第十三章 處理與下屬的矛盾的方法
 
　　□處理與下屬矛盾的方法

　　作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，在利益、思想、方法等方面，難免會(huì)與下屬發(fā)生這樣那樣的矛盾。

　　領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間發(fā)生矛盾沖突，其原因可以說(shuō)是多方面的，有其本身素質(zhì)的缺陷，有思想和工作方法的不當(dāng)，還有彼此雙方交談、協(xié)調(diào)、溝通不及時(shí)和在利益處理上的不公正等等。

　　由于這些原因，可以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間發(fā)生矛盾是不可避免的，問題在于怎樣處理這些矛盾，才能收到更好的效果。

　　處理好與下屬之間的矛盾，首先要培養(yǎng)寬容攬過的精神，要有容人所短的胸懷，豁達(dá)大度；其次要理解體諒下屬在與你發(fā)生矛盾后的那種難過、后悔、自責(zé)、羞愧、惶恐等心理，要明白下屬的心情可能比你的心情更沉重。只有這樣能攬過錯(cuò)，勇?lián)?zé)任，分解壓力，才能盡快化解你們雙方的對(duì)立情緒，消除相互的矛盾。

　　還須指出的是，既然上下級(jí)間出現(xiàn)矛盾是在所難免的，就不要以一時(shí)一事來(lái)否定一個(gè)人，抹殺他的功績(jī)，看人看主流、看本質(zhì)，不要犯以偏概全的錯(cuò)誤。同時(shí)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，寬容不苛求不等于放任自流，對(duì)于那些不能容忍的頂撞，還是要黑下臉來(lái)，采取必要的措施，給以猛烈的打擊。否則，你就會(huì)威風(fēng)掃地，永遠(yuǎn)也管理不好下屬。

　　1．弄清發(fā)生矛盾的原因

　　領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間，多數(shù)情況是融洽和諧的，但也不乏沖突現(xiàn)象的發(fā)生，其場(chǎng)面常常令人尷尬：雙方唇槍舌劍，互相指責(zé)，不歡而散。這種現(xiàn)象輕則引起群眾議論，影響領(lǐng)導(dǎo)者的威信和形象；重則招來(lái)滿城風(fēng)雨，使領(lǐng)導(dǎo)者難以開展工作。

　　發(fā)生矛盾的原因可能是多方面的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行具體分析，但從領(lǐng)導(dǎo)者方面檢查，多與對(duì)矛盾處理失當(dāng)有關(guān)。這通常表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　(1)過于自信而不能容忍下屬的意見

　　如果在某一問題上，與下屬意見不一致，并且是在下屬意見正確的情況下，由于中層領(lǐng)導(dǎo)自以為是，固執(zhí)已見，最容易造成沖突現(xiàn)象發(fā)生。

　　(2)批評(píng)與事實(shí)不符或者出入較大

　　在這種情況下，下屬通常要為自己辯解，如果中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為下屬“不虛心”、“不接受批評(píng)”，極易引起沖突。

　　(3)與下屬缺乏及時(shí)的溝通

　　“冰凍三尺，非一日之寒?！比绻聦賹?duì)中層領(lǐng)導(dǎo)的某些言行早已不滿，久而久之，矛盾越積越大，就容易在某件事情上發(fā)生沖突。

　　(4)待人處事有失公平

　　“不平則鳴”，同樣的問題出在不同的人身上，如果中層領(lǐng)導(dǎo)不能一視同仁也是引起下屬不滿，進(jìn)而引起沖突的常見原因。

　　2．處理矛盾的方法

　　一旦發(fā)生沖突，領(lǐng)導(dǎo)者該怎么辦呢？首先要弄清原委。沖突發(fā)生之后，領(lǐng)導(dǎo)者的當(dāng)務(wù)之急，是要迅速查明原因，以便對(duì)癥下藥。然后根據(jù)不同情況、不同對(duì)象，采取不同的方法進(jìn)行處理。其主要方法有以下幾種。

　　(1)以理服人

　　如果對(duì)方的意見有可取之處，被頂撞的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)以寬廣的胸懷和誠(chéng)懇的態(tài)度，主動(dòng)接受其意見，切不可明知自己不對(duì)，還裝出一副正確的樣子，盛氣凌人，根本不把下屬的意見當(dāng)作一回事；如果對(duì)方的意見是錯(cuò)誤的，被頂撞的領(lǐng)導(dǎo)者也不能因?yàn)樽约旱囊庖娬_就任意地訓(xùn)斥人。而是要針對(duì)對(duì)方錯(cuò)誤的地方，曉之以理，動(dòng)之以情，耐心地說(shuō)明和解釋，使對(duì)方心服口服。

　　(2)以靜制動(dòng)

　　上下級(jí)發(fā)生沖突時(shí)雙方往往都心情激動(dòng)，精神緊張，有的甚至失去理智、不能自制，因而會(huì)出現(xiàn)言辭過激、聲音過大等現(xiàn)象。對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡量努力克制自己的情緒，始終保持冷靜的態(tài)度，仔細(xì)分析下屬頂撞的意見后，再選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。只有這樣，才能避免矛盾的擴(kuò)大和發(fā)展，變被動(dòng)為主動(dòng)。

　　(3)以柔克剛

　　有的下屬脾氣暴躁，性情急切，城府不深，對(duì)某些自己看不慣或不合自己口味的事情常常發(fā)牢騷。你一批評(píng)他就跳，有的甚至故意用激將法，引你發(fā)脾氣，動(dòng)肝火。對(duì)這種人的頂撞不要以硬碰硬，而應(yīng)采取委婉的態(tài)度，先在表面上將他的頂撞意見接受下來(lái)，然后再把他往正確的方向引導(dǎo)，待他火氣漸息，再言輕意重地指出他的不對(duì)之處。由于這種人大都心直口快，所以一旦他們明白了事理，也就不會(huì)固持已見了。

　　(4)嚴(yán)辭駁斥

　　有些下屬因?yàn)闆]有達(dá)到個(gè)人目的，存心要找茬兒，刁難領(lǐng)導(dǎo)，明知自己不對(duì)，卻要強(qiáng)詞奪理，無(wú)理取鬧，瞎頂亂撞。對(duì)這種人不能讓步，而應(yīng)義正詞嚴(yán)，對(duì)他進(jìn)行嚴(yán)肅的批評(píng)。

　　(5)旁敲側(cè)擊

　　有的員工依仗自己有后臺(tái)、有靠山，不把領(lǐng)導(dǎo)者放在眼里；有的則以為自己資歷深、年齡大，擺老資格，瞧不起比自己年輕的領(lǐng)導(dǎo)者。這些人遇上領(lǐng)導(dǎo)者批評(píng)時(shí)，少不了要發(fā)生頂撞現(xiàn)象，以為你奈何他不得。對(duì)待這種頂撞，既不要輕易地讓步，也不要針鋒相對(duì)地反斥，而應(yīng)從側(cè)面入手指出他的不對(duì)，言在此而意在彼，表面上我不氣不惱，但言辭話語(yǔ)中卻是非分明。這樣做，既不傷他的自尊心，照顧了他的面子，又使他明白了道理。

　　除了采取以上的方法之外，領(lǐng)導(dǎo)者還要有一定的高姿態(tài)。沖突發(fā)生以后，雙方可能都余氣未消，下屬見到你時(shí)，也許會(huì)把頭一扭，匆匆而過。這時(shí)，你大可不必介意，應(yīng)主動(dòng)同對(duì)方打招呼，并主動(dòng)征求對(duì)方的意見，有些人“吃軟不吃硬”，你以這種高姿態(tài)對(duì)待他，也許很快就會(huì)化干戈為玉帛。

　　許多善于緩解和正確處理沖突現(xiàn)象的領(lǐng)導(dǎo)者，還與以前頂撞過自己的下屬結(jié)成了知心朋友，甚至“不打不相識(shí)”，從而發(fā)現(xiàn)了下屬的某些長(zhǎng)處，以后還委以重任。隨著領(lǐng)導(dǎo)者藝術(shù)和思想修養(yǎng)的提高，不僅下屬頂撞領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn)象會(huì)逐漸減少，即使出現(xiàn)了也會(huì)得到妥善圓滿的解決。

　　□處理反對(duì)意見的八種方式

　　領(lǐng)導(dǎo)者在處理反對(duì)意見時(shí)，可采用以下八種方式：

　　1．傾聽法

　　利用傾聽技巧，領(lǐng)導(dǎo)者可以不著痕跡地引導(dǎo)對(duì)方積極地采納自己的意見，接納自己的觀點(diǎn)。

　　傾聽并不困難。傾聽的主要原則有四個(gè)：

　　(1)沉默是金：讓對(duì)方暢所欲言，縱然你不同意他的觀點(diǎn)，也不可急著打斷對(duì)方的話，一定得耐住性子聽他全部說(shuō)完。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能知道他抗拒自己的真正想法。

　　(2)認(rèn)同回應(yīng)：適時(shí)對(duì)對(duì)方的話表達(dá)你的認(rèn)同，可以使對(duì)方很安心地說(shuō)出真實(shí)感受，進(jìn)而使對(duì)方能夠和你一樣平心靜氣，公平衡量所爭(zhēng)論事情的利弊，改善雙方原本對(duì)立的關(guān)系。

　　(3)設(shè)身處地：真誠(chéng)地從對(duì)方的角度去聽出他話中的弦外之音。在設(shè)身處地為別人著想之前，先得放棄自己的成見。

　　(4)用心去聽：去除來(lái)自你思想、情緒和感覺中所有的雜念，使自己完全專注于對(duì)方的言詞、動(dòng)作和表情。如此，你的傾聽必收事半功倍之效。

　　面部表現(xiàn)出尊敬、驚喜、欣賞等真實(shí)、自然的表情。這種傾聽法很快就會(huì)變成你領(lǐng)導(dǎo)魅力的一部分，只要熟練地運(yùn)用這種充滿善意的傾聽技巧，你將在處理反對(duì)意見時(shí)更能得心應(yīng)手。

　　2．感受法

　　“先處理對(duì)方的心情”，這種手法就叫作感受法。你可以向?qū)Ψ秸f(shuō)：“我能夠體會(huì)您的立場(chǎng)。”或者說(shuō)：“我可以了解您的感受?！蹦氵@樣對(duì)對(duì)方的觀點(diǎn)表示心領(lǐng)神會(huì)，他就會(huì)產(chǎn)生好像疑惑將逝之感。如此，你就能在反對(duì)意見盡消的情況下，輕而易舉地再進(jìn)行組織管理了。

　　3．不理會(huì)法

　　發(fā)覺對(duì)方提出的反對(duì)意見與正進(jìn)行商談的主題無(wú)關(guān)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用不理會(huì)法，直接輕描淡寫地帶過，不必處理，立刻進(jìn)行主題的敘述。

　　有一點(diǎn)要特別注意的是：要是對(duì)方重提老問題，就不可再等閑視之了。

　　4．反問法

　　當(dāng)對(duì)方反對(duì)意見不明確時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用反問法澄清和確認(rèn)問題的內(nèi)容，再進(jìn)一步講解。這個(gè)方法可以讓反對(duì)者將他的見解、看法說(shuō)得更具體、更詳盡、更真實(shí)。

　　5．反彈法

　　將對(duì)方的反對(duì)理由作為說(shuō)明的理由，這是處理對(duì)方反對(duì)意見常用的和最有效果的方法。反彈法又稱為“將計(jì)就計(jì)法”。

