這件個人化的事情，不會成為B公司全體員工共同的事情，也不會激發(fā)員工強烈的求知欲。

    深化期如何讓員工認同

    認同指由于情感上與群體或他人的密切聯(lián)系，從而接受某種觀點或做出某種行為反應(yīng)。認同階段的員工接納企業(yè)文化是自愿的，不是迫于外在的壓力。他們表現(xiàn)出與企業(yè)文化相一致的行為，不是權(quán)宜之策，而是來自內(nèi)心情感的變化，也就是說，員工認同公司的企業(yè)文化，主要依賴于員工與公司、與集體、與他人情感上的聯(lián)系。

    認同性管理的要點是培養(yǎng)團隊意識，加強溝通與協(xié)作，密切員工之間的聯(lián)系；培養(yǎng)員工對集體的好感，對公司的好感。該階段企業(yè)文化建設(shè)要點：

    1、高層領(lǐng)導健全公司內(nèi)部溝通機制，為各部門提供溝通交流的平臺，為建設(shè)公司范圍內(nèi)的大團隊打好基礎(chǔ)。

    2、部門領(lǐng)導要以人為本管理下屬，及時激勵和表揚，激發(fā)引導下屬的熱情，建設(shè)好本部門的小團隊。

    3、圍繞企業(yè)文化建設(shè)的目標，舉行各種集體活動，如拓展訓練、公司典禮、主題晚會、經(jīng)驗交流會等。對W公司的問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些集體活動被員工認為最能凝聚人心。

    推薦案例：“刺頭”營銷團隊

    W公司機關(guān)作風比較嚴重，溝通機制不順暢，除了有業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門之外，各個部門之間幾乎很少來往。雖然W公司的企業(yè)文化建設(shè)一直都強調(diào)團隊精神，但公司內(nèi)部的大團隊意識依然比較弱，倒是幾個基層的小團隊建設(shè)頗有成效，例如基層的營銷部，被公認為是最團結(jié)的團隊。

    該部門組建之初條件非常艱苦，硬件設(shè)施落后，軟件服務(wù)跟不上。員工都是從其他各部門調(diào)來的“刺頭”，是一些很有個性、難以管理的員工。經(jīng)理在剛接手這個部門時感覺很頭疼，臨危受命的他決定先從部門內(nèi)部氣氛抓起。他深深懂得以人為本的重要性，當員工取得一個小小的進步時，他就會抓住機會，及時給予表揚，激發(fā)員工更大的工作熱情；當員工犯錯誤時，他并不是嚴厲訓斥，定罪罰責，而是與員工共同討論改進的辦法。他還非常關(guān)心員工的生活，力所能及地幫助他們。他提倡集思廣義，廣開言路，在他面前，員工說話無需掩飾，可以暢所欲言。在他的帶領(lǐng)下，部門內(nèi)部事務(wù)民主，員工之間互幫互助。有一次，一個年輕的員工在客戶面前碰壁，流下了委屈的淚，另一位經(jīng)驗豐富的員工幫助他出謀劃策，使他順利擺平了這個客戶。

    正是當初這樣一個別人眼中的“刺頭”團隊，考核時不僅超額完成了公司下達的營銷任務(wù)，并且以其團結(jié)合作的精神榮升為公認的和諧團結(jié)的集體。

    該部門一位員工說，雖然基層的條件不如機關(guān)，但他非常樂意呆在這個部門，他不圖別的，就圖在這里能夠想說啥就說啥，圖這里的人際關(guān)系。

    營銷部的員工基于對部門的認可和歸屬，而表現(xiàn)出互相團結(jié)、相互協(xié)作的精神。他們的行動是W公司所倡導的團隊精神的最好的體現(xiàn)。

    提升期如何讓員工內(nèi)化

    內(nèi)化指由于獲得新的認知信念，所發(fā)生的完全的觀念改變或表現(xiàn)出相應(yīng)的行為反應(yīng)。內(nèi)化階段的員工對企業(yè)文化的認識是一種新價值觀的獲得，是自覺地將公司所倡導的價值觀等同于自己的價值觀。內(nèi)化階段的員工接受企業(yè)文化既不依賴外在的壓力和規(guī)定，也不依賴自己與集體、與他人的關(guān)系，而是自己的信念。員工內(nèi)化了公司的文化理念，其所表現(xiàn)出來的與企業(yè)文化相一致的行為會更穩(wěn)定、更持久。

    內(nèi)化管理的要點是員工的信念。將企業(yè)文化變成員工的信念是一項長期而復雜的工程，不是單純宣貫?zāi)芙鉀Q的問題。需要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，員工的發(fā)展與公司相一致；建立良好的激勵機制；領(lǐng)導們帶頭表率、震憾人心，模范們樹立典型、值得學習，全體員工積極參與、自發(fā)實踐。該階段企業(yè)文化建設(shè)要點：

    1、幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。員工的職業(yè)發(fā)展與公司發(fā)展相一致，對企業(yè)及其文化的認可度會更高。

    2、建立、健全激勵機制。員工在公司能獲得歸屬感、成就感，那么，主觀上更愿意在公司長期發(fā)展，自覺踐行企業(yè)文化理念。

    3、領(lǐng)導表率，言傳身教。企業(yè)文化很大程度上體現(xiàn)了企業(yè)領(lǐng)導的思想和價值觀，領(lǐng)導的態(tài)度觀念和處世原則對員工理解并踐行企業(yè)文化起著非常重要的作用。

    4、樹立典型，推廣模范。深入剖析并大力推廣企業(yè)文化建設(shè)過程中涌現(xiàn)的典型事例和模范人物，鼓勵員工向他們看齊。

    5、舉辦企業(yè)文化相關(guān)活動時，盡量為員工提供參與的機會。親自參與，能大大提高員工實踐企業(yè)文化的積極性。

    推薦案例：以身作則的領(lǐng)導

    Y公司提倡廉潔自律。一把手曾經(jīng)在全員大會上發(fā)言，要求員工一定要自律，要廉潔，并且向全體員工承諾從自己做起。

    作為一把手，他遵守信用，信守諾言。有一次，該公司一名員工與家人在飯店用餐，聽到附近的飯桌上有人在議論他們公司的領(lǐng)導：“Y公司的一把手確實不錯，挺正的，上次我找他辦事情，事情辦完了，我買東西給他，他一樣都沒收，全給退回來了，還說這是公事公辦。確實是位廉正的領(lǐng)導?！闭f話的人并不知道旁邊就坐著Y公司的員工。這位員工在外面聽到別人如此稱贊自己的領(lǐng)導，自豪和敬佩之情油然而生。

    還有一次，領(lǐng)導帶領(lǐng)大家一起植樹，有一方區(qū)域地質(zhì)較硬，非常難挖，去那里挖坑的人很少。一把手見了，親自在那邊挖起來。旁邊的一位員工見了過意不去，就勸道：“×總，您去別的地方吧，這里太難挖了?！币话咽謪s說：“在哪里挖都是一樣的?！?/DIV>