　　運(yùn)用反彈法貴在借力使力，把攻守形勢(shì)扭轉(zhuǎn)過來(lái)。在陳述說(shuō)理時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)避免譏諷反駁，而須以婉轉(zhuǎn)緩和的語(yǔ)態(tài)來(lái)表達(dá)，才不至于弄巧成拙，喪失良機(jī)。

　　6．比較法

　　使用比較法說(shuō)服對(duì)方，領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用下列“富蘭克林平衡表”來(lái)進(jìn)行比較給他看。在一張紙中央劃一條線，左邊寫優(yōu)點(diǎn)，右邊寫缺點(diǎn)，然后一一寫下優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者盡量寫上全部的優(yōu)點(diǎn)，并列下對(duì)方提出的缺點(diǎn)，只要優(yōu)點(diǎn)勝過缺點(diǎn)，經(jīng)常很快就能說(shuō)服對(duì)方同意自己的觀點(diǎn)。

　　7．承認(rèn)法

　　承認(rèn)法又稱“先是后非法”。先對(duì)對(duì)方的問題輕描淡寫地同意，以維護(hù)他的自尊，然后再根據(jù)事實(shí)狀況進(jìn)行有力的解釋。這種方法運(yùn)用的機(jī)會(huì)相當(dāng)?shù)亩啵揪湫蜑椋?/P>

　　(1)“是的……但……”

　　(2)“是的……然而……”

　　(3)“……除非……”

　　例如：對(duì)方說(shuō)：“這類的計(jì)劃大同小異，好不到哪去?！?/P>

　　領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)：“劉先生，您說(shuō)得相當(dāng)有道理。不少人剛開始時(shí)都有和您相同的看法。在我沒了解之前，也是如此想法。但若再仔細(xì)深入比較一下，你就可以了解到……”

　　8．否定法

　　當(dāng)對(duì)方所提及的反對(duì)意見顯然與事實(shí)不符時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以用適當(dāng)?shù)目谖?、誠(chéng)懇的語(yǔ)氣予以否認(rèn)。

　　□預(yù)防和糾正下屬的越權(quán)

　　對(duì)“越權(quán)”事件的發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)不同的“越權(quán)”情況，采取不同的防止下屬“越權(quán)”的方法。

　　1．明確職責(zé)范圍

　　權(quán)力是適應(yīng)職務(wù)、責(zé)任而來(lái)的。職務(wù)是管理人員一定的職位和由此產(chǎn)生的職能、責(zé)任，是行使權(quán)力所需要承擔(dān)的后果。有多高的職務(wù)，就有多大的權(quán)力，就承擔(dān)多大的責(zé)任。職、權(quán)、責(zé)一致是領(lǐng)導(dǎo)工作的一個(gè)重要原則。因此，只有職、權(quán)、責(zé)相統(tǒng)一，真正克服有責(zé)無(wú)職無(wú)權(quán)、有職有權(quán)無(wú)責(zé)、有職無(wú)權(quán)無(wú)責(zé)、無(wú)職無(wú)責(zé)有權(quán)等現(xiàn)象，才能防止“越權(quán)”現(xiàn)象，這就必須明確職責(zé)范圍。明確職責(zé)范圍，不能僅停留在行文規(guī)定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實(shí)施細(xì)則，根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)，定位、定人、定責(zé)、定標(biāo)、定權(quán)。除規(guī)定常規(guī)決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現(xiàn)的非常規(guī)問題由誰(shuí)負(fù)責(zé)處理，防止出現(xiàn)對(duì)有些問題和臨時(shí)發(fā)生的事情誰(shuí)管都可以，誰(shuí)不管都行的含糊的現(xiàn)象。

　　上、下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)工作，正職與副職的工作，特別是基層領(lǐng)導(dǎo)與其下屬的工作，有些不是那么涇渭分明的，這就更需要明確職責(zé)范圍，各司其職，各持其權(quán)，各負(fù)其責(zé)。

　　2．進(jìn)行一級(jí)管理一級(jí)的教育

　　對(duì)下屬進(jìn)行分級(jí)領(lǐng)導(dǎo)原則的教育。分級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就是分層領(lǐng)導(dǎo)，這是事物發(fā)展的客觀要求，任何事物都作為系統(tǒng)而存在，都有層次結(jié)構(gòu)，它的發(fā)展變化都是有規(guī)律的，系統(tǒng)之間能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)是層次性決定的，同一層次的諸系統(tǒng)的功能聯(lián)系須由各級(jí)系統(tǒng)之間自主地進(jìn)行。只有在發(fā)生障礙，產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時(shí)，才提交上一層次的系統(tǒng)解決。這是分級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的理論依據(jù)。

　　下屬根據(jù)這一原則，要認(rèn)真地做好本層次的工作，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，執(zhí)行上級(jí)的指示，接受上級(jí)的指導(dǎo)和監(jiān)督，主動(dòng)地經(jīng)常請(qǐng)示匯報(bào)工作，積極地創(chuàng)造性地完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交給的一切任務(wù)。不能見硬就縮，見難就退，見險(xiǎn)就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執(zhí)己見，各行其是，屬于上級(jí)決定的問題，擅自做主，獨(dú)往獨(dú)來(lái)。

　　3．為下屬排憂解難

　　上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在決策的基礎(chǔ)上，在給下級(jí)部署任務(wù)、提出要求的同時(shí)，要深入基層，為下屬完成任務(wù)創(chuàng)造必要的條件。上級(jí)要為下屬服務(wù)，支持、鼓勵(lì)、指導(dǎo)、幫助下屬，關(guān)心、愛護(hù)下屬，為下屬排憂解難，及時(shí)解決他們工作中自己難以解決的問題及不協(xié)調(diào)的關(guān)鍵問題。這樣，也可以防止或減少下屬由于來(lái)不及請(qǐng)示而出現(xiàn)的“越權(quán)”現(xiàn)象。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進(jìn)、臉難看、事難辦，就會(huì)助長(zhǎng)下屬“先斬后奏”、“干了再說(shuō)”的“越權(quán)”行為。

　　下屬的“越權(quán)”行為是一種常見現(xiàn)象，只要采用好的方法是可以及時(shí)糾正的。那么，糾正下屬的“越權(quán)”行為的方法有哪些呢？

　　1．先表?yè)P(yáng)后批評(píng)

　　對(duì)下屬“越權(quán)”，要作具體分析，不能簡(jiǎn)單地批評(píng)和指責(zé)。有的下級(jí)“越權(quán)”，是做了應(yīng)由上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)決定的事。這是和他有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感，工作有積極性、主動(dòng)性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢為、敢于承擔(dān)責(zé)任等優(yōu)點(diǎn)相聯(lián)系的。和工作不負(fù)責(zé)任，推一推，動(dòng)一動(dòng)，工作稍有難度就推給主管領(lǐng)導(dǎo)相比，這種“越權(quán)”的精神反倒是顯得可貴的。尤其是很多下屬，抱著“多一事不如少一事”的處世哲學(xué)，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，份內(nèi)的事都不去干，有何勁頭去“越權(quán)”。對(duì)于那種出自正當(dāng)動(dòng)機(jī)而“越權(quán)”的下級(jí)，應(yīng)該又表?yè)P(yáng)又批評(píng)，先表?yè)P(yáng)后批評(píng)，肯定其積極性，并指出“越權(quán)”的危害，以“越權(quán)”的具體事實(shí)幫助其分析研究，指出不“越權(quán)”而把事情辦得更好的方法。這樣，下屬才會(huì)為管理人員的公正、體貼、實(shí)事求是所感動(dòng)，才能領(lǐng)悟到應(yīng)該發(fā)揚(yáng)什么，克服什么。

　　2．維持現(xiàn)狀，下不為例

　　管理人員對(duì)下屬“越權(quán)”產(chǎn)生的和將產(chǎn)生的效應(yīng)，也要作具體分析。有時(shí)下屬“越權(quán)”決定或處理的問題，可能和主管領(lǐng)導(dǎo)的思路、決策相吻合，有的地方干得更漂亮，成績(jī)更出色。這樣自然要維持下去。即使是這樣，也要下不為例。有時(shí)下屬“越權(quán)”行為與管理人員的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應(yīng)，無(wú)損大局。這樣的情況也要維持現(xiàn)狀，繼續(xù)下去，在進(jìn)行過程中，盡量使其向更好的方向轉(zhuǎn)化，取得更大的成績(jī)。

　　3．因勢(shì)利導(dǎo)，糾正錯(cuò)誤

　　有時(shí)下級(jí)“越權(quán)”，對(duì)問題的決定或處理本身就是錯(cuò)誤的，正在產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。這時(shí)，管理人員就要根據(jù)情況予以補(bǔ)救、糾正，“亡羊補(bǔ)牢”，力爭(zhēng)把損失減少到最低限度，并教育下屬吸取教訓(xùn)，認(rèn)清“越權(quán)”的危害。

　　□被下屬孤立的應(yīng)對(duì)策略

　　俗話說(shuō)，魚兒離不開水。領(lǐng)導(dǎo)一旦被屬下“束之高閣”，其處境可想而知。但是，面對(duì)被孤立的現(xiàn)實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)也不能束手無(wú)策，聽之任之，而應(yīng)該采取有效的措施盡快扭轉(zhuǎn)這一被動(dòng)局面。

　　1．正確認(rèn)識(shí)所面臨的處境

　　當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己被孤立后，領(lǐng)導(dǎo)一定要鎮(zhèn)定自若，以一種平常的心態(tài)接受這一事實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所面臨的處境要有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，應(yīng)認(rèn)真分析當(dāng)前的形勢(shì)和掌握的情況，弄清楚這種孤立是來(lái)自于大多數(shù)人還是少數(shù)人的所作所為，以及下屬的真實(shí)目的所在。一般情況下，下屬孤立領(lǐng)導(dǎo)的目的有三個(gè)：一是讓領(lǐng)導(dǎo)對(duì)以前不良的工作作風(fēng)和方法有所醒悟，促其改正缺點(diǎn)或錯(cuò)誤；二是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的行為產(chǎn)生了不滿情緒，但又不能通過正常的渠道進(jìn)行交流，只有用對(duì)其孤立的方式來(lái)發(fā)泄；三是個(gè)別人心術(shù)不正，采取不正當(dāng)手段唆使不明真相的下屬孤立領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)這一切，領(lǐng)導(dǎo)本人應(yīng)該心中有數(shù)，并能夠?qū)κ聭B(tài)的發(fā)展趨勢(shì)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)和估計(jì)。

　　2．要有擺脫被孤立的信心和勇氣

　　被孤立并不可怕，而真正可怕的是在被孤立后不知所措，或者消極對(duì)待。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該經(jīng)得住各種風(fēng)雨的考驗(yàn)，包括被孤立的考驗(yàn)。越是處于逆境，越要顯示出領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和水平。因此，領(lǐng)導(dǎo)不能因?yàn)楸还铝⒍货瓴徽?，怨天尤人，而要有足夠的信心和勇氣面?duì)孤立，并把良好的精神面貌和高昂的斗志展現(xiàn)在下屬面前。這就是說(shuō)，要想擺脫孤立，首先要戰(zhàn)勝自己，要沉著、冷靜地去面對(duì)眼前的困難和挑戰(zhàn)。另外，要相信下屬的思想覺悟和分析能力，要理解多數(shù)人做出孤立領(lǐng)導(dǎo)的行為并無(wú)惡意，個(gè)別人的險(xiǎn)惡用心遲早會(huì)被識(shí)破。這樣，隨著時(shí)間的推移，領(lǐng)導(dǎo)被群眾孤立的狀態(tài)也一定會(huì)改變。

　　3．找出問題產(chǎn)生的根源

　　領(lǐng)導(dǎo)被孤立的原因盡管千差萬(wàn)別，但歸納起來(lái)無(wú)外乎內(nèi)、外兩種因素，即一個(gè)是源于自己的不足，另一個(gè)是外界作用。自身的原因主要表現(xiàn)在：一是工作急于求成或官僚主義作風(fēng)嚴(yán)重，在某些方面脫離了本部門實(shí)際情況；二是個(gè)性太強(qiáng)，又過于突出自己，結(jié)果與同級(jí)之間或與下級(jí)之間形成了隔閡；三是辦事一意孤行，既缺乏與他人的溝通，又不善于征求下屬的意見；四是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的某些言行產(chǎn)生了誤解。外在因素主要包括：一是領(lǐng)導(dǎo)思想活躍、能力過人，從而引起他人妒忌；二是個(gè)別人有意詆毀，使得下屬受到蒙蔽；三是所在領(lǐng)導(dǎo)班子風(fēng)氣不正，有意排擠外來(lái)領(lǐng)導(dǎo)或“圈外”成員等。領(lǐng)導(dǎo)除了這種被下屬明顯的孤立外，實(shí)際工作中還存在另一種被孤立方式，那就是間接地遭到下屬孤立。表面上看領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系并無(wú)異樣，但實(shí)質(zhì)上真正能夠與領(lǐng)導(dǎo)直言不諱地交流問題者卻很少或者根本沒有，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講其實(shí)也是一種被孤立。分析原因主要有兩點(diǎn)：一是領(lǐng)導(dǎo)在成績(jī)面前居功自傲，與以前相比在思想觀念和工作作風(fēng)上變化較大，從而導(dǎo)致下屬對(duì)其敬而遠(yuǎn)之；二是部門領(lǐng)導(dǎo)班子缺少民主氣氛，再加之上一級(jí)組織監(jiān)督不力，使整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體喪失了應(yīng)有的生機(jī)和活力。

　　4．要付諸有效的行動(dòng)

　　首先，要有樸實(shí)的表現(xiàn)。如若被孤立實(shí)屬自身所致，理應(yīng)以實(shí)際行動(dòng)改正錯(cuò)誤，那么緊張的關(guān)系即可“溶解”，被孤立的僵局即可“解凍”。如果屬于被人誤解或有意疏遠(yuǎn)，也要一如既往地以實(shí)際行動(dòng)扎實(shí)工作，并與下屬誠(chéng)摯相處。這樣，隨著時(shí)間的推移，誤解必將會(huì)消除，無(wú)端栽贓陷害者的同盟也會(huì)解體。其次，要善于溝通。這里的“善于”，就是指進(jìn)行思想交流時(shí)，要有策略、講藝術(shù)、論方法，不能使對(duì)方感到“此地?zé)o銀三百兩”，以至進(jìn)一步加深誤解。具體講包括兩方面：一是要善于尋求和利用與對(duì)方接觸的時(shí)機(jī)，表現(xiàn)出自然、隨和、誠(chéng)懇的態(tài)度；二是溝通的內(nèi)容、措辭、語(yǔ)氣等盡可能保持含蓄，同時(shí)又要有感染力。通過含蓄而友善的言行打破被孤立的僵局，重建融洽的人際關(guān)系。再次要勇借“東風(fēng)”。要客觀地向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)講明實(shí)情，爭(zhēng)取上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的理解、同情、支持，使領(lǐng)導(dǎo)愿意和敢于為自己說(shuō)公道話。但是，借“東風(fēng)”不是利用領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力大棒壓制別人，更不是將其作為遮人耳目、掩飾錯(cuò)誤的保護(hù)傘，而是借助領(lǐng)導(dǎo)的影響力，消除一些人為的阻礙因素。

　　□溝通可以化解下屬的抱怨

　　許多誤會(huì)、矛盾乃至沖突都源于人際溝通障礙，一項(xiàng)調(diào)查表明，員工中80%的抱怨是由小事引起的，或者說(shuō)是由誤會(huì)引發(fā)的。對(duì)于這種抱怨，領(lǐng)導(dǎo)者決不能掉以輕心，一定要給予認(rèn)真、耐心的解答，因?yàn)橛袝r(shí)誤會(huì)造成的裂痕是永遠(yuǎn)無(wú)法彌補(bǔ)的。另外20%的抱怨往往是因?yàn)楣镜墓芾沓隽藛栴}。對(duì)這種抱怨，領(lǐng)導(dǎo)者要及時(shí)與員工進(jìn)行平等溝通，先使其平靜下來(lái)，然后采取有效措施，盡快加以解決。溝通在一定程度上可以化解下屬的抱怨情緒，任何輕視溝通的念頭都是錯(cuò)誤的。溝通不是推銷，具備溝通意識(shí)，才會(huì)有樂于與人溝通的積極意愿；態(tài)度積極熱情，待人誠(chéng)懇，是深入溝通的必要條件；講究溝通方法，擴(kuò)大溝通范圍，才能使溝通真正發(fā)揮作用。局限于一定范圍內(nèi)的封閉式溝通，不是真正的溝通；自以為是的人，只說(shuō)不聽的人，壓根兒就不想溝通問題矛盾當(dāng)然得不到解決。上下級(jí)之間有時(shí)就會(huì)發(fā)生一些矛盾，但不應(yīng)該把它延續(xù)下去，而解決矛盾最好的辦法就是溝通。溝通產(chǎn)生凝聚力。

　　溝通的目的在于傳遞信息，如果信息沒有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒有正確地理解領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，溝通就出現(xiàn)了障礙。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能與員工進(jìn)行有效的溝通呢？

　　1．讓員工對(duì)溝通行為及時(shí)做出反饋

　　溝通的最大障礙在于員工誤解或者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的意圖理解得不準(zhǔn)確。為了減少這種問題的發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者可以讓員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的意圖做出反饋。比如，當(dāng)你向員工布置了一項(xiàng)任務(wù)之后，你可以接著向員工詢問：“你明白了我的意思了嗎？”同時(shí)要求員工把任務(wù)復(fù)述一遍。如果復(fù)述的內(nèi)容與領(lǐng)導(dǎo)者的意圖相一致，說(shuō)明溝通是有效的；如果員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的意圖的領(lǐng)會(huì)出現(xiàn)了差錯(cuò)，可以及時(shí)進(jìn)行糾正。或者，你可以觀察他們的眼睛和其他體態(tài)舉動(dòng)，了解他們是否正在接收你的信息。

　　2．對(duì)不同的人使用不同的語(yǔ)言

　　在同一個(gè)組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對(duì)相同的話產(chǎn)生不同理解。另外，由于專業(yè)化分工不斷深化，不同的員工有不同的“行話”和技術(shù)用語(yǔ)。而領(lǐng)導(dǎo)者往往注意不到這種差別，以為自己說(shuō)的話都能被其他人恰當(dāng)?shù)乩斫猓瑥亩o溝通造成了障礙。

　　由于語(yǔ)言可能會(huì)造成溝通障礙，因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該選擇員工易于理解的詞匯，使信息更加清楚明確。在傳達(dá)重要信息的時(shí)候，為了消除語(yǔ)言障礙帶來(lái)的負(fù)面影響，可以先把信息告訴不熟悉相關(guān)內(nèi)容的人。比如，在正式分配任務(wù)之前，讓有可能產(chǎn)生誤解的員工閱讀書面講話稿，對(duì)他們不明白的地方先作出解答。

　　3．積極傾聽員工的發(fā)言

　　溝通是雙向的行為。要使溝通有效，上下級(jí)都應(yīng)當(dāng)積極投入交流。當(dāng)員工發(fā)表自己的見解時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地傾聽。

　　領(lǐng)導(dǎo)在溝通中不僅要善于“表達(dá)自我”，更要注意“體諒對(duì)方”。體諒就是要設(shè)身處地為對(duì)方著想，并且體會(huì)對(duì)方的感受與需要。由于你的了解和尊重，對(duì)方也會(huì)體諒你的立場(chǎng)與好意，因而做出積極而合適的回應(yīng)。

　　當(dāng)別人說(shuō)話時(shí)，我們?cè)诼?，但是很多時(shí)候都是被動(dòng)地聽，而沒有主動(dòng)地對(duì)信息進(jìn)行搜尋和理解。積極的傾聽要求領(lǐng)導(dǎo)者把自己置于員工的角色上，以便于正確理解他們的意圖而不是你想理解的意思。同時(shí)，傾聽的時(shí)候應(yīng)當(dāng)客觀地聽取員工的發(fā)言而不作出判斷。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者聽到與自己不同的觀點(diǎn)時(shí)，積極的傾聽?wèi)?yīng)當(dāng)是接受他人所言，而把自己的意見推遲到說(shuō)話人說(shuō)完之后。領(lǐng)導(dǎo)在傾聽員工訴說(shuō)時(shí)，通常容易犯以下四個(gè)方面的錯(cuò)誤。

　?。?）聽而不聞。員工在意的不是領(lǐng)導(dǎo)聽到了多少，而是領(lǐng)導(dǎo)聽進(jìn)了多少。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有真心聆聽員工所說(shuō)的話，員工會(huì)覺得領(lǐng)導(dǎo)根本不在乎他們，他們也會(huì)變得不在乎領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)所說(shuō)的話。如此一來(lái)，便形成了溝通上的惡性循環(huán)。

　?。?）先說(shuō)再聽。當(dāng)員工有了問題時(shí)，很多領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把員工找來(lái)，把自己的想法告訴他，并且批示他應(yīng)該如何解決這個(gè)問題。在這種情況下，該員工很可能會(huì)覺得自己被特別警告，所以他會(huì)變得有防御心，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求產(chǎn)生敵意。

　　改進(jìn)的方式可以是，領(lǐng)導(dǎo)以聊天的方式開頭。例如，最近工作如何？哪些部分做得比較順利？哪些部分做得比較不順利？把先說(shuō)再聽的情形轉(zhuǎn)為先聽再說(shuō)。這樣等于邀請(qǐng)員工分析他對(duì)工作的想法，同時(shí)也預(yù)為領(lǐng)導(dǎo)要說(shuō)的話鋪路，營(yíng)造出比較自然的談話氣氛。

　?。?）仔細(xì)聆聽。不論說(shuō)話的人是領(lǐng)導(dǎo)或是員工，聽話的一方都不一定能接收到正確的信息。為了避免產(chǎn)生誤解，當(dāng)員工在說(shuō)話時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)除了仔細(xì)聆聽外，也要簡(jiǎn)單復(fù)述已經(jīng)聽到的部分，以確定沒有聽錯(cuò)員工的意思。這么做也可以讓員工知道，領(lǐng)導(dǎo)真的在乎他們的談話。

　?。?）一心二用。如果領(lǐng)導(dǎo)在和員工談話時(shí)，一邊還在看電子郵件或做其他瑣事，員工會(huì)覺得他們不受重視。而且因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)心不在焉，員工可能要花比較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)表達(dá)想法。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要和員工談話時(shí)，可以事先約好，并且先確定談話時(shí)間，以及大致會(huì)進(jìn)行多久。如此可以讓雙方認(rèn)真看待談話，而非只是可有可無(wú)的閑聊。

　　4．注意恰當(dāng)?shù)厥褂弥w語(yǔ)言

　　在傾聽他人的發(fā)言時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注意通過非語(yǔ)言信號(hào)來(lái)表示你對(duì)對(duì)方的話的關(guān)注。比如，贊許性的點(diǎn)頭，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?，積極的目光相配合；不要看表，翻閱文件，拿著筆亂畫亂寫。如果員工認(rèn)為你對(duì)他的話很關(guān)注，他就樂意向你提供更多的信息，否則員工有可能把自己知道的信息也怠于向你匯報(bào)。

　　身體語(yǔ)言在溝通過程中非常重要，有50%以上的信息可能是通過身體語(yǔ)言傳遞的。領(lǐng)導(dǎo)人員的眼神、表情、手勢(shì)、坐姿都可能影響溝通。要使溝通富有成效，領(lǐng)導(dǎo)者必須注意自己的肢體語(yǔ)言與自己所說(shuō)的話的一致性。領(lǐng)導(dǎo)人員專注凝視對(duì)方還是低著頭或是左顧右盼顯然會(huì)造成不同的溝通效果。領(lǐng)導(dǎo)人員坐姿過于后仰會(huì)給下屬造成高高在上的感覺，而過于前傾又會(huì)對(duì)下屬形成一種壓力。因此，領(lǐng)導(dǎo)人員要把握好身體語(yǔ)言的尺度，盡可能的別讓對(duì)方感到緊張和不舒服。只有讓對(duì)方盡可能的放松，才能讓他說(shuō)出真實(shí)的感受。

　　5．注意保持理性，避免情緒化行為

　　在接受信息的時(shí)候，接收者的情緒會(huì)影響到他們對(duì)信息的理解。情緒能使我們無(wú)法進(jìn)行客觀的理性的思維活動(dòng)，而代之以情緒化的判斷。領(lǐng)導(dǎo)者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)該盡量保持理性和克制，如果情緒出現(xiàn)失控，則應(yīng)當(dāng)暫停進(jìn)一步溝通，直至回復(fù)平靜。

　　6．減少溝通的層級(jí)

　　人與人之間最常用的溝通方法是交談。交談的優(yōu)點(diǎn)是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息可以在最短的時(shí)間內(nèi)被傳遞，并得到對(duì)方回復(fù)。但是，當(dāng)信息經(jīng)過多人傳送時(shí)，口頭溝通的缺點(diǎn)就顯示出來(lái)了。在此過程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每個(gè)人都以自己的方式理解信息，當(dāng)信息到達(dá)終點(diǎn)時(shí)，其內(nèi)容常常與開始的時(shí)候大相徑庭。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在與員工進(jìn)行溝通的時(shí)候應(yīng)當(dāng)盡量減少溝通的層級(jí)，越是高層的領(lǐng)導(dǎo)者越要注意與員工直接溝通。

　　□消除下屬的不滿

　　讓下屬完全滿意在某種程度上說(shuō)是比較困難的，這主要是因?yàn)槿酥疂M意與否與其自身的欲望有著相當(dāng)密切的聯(lián)系，而人的欲望是無(wú)止境的。但這并不等于說(shuō)對(duì)下屬的不滿意可以不聞不問。領(lǐng)導(dǎo)者必須時(shí)刻提高警覺，防范員工有長(zhǎng)期工作情緒低落的情況發(fā)生。因?yàn)檫@種現(xiàn)象如同傳染病般具有相當(dāng)大的殺傷力，能夠很快地讓整個(gè)部門陷于癱瘓。

　　實(shí)際上，下屬的不滿是很容易發(fā)現(xiàn)的。倘若你細(xì)心觀察，便會(huì)發(fā)現(xiàn)某些下屬行為一反常態(tài)，例如：做事心不在焉而頻頻出錯(cuò)，經(jīng)常性的遲到早退，工作表現(xiàn)乏善可陳，不與同事打交道，刻意回避公司舉辦的各項(xiàng)活動(dòng)，毫無(wú)征兆的憤怒等。這些情況都可能是下屬不滿的表現(xiàn)，必須加以注意。很多領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的這些反?，F(xiàn)象持否定態(tài)度，認(rèn)為他們沒法理解，是“難纏”的員工。而實(shí)際上出現(xiàn)這些征兆都不會(huì)毫無(wú)原因。事實(shí)上，無(wú)論他們出現(xiàn)了什么樣的問題，目的都只有一個(gè)：希望以此引起領(lǐng)導(dǎo)者的注意。你不必感到驚訝，因?yàn)橐话闳藢幙砂ちR，也不愿受到冷落。因此當(dāng)你察覺到某個(gè)員工原本非常敬業(yè)，最近卻像是在夢(mèng)游般地頻出差錯(cuò)；或是某個(gè)人緣極佳的同事，連續(xù)幾天都莫名其妙地把自己“關(guān)禁閉”，不屑跟別人聊上一句時(shí)，那你得當(dāng)心了，因?yàn)樗麄円呀?jīng)向你亮起了紅燈，發(fā)出了一道警訊。倘若未能防微杜漸，及時(shí)予以開導(dǎo)，那他們的情緒會(huì)越來(lái)越低迷，所傳遞的警訊也越來(lái)越強(qiáng)烈。

　　但對(duì)于下屬的不滿究竟該如何處理呢？我們建議你按如下要求操作。

　　1．弄清下屬不滿的原因

　　沒有人會(huì)無(wú)緣無(wú)故地表達(dá)自己的不滿，下屬既然已經(jīng)因不滿而采取了對(duì)立行為，那么，弄清引起其不滿的具體原因則是相當(dāng)重要的。

　　一般而言，下屬不滿的原因大概有以下一些方面：

　　(1)薪酬與付出不符。

　　(2)沒有工休時(shí)間。

　　(3)領(lǐng)導(dǎo)者行為失當(dāng)。

　　(4)工資發(fā)放不準(zhǔn)時(shí)。

　　(5)安排較多的應(yīng)酬活動(dòng)。

　　(6)臨時(shí)取消休假。

　　(7)加班沒有額外補(bǔ)償。

　　以上七點(diǎn)是比較常見的員工產(chǎn)生不滿的原因。但在具體工作中，導(dǎo)致下屬不滿的原因是很多的，比如辦公用品等必需品供應(yīng)缺乏、同事不合作等等都可能導(dǎo)致下屬產(chǎn)生不滿。弄清下屬不滿的原因是相當(dāng)重要的。惟有如此，你才能“對(duì)癥下藥”，有針對(duì)性地加以解決。

　　2．消除不滿的方法

　　從某種意義上說(shuō)，對(duì)付不滿不能采取強(qiáng)硬的態(tài)度壓制。我們知道，人生而有欲，只要有人的地方，就會(huì)有欲求不滿的情形，這是毋庸諱言的事實(shí)。從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，不滿的現(xiàn)象是正常的。這一點(diǎn)也同時(shí)表明，整個(gè)經(jīng)營(yíng)的體制，要做到皆大歡喜幾乎是不可能的，有利于員工的事情，并不一定同時(shí)有利于經(jīng)營(yíng)的方針。作為領(lǐng)導(dǎo)者，也不必因此過分自責(zé)。不滿的滋生，多數(shù)是因工作人員情緒不穩(wěn)定以及與上司無(wú)法進(jìn)行正式的溝通，而與公司產(chǎn)生糾紛或芥蒂。

　　對(duì)于這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)對(duì)方法大致分為兩種：

　　(1)滿足對(duì)方的欲求。不滿是因其欲求沒有達(dá)到而產(chǎn)生的--這是一個(gè)本質(zhì)上的問題。因此，平息不滿的方法，就是穩(wěn)定他們的情緒、尋找并解決不滿的原因、聆聽他們的意見，以及在可能的范圍內(nèi)滿足他們的需求。從某種程度而言，這是極有效的解決方法。

　　(2)巧妙利用不滿。我們前面說(shuō)過，一定范圍內(nèi)、一定程度上的沖突是組織活力、創(chuàng)新力的一個(gè)來(lái)源或者說(shuō)原動(dòng)力。沖突的這一特點(diǎn)也同樣體現(xiàn)在“不滿”上。由于對(duì)現(xiàn)狀的不滿，會(huì)刺激新的轉(zhuǎn)變。做為上司，要善加利用這種情緒，不要愚蠢地去做強(qiáng)迫性的壓制?？梢哉f(shuō)善于巧妙地利用這種情緒是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者高明的領(lǐng)導(dǎo)策略的一種體現(xiàn)。

　　3．應(yīng)對(duì)不滿的技巧

　　就具體的不滿個(gè)案來(lái)說(shuō)，在處理起來(lái)是有一些技巧可探討的。掌握這些應(yīng)對(duì)技巧在某種程度可大大提升你應(yīng)對(duì)不滿的能力。

　　(1)禮貌地邀請(qǐng)面談。

　　(2)安撫對(duì)方。

　　(3)控制問題的范圍。

　　(4)求共鳴，再商議解決方法。

　　□該叱責(zé)就叱責(zé)

　　叱責(zé)是權(quán)力的直接表現(xiàn)形式之一。身為領(lǐng)導(dǎo)豈能不會(huì)訓(xùn)人，該訓(xùn)就訓(xùn)，該叱責(zé)就叱責(zé)，方能顯露領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威本色。經(jīng)常讓下屬習(xí)慣于叱責(zé)，自然而然，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威就會(huì)不怒而威，不嚴(yán)而立！

　　不知是否因?yàn)槿俗兊矛F(xiàn)實(shí)，而導(dǎo)致現(xiàn)今人們很難遇到為了伸張自己的信念而與人激烈辯論的人。大部分人皆保持著無(wú)所謂的心態(tài)，而且避免傷害對(duì)方。

　　“別人是別人，我是我?！薄爸灰軌蜻^自己喜歡的生活就可以了?！薄耙悄艽蚶砗米约旱乃缴?，何必去議論別人誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)?！背忠陨弦娊獾娜耸怯鷣?lái)愈多了。

　　在這種風(fēng)氣下培育出來(lái)的年輕人，很少有機(jī)會(huì)遇到挫折。他們未曾被父母親責(zé)罵過，也不曾遭到鄰居老人的訓(xùn)斥。很多老師對(duì)學(xué)生也盡量采取溫和教育。因此，要對(duì)這一代的屬下叱責(zé)并非易事。

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須做到一件事：就是必須與下屬保持一定的距離。因?yàn)樵趩T工的腦中沒有上下屬的觀念。

　　有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者以平和的口吻對(duì)下屬說(shuō)話，對(duì)方卻誤以為在與他交換意見或開討論會(huì)。若員工的年齡與領(lǐng)導(dǎo)者相仿，情況可能更加難以處理。甚至下屬會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者與他是平等的，彼此只是朋友的關(guān)系。

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須使員工清楚區(qū)分彼此的立場(chǎng)并不相同--我是官，你是兵?；诖?，情緒性的發(fā)怒會(huì)有正面的效果。必須使對(duì)方了解“我是在生氣，是在責(zé)罵你”，或許這時(shí)更需要一記相應(yīng)的猛拳。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)者突然怒罵一位尚未習(xí)慣于被叱責(zé)的下屬，則可能使對(duì)方覺得愕然。他會(huì)感到極端害怕，甚至反抗：“這種公司我待不下去了?！?/P>

　　有這么一個(gè)例子，一位被公司派到外地出差的新進(jìn)職員，每次出差都需要母親隨侍在旁，這是父母親的過度保護(hù)造成的結(jié)果。像這種人即使受到一些微小的挫折，也會(huì)想要離開所處的環(huán)境，以避免接觸煩惱。

　　像這種職員，一旦離職，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)因此而被他人批評(píng)：“就是因?yàn)樯纤静缓?，才?huì)使他待下不去。”相信領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心不會(huì)好受；若能用心栽培地，或許有一天他會(huì)成為公司的中堅(jiān)分子也說(shuō)不定。因此，盡量避免下屬辭職較妥當(dāng)。那么，此時(shí)該如何處理呢？

　　不習(xí)慣被責(zé)罵的年輕人，當(dāng)然也不會(huì)習(xí)慣向他人道歉。

　　在工作場(chǎng)所中即使領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他申飭，他也不會(huì)對(duì)表示歉意。即使內(nèi)心非常后悔，他也不會(huì)表現(xiàn)出來(lái)。

　　通常領(lǐng)導(dǎo)在責(zé)備員工時(shí)，若員工表示歉意，叱責(zé)就會(huì)停止；若員工始終保持沉默，或者凈是說(shuō)些毫無(wú)道理的借口，領(lǐng)導(dǎo)更會(huì)怒火中燒。一旦演變至此，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)罵會(huì)超越界限，永無(wú)休止。

　　只要發(fā)現(xiàn)“這小子很狡猾”時(shí)，就不要窮追不舍了。否則會(huì)弄不清楚自己是為什么而發(fā)怒。

　　有些員工不習(xí)慣被責(zé)罵，有的甚至要求領(lǐng)導(dǎo)夸獎(jiǎng)自己，他們會(huì)若無(wú)其事地說(shuō)：“我是那種不被別人捧就沒有干勁的人，若被責(zé)罵的話，就會(huì)想辭職不干！”

　　這種類型的員工其實(shí)就是將自己的個(gè)性隱藏起來(lái)，當(dāng)然也掩藏自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任。他們卑怯，卻又要求他人不能叱責(zé)只能贊揚(yáng)，非常自私自利、好逸惡勞。若領(lǐng)導(dǎo)者的手下有這種類型的人時(shí)，那就必須在平常便預(yù)備好各種叱責(zé)的方法，并且努力使他了解領(lǐng)導(dǎo)者真的很重視他。

　　這類叱責(zé)的方式在使用幾次之后，通常被責(zé)罵的人就能事先做好心理準(zhǔn)備。即使在被叱責(zé)時(shí)，也能暗自忖度：“再忍耐十五分鐘就可告一段落！”若員工能夠達(dá)到此境界，他再也不害怕叱責(zé)了。

　　若被叱責(zé)的機(jī)會(huì)增加，員工甚至能夠分析領(lǐng)導(dǎo)們的習(xí)性，比如“那位主任對(duì)于顧客抱怨的處理很敏感”及“似乎極端厭惡遲到”等等。

　　叱責(zé)他人是件苦差事，被叱責(zé)者更不好受。但叱責(zé)對(duì)雙方而言是一個(gè)很好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能地將叱責(zé)提升為使員工進(jìn)步的重要臺(tái)階。

　　隨著叱責(zé)機(jī)會(huì)的增多，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)成為叱責(zé)高手，而對(duì)方亦能成長(zhǎng)為一個(gè)能夠適應(yīng)叱責(zé)的職員。換句話說(shuō)，叱責(zé)與被叱責(zé)的“呼吸”會(huì)漸漸地融合成一體。

　　此“呼吸”在任何場(chǎng)合皆扮演著重要的角色。它在人與人的交往上，是一個(gè)不可欠缺的互動(dòng)關(guān)系。若不充足，人與人之間的對(duì)話會(huì)變得不投機(jī)，永遠(yuǎn)無(wú)法了解對(duì)方的用意。

　　交涉、折中、討論、辯解、質(zhì)問、謝罪等等，皆是由于“呼吸”的融合才有其正面的意義。若欠缺“呼吸”，叱責(zé)與被叱責(zé)就失去了意義，你將因此錯(cuò)失難得的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

　　當(dāng)人們認(rèn)真地向?qū)Ψ脚d師問罪時(shí)，才會(huì)說(shuō)出真心話。叱責(zé)者也好，被叱責(zé)者也好，若雙方皆能以誠(chéng)心來(lái)溝通，相信可以更加加深彼此的理解程度，對(duì)于往后的一切工作亦能產(chǎn)生相當(dāng)大的助益。若你將此機(jī)會(huì)視為仇恨或者無(wú)視其價(jià)值，則相當(dāng)令人惋惜。

　　“雖然有些不放心，但是已經(jīng)叱責(zé)過，相信他應(yīng)該能理解了！”當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有此念頭時(shí)，叱責(zé)行為便可打住。然后最好在一旁默默地觀察屬下的反應(yīng)，再思考對(duì)策。

　　以前那位輕易提出辭職的屬下，在習(xí)慣了工作性質(zhì)、累積了豐富的經(jīng)驗(yàn)之后，成為一位能夠圓滿解決各種問題的上班族，此類例子可說(shuō)屢見不鮮。

　　身為領(lǐng)導(dǎo)不要太鉆牛角尖，不要雞蛋里挑骨頭嘮嘮叨叨說(shuō)個(gè)沒完，只有保持一定的理性，才是上策。

　　□批評(píng)下屬的十個(gè)禁忌

　　1．在眾人面前斥責(zé)下屬

　　有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡在眾人面前斥責(zé)下屬，是想以此來(lái)把責(zé)任轉(zhuǎn)移到下屬身上，好讓上級(jí)、客戶或其他下屬知道，這不是他的錯(cuò)，而是某個(gè)下屬辦事不力。這種想法是非常幼稚的。

　　(1)你既為該單位的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論如何，你總該對(duì)單位的人與事負(fù)有責(zé)任，這是誰(shuí)也推諉不掉的。一味強(qiáng)調(diào)自己的不知情，反而暴露出你的管理不力，或由你所制定的管理體制不健全。更不好的是，還會(huì)給人留下自私與狹隘的印象。

　　(2)單位所表現(xiàn)的一切，是全體員工努力的結(jié)果。如果上司或外界有何不滿，最高負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)起這個(gè)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)以底下人員為擋箭牌，逃避責(zé)任，作為代罪羔羊的下屬很可能因此自暴自棄，以后對(duì)任何活動(dòng)、任何工作也不會(huì)熱衷了。領(lǐng)導(dǎo)一直對(duì)外宣稱全體員工就是整個(gè)單位的代表，卻不用實(shí)際行動(dòng)來(lái)表現(xiàn)，這就像畫餅充饑一樣地不真實(shí)。

　　在發(fā)生問題的時(shí)候，如果領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)不十分知情，該把有關(guān)人員找來(lái)，把問題問清楚，然后讓下屬回去繼續(xù)工作。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該負(fù)起責(zé)任處理問題。等上司或客戶走了，有必要糾正、責(zé)備時(shí)再嚴(yán)格執(zhí)行。

　　古時(shí)候，有一位俠客，他的下屬有近千人。一次，朋友問他：“有那么多的弟子仰慕你、跟隨你，你是否有什么秘訣呢？”他回答說(shuō)：“我的秘訣是，當(dāng)我要責(zé)備某一位犯錯(cuò)誤的弟子時(shí)，一定叫他到我的房間里，在沒有旁人的場(chǎng)合才提醒他，就是如此?！比毡镜纳鐣?huì)學(xué)家島田一男在援引這個(gè)例子后說(shuō)：“無(wú)論是輩份較長(zhǎng)的人或是上司，都應(yīng)該有這位俠客的認(rèn)識(shí)才好。在大庭廣眾之下被責(zé)罵，會(huì)覺得很沒面子，很可能會(huì)萎靡不振、意志消沉，有的可能對(duì)你產(chǎn)生反抗或憎惡的態(tài)度?！?/P>

　　設(shè)想一下，假若下屬因?yàn)楸荒惝?dāng)眾責(zé)罵而覺得下不了臺(tái)，抱著橫豎都挨責(zé)備的心理，一反常態(tài)地和你爭(zhēng)吵起來(lái)，甚至把本單位一些不該為外人知道的東西也抖摟了出來(lái)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的本為保全自己的“面子”，如此一來(lái)，豈不是連“面子”都保不住了嗎？“家丑不可外揚(yáng)”，從經(jīng)營(yíng)管理的角度來(lái)說(shuō)，不是完全沒有道理的。但要做到家丑不可外揚(yáng)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，首先不要把下屬的“丑”“外揚(yáng)”才好。

　　2．責(zé)備已經(jīng)認(rèn)錯(cuò)的人

　　我們有些領(lǐng)導(dǎo)似乎喜歡“痛打落水狗”，你越是認(rèn)錯(cuò)，他咆哮得越是厲害。他的心里是這樣想的：“我說(shuō)的話，你不放在心上，出了事你倒來(lái)認(rèn)錯(cuò)，不行，我不能放過你?！被蛘撸骸拔艺f(shuō)你不對(duì)，你還不認(rèn)錯(cuò)，現(xiàn)在認(rèn)錯(cuò)也晚了！”

　　這樣的談話進(jìn)行到后來(lái)是什么結(jié)果呢？一種可能，是被罵之人垂頭喪氣，假若是女性的話，還可能嚎啕大哭而去；另一種可能，則是被責(zé)備之人忍無(wú)可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場(chǎng)而去。這時(shí)候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認(rèn)為：“我已經(jīng)認(rèn)了錯(cuò)，你還抓住我不放，實(shí)在太過分了。在這種領(lǐng)導(dǎo)手下，叫人怎么過得下去？”性格比較怯懦的人，因此而喪失了信心，剛強(qiáng)的便發(fā)起怒來(lái)。

　　顯然，領(lǐng)導(dǎo)這么做是不明智的。

　　有的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“不是我得理不讓人，這家伙一貫如此。做事的時(shí)候漫不經(jīng)心，出了問題卻嘻皮笑臉地認(rèn)個(gè)錯(cuò)就想了事，我怎么能不管他？”

　　的確有這樣的人。但即使對(duì)于這樣的人，在他認(rèn)錯(cuò)之后再大加指責(zé)仍是不高明的。不論真認(rèn)錯(cuò)還是假認(rèn)錯(cuò)，認(rèn)錯(cuò)這件事本身并不是壞事，所以你先得把它肯定下來(lái)。然后，便可以順著認(rèn)錯(cuò)的思路繼續(xù)下去：錯(cuò)在什么地方？為什么會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤？錯(cuò)誤造成了什么后果？怎樣彌補(bǔ)由于這個(gè)錯(cuò)誤而造成的損失？如何防止再犯類似錯(cuò)誤？等等。只要這些問題、尤其是最后一個(gè)問題解決了，批評(píng)指責(zé)的目的也就達(dá)到了，管它是真認(rèn)錯(cuò)還是假認(rèn)錯(cuò)呢？

　　要知道，1000個(gè)犯錯(cuò)誤的下屬，就有1000條理由可以為自己所犯的錯(cuò)誤作解釋、辯護(hù)。下屬有能力自我反省，在挨批評(píng)之前就認(rèn)錯(cuò)，實(shí)在是已經(jīng)很不錯(cuò)了。當(dāng)下屬說(shuō)：“我錯(cuò)了”，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的還不能原諒他，那實(shí)在不能說(shuō)是個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)。

　　此外，對(duì)上司批評(píng)之后即能認(rèn)錯(cuò)道歉的下屬也不用太責(zé)備，特別是有些極輕微的錯(cuò)，第一次犯錯(cuò)誤和不小心犯錯(cuò)誤等，只要稍微提醒他一下即可。

　　總之，犯錯(cuò)誤是第一階段，認(rèn)錯(cuò)是第二階段，改錯(cuò)是第三階段。不管是經(jīng)過批評(píng)后認(rèn)錯(cuò)，還是未經(jīng)批評(píng)而主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)，都說(shuō)明他已到達(dá)第二階段，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的只能努力幫助他邁向第三階段。

　　3．因失敗而指責(zé)

　　不要因失敗而指責(zé)，這個(gè)問題也許會(huì)使一些領(lǐng)導(dǎo)感到困惑：失敗了不指責(zé)，難道成功了反倒要指責(zé)嗎？

　　從某種角度來(lái)說(shuō)，正是如此。失敗是一種令人沮喪的事情，而最沮喪的，便是失敗者本人。光從這一點(diǎn)而言，別人(包括領(lǐng)導(dǎo))也就沒有權(quán)力再去指責(zé)他。成功則不然。成功是一個(gè)令人驕傲的事情，而最驕傲的人，也是成功者本人。就這一點(diǎn)而言，任何人(尤其是領(lǐng)導(dǎo))都有權(quán)指出他成功中的不足之處，以免他過分沾沾自喜。

　　我們說(shuō)不因失敗而指責(zé)，不僅是出于這一點(diǎn)。失敗的原因是多種多樣的，或是辦事的人主觀不夠努力，或是辦事者經(jīng)驗(yàn)不足，再或者是由于某些客觀條件不夠成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失敗了。在所有這些原因中，除了主觀不夠努力尚可指責(zé)外，其他都不能簡(jiǎn)單地歸咎于失敗者。如果不分青紅皂白，一聽到或看到下屬失敗，就肆意指責(zé)的話，下屬是肯定不會(huì)心服的。

　　常言道：“失敗是成功之母?！焙芏喑晒Χ际窃诮?jīng)歷了失敗之后才取得的。換句話說(shuō)，要有人去失敗，才會(huì)有人成功。如果一失敗就會(huì)遭到劈頭蓋臉的指責(zé)的話，人們就會(huì)過分害怕失敗，遇到該冒險(xiǎn)的事也不敢或不愿去冒險(xiǎn)。什么事都要到有百分之百的把握才去干，那還會(huì)有什么大的進(jìn)展？看上去是保險(xiǎn)可靠了，但企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活力也大大減弱了。這在很多事情上會(huì)坐失良機(jī)。

　　當(dāng)然，我們也不是說(shuō)失敗時(shí)一概不可責(zé)備。如果所有的失敗都不能指責(zé)，那領(lǐng)導(dǎo)恐怕就沒有什么可以指責(zé)下屬了。我們?cè)诖肆信e一些不可指責(zé)的類型，以供領(lǐng)導(dǎo)在看到下屬失敗時(shí)以作區(qū)別：

　　(1)動(dòng)機(jī)是好的。同樣是失敗，如果動(dòng)機(jī)是好的，沒有惡意的話，則不可指責(zé)。指責(zé)的目的是糾正和指導(dǎo)，如果動(dòng)機(jī)良好而無(wú)心犯了錯(cuò)誤，就沒有必要指責(zé)，只需糾正他的方法就可以了。反之，基于惡意、懶惰所造成的失敗，就須要給予處罰。

　　(2)指導(dǎo)方法錯(cuò)誤。由于上司或前輩的指導(dǎo)方法錯(cuò)誤而造成的失敗，當(dāng)然也不能指責(zé)。要先弄清楚責(zé)任所在，指責(zé)該負(fù)責(zé)的人。

　　(3)尚未知結(jié)果之事。剛試著做或正在實(shí)驗(yàn)中的事，結(jié)果尚不明確，不能加以指責(zé)。否則，下屬就沒有勇氣再嘗試下去，造成半途而廢。

　　(4)由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影響。這種情況當(dāng)然不是下屬的錯(cuò)，下屬?zèng)]有義務(wù)承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。沒有責(zé)任就不能指責(zé)。

　　以上種種，不過是舉幾個(gè)例子而已。情況是復(fù)雜的，多變的，究竟什么事該指責(zé)，什么事不該指責(zé)，還需靠領(lǐng)導(dǎo)的判斷力。但有一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)須記住，就是“下屬有失敗的權(quán)利”，千萬(wàn)不要簡(jiǎn)單地因失敗而指責(zé)。

　　4．無(wú)謂的非難

　　作為領(lǐng)導(dǎo)，看到下屬做錯(cuò)了事，總是很生氣的。尤其是當(dāng)這些事是至關(guān)重要的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的氣就更甚了。

　　“你這個(gè)人怎么總是這樣，沒一件事辦得好！”

　　“連這點(diǎn)事情也做不好，我真不明白要你這種人干什么！”

　　諸如此類非難的話，會(huì)使下屬萬(wàn)分尷尬、沮喪，于批評(píng)效果是絕對(duì)沒有好處。

　　只要是人，誰(shuí)不會(huì)有失敗的時(shí)候？人生，就是由無(wú)數(shù)的失敗堆砌而成的。有這么一個(gè)故事：有個(gè)少女犯了罪，人們手持石塊要砸死她。這時(shí)，耶穌出現(xiàn)了。耶穌說(shuō)：“無(wú)罪的人才能砸死她?！比藗兦娜粺o(wú)聲地散開了--沒有人是無(wú)罪的。失敗也一樣，沒有一個(gè)人能保證自己永不失敗，那也就沒有一個(gè)人能為難失敗者。

　　再說(shuō)，在一般情況下，失敗者本身總是極度痛苦的。若在這個(gè)時(shí)候你再去責(zé)罵他，除了徒增他的懊喪之外，于事何補(bǔ)？

　　“不做無(wú)謂的非難”就是說(shuō)，有些非難是沒有必要的。有些非難是必要的。下屬做錯(cuò)了事，不能不批評(píng)。假若對(duì)下屬的失敗視若無(wú)睹，不加斥責(zé)，甚至只有撫慰，就不能造成下屬的警戒，可能還會(huì)重蹈覆轍。斥責(zé)是必要的。關(guān)鍵是這種批評(píng)必須是針對(duì)工作的，而絕不能損傷他的人格，要追究失敗的原因，使他反省，從失敗中吸取教訓(xùn)，作為下次行為的借鑒，然后邁向成功。

　　各人的個(gè)性不同，對(duì)待失敗的態(tài)度也不同。有的人急著說(shuō)理由，極力辯白，不肯認(rèn)錯(cuò)；有的喜歡閉眼沉思，愿意承擔(dān)一切責(zé)任；有的人驚惶失措，煩惱不止，心神不安；有的人則顯出一副不在乎的樣子，只當(dāng)運(yùn)氣不好罷了等等。

　　不論對(duì)哪種人，胡亂斥責(zé)一通都只能起壞作用。不肯認(rèn)錯(cuò)的人，說(shuō)不定會(huì)和你頂撞起來(lái)，結(jié)果鬧得面紅耳赤，彼此都下不來(lái)臺(tái)。別人已經(jīng)愿意承擔(dān)責(zé)任了，你再大加斥責(zé)，相形之下，倒顯得你的修養(yǎng)不如人。煩躁的人，會(huì)因被斥責(zé)而更煩躁。而對(duì)于滿不在乎的人，你的斥責(zé)充其量也不過是耳邊風(fēng)。

　　所以，只要是屬于“出氣”一類的、于事無(wú)補(bǔ)的話，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的都不該說(shuō)，這也許是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的一點(diǎn)小小的吃虧之處吧。

　　5．遭人反感的諷刺

　　運(yùn)用諷刺在上級(jí)和下屬之間是很容易出毛病的，所以，若沒有十分把握，最好不要冒險(xiǎn)。尤其是不要作遭人反感的諷刺。

　　比如，有的領(lǐng)導(dǎo)看到下屬因工作不順利而志氣消沉?xí)r，會(huì)半帶揶揄地說(shuō)：“這么優(yōu)秀的人才，也會(huì)有失敗的時(shí)候啊。”或者說(shuō)：“為什么這么沮喪，失戀了嗎？”聽到這種話，有的人可能會(huì)付諸一笑。但較敏感的人就會(huì)說(shuō)：“別諷刺人好不好？”即使當(dāng)面不說(shuō)什么，心里也很反感。

　　對(duì)于那些以自我為中心的下屬，無(wú)意的訕笑，也會(huì)引起他強(qiáng)烈的反感。對(duì)付這種下屬，最好的方法就是明確指出他的過失。

　　對(duì)于那種依賴他人的下屬，你越諷刺，他越感到抬不起頭來(lái)，簡(jiǎn)直沒法正常工作。遇到這種下屬，唯一可行的，就是盡量寬恕他，尤其要避免正面的責(zé)難。

　　有一位男性體育明星，喜歡留長(zhǎng)發(fā)。且不說(shuō)他的身材、臉型是否適宜留長(zhǎng)發(fā)，反正我國(guó)的老百姓大多是看不順眼男人留長(zhǎng)發(fā)的，所以教練就很想讓他把頭發(fā)剪了。他用諷刺的口吻說(shuō)：“好漂亮的頭發(fā)，簡(jiǎn)直像個(gè)女人！”偏巧那個(gè)明星是自信過甚型的，立即板臉說(shuō)：“像女人就像女人！”數(shù)日后，教練改換了認(rèn)認(rèn)真真的口氣，說(shuō)：“你的頭發(fā)留得太長(zhǎng)了，影響不好，我給你修一修，好不好？”他明確指出了長(zhǎng)發(fā)不好，又巧妙地避開了“剪”字，順順當(dāng)當(dāng)?shù)匕研∶餍堑拈L(zhǎng)發(fā)剪短了。

　　所以，諷刺是不能隨便用的?？邶X伶俐的領(lǐng)導(dǎo)尤其要注意，不要光顧賣弄口才，反而把下屬給得罪了。

　　6．妄作毀譽(yù)

　　人與人之間的性格差異非常之大。有的人城府很深，輕易不褒貶人；有的人則心直口快。一般說(shuō)來(lái)，這都不是什么缺點(diǎn)。但一旦你站在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，問題就不同了。尤其是在毀譽(yù)人的問題上，心直口快的領(lǐng)導(dǎo)一定要改變一下自己的性格才好。

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的在對(duì)下屬有所評(píng)價(jià)時(shí)，要注意以下兩點(diǎn)：

　　(1)應(yīng)盡可能作多方面的觀察，不要妄作毀譽(yù)；

　　(2)不要先用形容詞，一定要舉出具體事例加以說(shuō)明。

　　某大學(xué)的教授曾經(jīng)做過研究，發(fā)現(xiàn)即使是最易了解的性格，至少也要用七個(gè)句子才能表示明白。而一般人往往擁有的詞匯量不夠，偏偏又喜歡以那些貧乏的詞匯來(lái)形容別人。中國(guó)的文字特別深?yuàn)W，同樣一個(gè)詞，說(shuō)話者的語(yǔ)氣、表情不同，含義也會(huì)不一樣。例如，同樣的一句話“他這人很聰明?！笨赡苁前x，說(shuō)人家腦子靈活管用；但也可能是貶義，暗示這人精明自私。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的要了解語(yǔ)言在這方面的微妙之處，不要輕易評(píng)價(jià)下屬。若非要評(píng)價(jià)，也一定要詳加斟酌，力求正確、準(zhǔn)確才是。

　　7．為維護(hù)自己的聲望而指責(zé)別人

　　指責(zé)下屬，有時(shí)可以提高領(lǐng)導(dǎo)的聲望，有時(shí)，卻反而會(huì)有損領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)。為了督促下屬達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，指責(zé)是難免的，但必須要考慮到這正反兩方面的效果。

　　許多種原因可以促使領(lǐng)導(dǎo)并非為了該指責(zé)的事而指責(zé)別人，而是借此來(lái)維護(hù)自己的名譽(yù)和威信。

　　這當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)的一廂情愿。不要說(shuō)莫名其妙地被指責(zé)的人記恨你，旁人也會(huì)因?yàn)槟悴恢v道理地指責(zé)人而輕視你。說(shuō)不定還會(huì)有人在背后罵你神經(jīng)病?？窟@種方法來(lái)顧全自己的聲望，效果往往適得其反。指責(zé)必須要有正當(dāng)?shù)睦碛?，也即是說(shuō)，該指責(zé)的才指責(zé)，并且一定要適度。

　　8．采用家長(zhǎng)式的指責(zé)法

　　領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系，與家長(zhǎng)和孩子的關(guān)系不無(wú)相似之處，但又不盡相同。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)和指責(zé)下屬的時(shí)候，我們認(rèn)為，不可采用“家長(zhǎng)式”的指責(zé)方法。

　　工作場(chǎng)所和家庭不同。家庭是由有血緣關(guān)系的人組合而成的，由一種任何東西都無(wú)法替代的親情緊緊地維系著。家庭中自然也有快樂與痛苦，但每一分子都責(zé)無(wú)旁貸地分享著苦和樂，這和以勞動(dòng)契約為基礎(chǔ)而結(jié)合的工作關(guān)系根本不一樣。即使工作場(chǎng)所的氣氛非常平穩(wěn)，也不可能像一家人。在家庭中，再?zèng)]有道理的指責(zé)，都可能因?yàn)樘厥獾挠H情聯(lián)系而得到諒解、理解，好管閑事也不會(huì)引起反感。但工作中，不適當(dāng)?shù)闹肛?zé)給雙方關(guān)系所帶來(lái)的損害，日后不管你怎么苦心挽回，要恢復(fù)都是非常困難的。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)清楚地意識(shí)到這一點(diǎn)。

　　9．指責(zé)他人的事是自己也無(wú)法達(dá)成的事

　　古語(yǔ)道：“己所不欲，勿施于人。”按照這個(gè)道理，自己無(wú)法達(dá)成的事，也不要去指責(zé)別人。從表面上看，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)提出這個(gè)要求有點(diǎn)過分。領(lǐng)導(dǎo)不可能是萬(wàn)能的，如果自己無(wú)法達(dá)成的事就不能指責(zé)，那不是什么都管不了嗎？

　　如果是技術(shù)性、專業(yè)性的問題，當(dāng)然不能做此要求。我們所說(shuō)的恰恰是將技術(shù)性、專業(yè)性排除在外的問題。

　　有的領(lǐng)導(dǎo)要求員工準(zhǔn)時(shí)上下班，自己卻愛什么時(shí)候來(lái)就什么時(shí)候來(lái)，愛什么時(shí)候走就什么時(shí)候走。有的領(lǐng)導(dǎo)要求員工不化公為私，自己的孩子卻常常坐廠里的小車。凡此種種，也許你自己并不覺得，別人卻都看得清清楚楚，并由此對(duì)你的批評(píng)產(chǎn)生抵觸情緒。

　　有些屬于任務(wù)一類的事，也要注意這一點(diǎn)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡說(shuō)：“限你三天完成?！被颉斑@件事辦不好別下班?！闭f(shuō)這種話時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該考慮到完成工作的可能性，設(shè)身處地地想一想，假若自己是那位員工，有沒有可能在自己所說(shuō)的規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。假若做不到，就不能這樣要求別人。

　　鑒于這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)精通業(yè)務(wù)的問題也應(yīng)該提到重要的位置上來(lái)。在對(duì)下屬提出要求、或者批評(píng)下屬時(shí)，下屬態(tài)度強(qiáng)硬地說(shuō)：“你來(lái)做做看?！蹦阈赜谐芍竦卣f(shuō)：“好，我來(lái)做，你好好看著?！比缓螅悴换挪幻Φ刈隽?，做得非常完美，那么下屬是不會(huì)不心悅誠(chéng)服的。即使心中還不服，也是不敢再?gòu)?qiáng)辯了。這樣來(lái)處理問題，當(dāng)然是最理想的。所以領(lǐng)導(dǎo)即使不能做到樣樣精通，也要盡可能地熟悉業(yè)務(wù)。

　　當(dāng)然，現(xiàn)代社會(huì)科學(xué)發(fā)達(dá)，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，涌現(xiàn)了許多新的、復(fù)雜的、專門化的東西，領(lǐng)導(dǎo)是無(wú)論如何也不會(huì)樣樣精通的。我們只要在道理上做到了不指責(zé)自己也無(wú)法做成的事，專業(yè)技巧上的不如人，可以坦率地承認(rèn)?？梢赃@樣來(lái)回答下屬挑釁性的話語(yǔ)：“這個(gè)工作我不會(huì)做。在這方面不如你，因?yàn)槟闶秦?fù)責(zé)這個(gè)工作的，就如我負(fù)責(zé)管理這個(gè)廠子一樣。管理的工作你也同樣不熟悉。我們各司其職?！敝t虛的態(tài)度加上嚴(yán)格的要求，想來(lái)是能夠說(shuō)服下屬的。

　　從上面的例子得知，要影響別人最佳的辦法是改變自己的行為，尤其是與難纏的人物對(duì)話時(shí)。

　　當(dāng)你遇到人際相處的問題時(shí)，下面的方法，也可供你參考。

　　(1)對(duì)事不對(duì)人。把焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向當(dāng)事者的人格特質(zhì)不但于事無(wú)補(bǔ)，有時(shí)反而造成更難收拾的殘局。此時(shí)，不妨請(qǐng)教對(duì)方解決之道。通常提出解決辦法的人，會(huì)比較努力地去執(zhí)行。

　　(2)不要互相報(bào)復(fù)。以牙還牙、以眼還眼的心態(tài)，只會(huì)造成兩敗俱傷，使問題惡性循懷，而且愈來(lái)愈難解決。

　　(3)認(rèn)識(shí)你的不足。每件事都有正反兩面。你的看法或許非常正確，但可以試著從對(duì)方的角度來(lái)思考，假設(shè)對(duì)方所說(shuō)都是正確無(wú)誤的。

　　(4)保持耐心。立即情緒化地反擊難纏的人，只會(huì)破壞彼此的關(guān)系，特別是你憤怒時(shí)更可能一發(fā)不可收拾。試著擺脫心里的偏見與沖動(dòng)情緒，冷靜而理性的回應(yīng)。把難纏的行為視作雙方需解決的問題，以客觀的態(tài)度來(lái)面對(duì)與解決。

　　(5)不要失去重點(diǎn)。有時(shí)候我們會(huì)被某一個(gè)問題或行為困住，以致失去立場(chǎng)，結(jié)果使問題似乎比實(shí)際存在的還大。

　　(6)不要責(zé)備任何人。責(zé)備只會(huì)使一個(gè)單純的問題升級(jí)成為沖突。

　　(7)采取正面的態(tài)度。贊美總是比批評(píng)受用，一般人也比較喜歡和欣賞他們的人共事。試著從周圍難纏的人物身上找出值得贊美的地方，誠(chéng)懇、實(shí)在地贊美他(她)。如果這是你第一次這么做，這個(gè)難纏人物可能剛開始會(huì)心存懷疑，但沒有關(guān)系。多正視對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)也許是改善人際關(guān)系最簡(jiǎn)單、最沒有風(fēng)險(xiǎn)的方法，即使對(duì)付難纏人物也非常奏效。

　　10．任意發(fā)脾氣

　　領(lǐng)導(dǎo)也是凡人，也有心情好壞的變化。比如，昨天晚上和妻子吵了嘴；剛從電話里得知兒子數(shù)學(xué)考試又亮了“紅燈”；原有的訂貨單位突然取消了訂貨；或者剛受過上司的一頓批評(píng)；再或者什么事也沒有，就是情緒低落，莫名其妙的心情不好。

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)處于這種情況和心理狀態(tài)時(shí)，下屬做錯(cuò)了事，或在批評(píng)下屬時(shí)，對(duì)方態(tài)度惡劣，便容易沖動(dòng)罵人。往往在怒不可遏的情況下，一下子說(shuō)了許多不該說(shuō)的話，事后卻又悔恨莫及。

　　要請(qǐng)別人原諒，不是那么容易的事。人總希望他人能以寬容的美德對(duì)待自己，但人們又常常不肯真正原諒別人的過錯(cuò)。即使嘴上說(shuō)了原諒的話，心里仍在想：“這家伙，罵我罵得這么難聽，你氣出完了，就來(lái)叫我原諒，有這么容易嗎？”甚至嘴里心里都想原諒對(duì)方，潛意識(shí)中卻仍耿耿于懷。一遇到合適的時(shí)機(jī)，對(duì)對(duì)方的反感又會(huì)涌上心頭。所以，領(lǐng)導(dǎo)在遇到麻煩的時(shí)候，或心情不好的時(shí)候，尤其應(yīng)該警惕，不要讓自己隨意發(fā)脾氣。發(fā)脾氣所導(dǎo)致的結(jié)果往往是不可收拾的。這真是一“發(fā)”不可收呢。

　　我們前面已經(jīng)說(shuō)過，領(lǐng)導(dǎo)也是人，難免有心情不好的時(shí)候。在這種時(shí)候怎么能有效地控制住自己，不發(fā)脾氣呢？除了加強(qiáng)意志的力量外，還有幾種辦法也行之有效：

　　(1)暫時(shí)把四周的人統(tǒng)統(tǒng)當(dāng)作物看(這不含有不尊重人的意思)。因?yàn)樯鷼馊且蛉硕?。有人使你不滿意了，他的臉，甚至他的一撮胡子也會(huì)使你大生反感。所以不妨把對(duì)方視為物品。對(duì)桌子、椅子或機(jī)器、電腦，有什么氣可生？這樣就可以使你在發(fā)脾氣前有一段緩沖，可以用比較客觀、公平的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看待問題。

　　(2)用深呼吸的方法使上沖的血液得以緩和。命令自己放松，深吸一口氣，再慢慢地吐出來(lái)。然后說(shuō)：“我不生氣。我心情很平和?！?必須說(shuō)出聲音來(lái)！)如此重復(fù)數(shù)次，必能使胸中的忿悶有些舒解，甚至徹底舒解。

　　(3)運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)移法。就是你不妨請(qǐng)幾小時(shí)的假，去跑步、打球或游泳，什么運(yùn)動(dòng)都行，但必須做到大汗淋漓為止。然后用熱水沖一個(gè)澡，換上潔凈寬松的衣服。最好再到美發(fā)廳做一下頭發(fā)。隨后你一定會(huì)覺得心情不那么壓抑了。

　　心情不好的時(shí)候，切忌大量抽煙喝酒或蒙頭大睡。古人早就說(shuō)過：“借酒消愁愁更愁”。煙和酒對(duì)神經(jīng)中樞都有麻醉作用。麻醉之后，自控力更差。所謂“酒后吐真言”、酒瘋、酒糊涂，都是這個(gè)意思。自控力差，自然更容易發(fā)脾氣。睡覺也是如此。睡不著時(shí)，千頭萬(wàn)緒涌上心頭，越想越煩。睡著的話，潛意識(shí)活動(dòng)占了主要地位，一覺醒來(lái)，睡意朦朧，自控力也處于較低的水平，極易發(fā)脾氣。

　　□與難纏的下屬搞好關(guān)系

　　每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)遇到難纏的下屬，也不可能把他們每個(gè)都推出去。你必須面對(duì)他們，學(xué)會(huì)與他們交往，處理好與不同性格的下屬的關(guān)系，這樣，工作和管理起來(lái)才會(huì)更加得心應(yīng)手。

　　1．對(duì)喜歡嘮叨的下屬不要輕易表態(tài)

　　最常見的下屬無(wú)論大事小事都喜歡向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示、匯報(bào)，嘮嘮叨叨，說(shuō)話抓不住主題。這種下屬往往心態(tài)不穩(wěn)定，遇事慌成一團(tuán)，大事小事統(tǒng)統(tǒng)請(qǐng)示，還嘮嘮叨叨，講究特別多。

　　跟這樣的下屬交往，交代工作任務(wù)時(shí)要說(shuō)得一清二楚，然后就叫他自己去處理，給他相應(yīng)的權(quán)力，同時(shí)也給他施加一定的壓力，試著改變他的依賴心理。在他嘮叨時(shí)，輕易不要表態(tài)，這樣會(huì)讓他感覺到他的嘮叨既得不到支持也得不到反對(duì)，久而久之，他也就不會(huì)再嘮叨了。

　　2．對(duì)喜歡爭(zhēng)強(qiáng)好勝的下屬盡量滿足他

　　有的下屬喜歡爭(zhēng)強(qiáng)好勝，他總覺得比你還強(qiáng)，好像你們倆應(yīng)該顛倒過來(lái)才對(duì)。這種人狂傲自負(fù)，自我表現(xiàn)欲望極高，還經(jīng)常會(huì)輕視你甚至嘲諷你。

　　遇到這樣的下屬，不必動(dòng)怒。這個(gè)世界上，自以為是的人到處都有，被你遇見了，很正常。也不能故意壓制他，越壓制他越會(huì)覺得你能力不如他，是在以權(quán)欺人。

　　認(rèn)真分析他的這種態(tài)度的原因，如果是自己的不足，可以坦率地承認(rèn)并采取措施糾正，不給他留下嘲諷你的理由和輕視你的借口；如果是他覺得懷才不遇的話，你不妨為他創(chuàng)造條件，給他一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，重任在肩，他就不會(huì)再傲慢了。也讓他體會(huì)到一件事情做成功的艱辛。

　　3．對(duì)待以自我為中心的下屬要公平

　　有的下屬總是以自我為中心，不顧全大局，經(jīng)常會(huì)向你提出一些不合理的要求，什么事情都先為自己考慮。

　　有這樣的下屬，你就要盡量地把事情辦得公平，把每個(gè)計(jì)劃中每個(gè)人的責(zé)任與利益都向大家說(shuō)清楚，讓他知道他該做什么，做了這些能得到什么，就不會(huì)再提出其他要求了。同時(shí)要滿足其需求中的合理成分，讓他知道，他應(yīng)該得到的都已經(jīng)給了他。而對(duì)他的不合理要求，要講清不能滿足的原因，同時(shí)對(duì)他曉之以理，暗示他不要貪小利而失大義。還可以在條件允許的情況下，做到仁至義盡，讓他覺得你已經(jīng)很夠意思了。

　　4．對(duì)自尊心強(qiáng)的下屬多理解

　　還有的下屬自尊心特強(qiáng)，性格敏感，多慮，這樣的人特別在乎別人對(duì)他的評(píng)價(jià)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)。有時(shí)候哪怕是領(lǐng)導(dǎo)的一句玩笑，都會(huì)讓他覺得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他不滿意了，因而會(huì)導(dǎo)致焦慮，憂心忡忡，情緒低落。

　　遇到這樣的下屬，要多給予理解，不要埋怨他心眼兒小，多幫助他。在幫助的過程中，多做事，少講自己的意見，意見多了會(huì)讓他覺得你不信任他，給他一些自主權(quán)，讓他覺得自己能行，經(jīng)常給予鼓勵(lì)。

　　要尊重敏感的下屬的自尊心，講話要謹(jǐn)慎一點(diǎn)，不要當(dāng)眾指責(zé)、批評(píng)他，因?yàn)檫@樣的下屬的心理承受能力差。同時(shí)也要注意不要當(dāng)他的面說(shuō)別的下屬的毛病，這樣他會(huì)懷疑你是不是也在背后挑他的毛病。要對(duì)他的才干和長(zhǎng)處表示欣賞，逐漸弱化他的防御心理。

　　5．對(duì)喜歡非議領(lǐng)導(dǎo)的下屬剛?cè)嵯酀?jì)

　　幾乎所有的單位都有一種下屬，喜歡挑領(lǐng)導(dǎo)的毛病，議論領(lǐng)導(dǎo)的是非。這種下屬常對(duì)你的一些無(wú)關(guān)緊要的小問題渲染傳播，留意你的一些細(xì)節(jié)，而有的還像是很忠誠(chéng)地為你著想。

　　和這樣的下屬相處，首先要檢查一下自己本身是不是有毛病?？梢远嗾髑笏囊庖?，讓他覺得你是真誠(chéng)對(duì)他的，那他就不好意思再渲染你的一些生活細(xì)節(jié)問題。對(duì)于不易感化的人，也不要一味忍讓，可以抓住適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)反擊一下，讓他有自知之明，收斂一些。

　　6．對(duì)待“拿他毫無(wú)辦法”的員工盡量“討好”和利用

　　令領(lǐng)導(dǎo)最感頭痛的莫過于那些工作散漫、態(tài)度惡劣，但卻拿他毫無(wú)辦法的員工了。通常，這類員工若非與最高階層關(guān)系甚密，便是在外擁有靠山，使得領(lǐng)導(dǎo)輕易不敢得罪于他。

　　正因這類員工有其利用價(jià)值，與其對(duì)他們做正面抗衡，不如采取寬容態(tài)度，設(shè)法利用他們。

　　利用對(duì)方的最好辦法就是先主動(dòng)地“討好”他們，使他們對(duì)你無(wú)計(jì)可施，然后從他們身上挖盡好處。

　　日本著名的制片家和田勉先生曾就工薪階層人士如何應(yīng)付不好應(yīng)付的上司提出一項(xiàng)建議，他幽默地表示：“對(duì)于令人討厭、不好應(yīng)付的上司，身為員工者不妨運(yùn)用’討好‘的方式，反過來(lái)利用他。一旦你施展出此種手段，則無(wú)論何種類型的上司，均不致過分為難于你，甚至可能視你為知己。換句話說(shuō)，對(duì)方此時(shí)已毫無(wú)抵抗力可言。待一、兩年過后，該上司終會(huì)由于人事的替換而從自己眼前自動(dòng)消失，但你早已從對(duì)方身上獲得許多好處了。”

　　事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)也同樣可以運(yùn)用這種戰(zhàn)術(shù)在那些難以應(yīng)付的員工身上，那么在管理工作上將會(huì)順暢得多，并可達(dá)到利用對(duì)方的目的。

　　7．對(duì)待脾氣不好的下屬要冷靜

　　特里是一個(gè)好工人，但他有時(shí)會(huì)對(duì)同事，甚至對(duì)你大發(fā)脾氣，大喊大叫，雖然他很快就會(huì)平靜下來(lái)，但他的行為卻會(huì)影響整個(gè)部門的工作，人們總是要過一會(huì)兒才能恢復(fù)到正常的工作中來(lái)。你也對(duì)特里說(shuō)過很多次了，但無(wú)濟(jì)于事。

　　在一個(gè)大喊大叫的環(huán)境里，人們很難正常工作，特別是當(dāng)你是別人大喊大叫的對(duì)象時(shí)。因?yàn)橐粋€(gè)人被罵了后很長(zhǎng)時(shí)間，是不可能馬上全身心地投入工作的，這種情況通常會(huì)持續(xù)好幾個(gè)小時(shí)，我們不能容忍這種情形存在。

　　因此，我們提供如下建議供大家參考：

　　在發(fā)脾氣的人平靜下來(lái)以后，與其進(jìn)行一番推心置腹的談話，指出你可以理解他(或她)，但是這種行為在工作時(shí)間是被禁止的。

　　如果這個(gè)人又發(fā)起脾氣來(lái)，可以讓他(或她)離開房間，直到其平靜下來(lái)為止，讓他(或她)明白，如果再犯這樣的錯(cuò)誤，就會(huì)受到紀(jì)律處分，向他(或她)推薦那句古諺，“三思而后行”。

　　8．多多關(guān)注愛抱怨的人

　　你了解你的員工，其中一些人總是抱怨。他們對(duì)室內(nèi)的溫度不滿，對(duì)分派給他們的工作不滿，甚至對(duì)你告訴他們的每件事都不滿。你一次又一次地重復(fù)地聽著內(nèi)容相同的抱怨。

　　每家公司都會(huì)有這種人。他們以發(fā)泄不滿為樂。當(dāng)然，他們有時(shí)抱怨得也很合理，因此你不能對(duì)所有的抱怨都一概不理，你必須要聽，當(dāng)然也許這既費(fèi)時(shí)間又讓人生厭。

　　減少抱怨的一種辦法就是注意那些常抱怨的人。抱怨的原因通常是抱怨者有想成為人們注意的中心的愿望。通過與他們交談，詢問他們的意見并對(duì)他們做得好的工作加以贊賞，你就會(huì)滿足他們要被人注意的愿望，從而減少他們抱怨的理由。

　　□以柔克剛，化解沖突

　　凡大型水庫(kù)在每年的汛期時(shí)都要開閘放水沖沙，如不及時(shí)開閘放水，就會(huì)導(dǎo)致潰壩或泥沙堆積使水庫(kù)水面上升。在人際關(guān)系中，人的心理也是如此。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的沖突可能起源于下屬的某種不滿和怨氣，心理的“水庫(kù)”積累怨氣太多，必然會(huì)發(fā)泄出來(lái)。因此，當(dāng)下屬有怨氣要發(fā)泄時(shí)，就要采取一定的方式讓他發(fā)泄。有沙不沖會(huì)破壞水庫(kù)，有怒氣不泄會(huì)憋出心理毛病。即使下屬在發(fā)泄的過程中有過激的言辭，也要讓他發(fā)泄完，然后再選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與合理的方式與之溝通，幫助他分清是非、對(duì)錯(cuò)。同時(shí)也要反思自己的工作方式有哪些不足，與下屬誠(chéng)懇交談。通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)人在發(fā)泄完怨氣后，心境會(huì)平靜下來(lái)，容易溝通。

　　領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的矛盾或沖突一般來(lái)說(shuō)不是突然產(chǎn)生的，往往有一個(gè)由潛到顯、由小到大的生成過程。辯證法告訴我們，任何矛盾的產(chǎn)生都與特定的時(shí)空條件、事件性質(zhì)有密切的關(guān)系。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要放棄簡(jiǎn)單處理沖突的剛性方式，而必須及時(shí)、周密地掌握各方面情況，找出沖突的根源，根據(jù)具體情境、具體人員、具體事件，采取靈活抗議法及時(shí)處理沖突。具體做法是：

　　1．化解沖突于萌芽狀態(tài)

　　在任何一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，皆大歡喜是不存在的，沖突與不滿時(shí)常都會(huì)發(fā)生。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須運(yùn)用他的權(quán)威和影響力及時(shí)并合理地處理這種沖突，消除下屬的不滿。

　　組織內(nèi)部發(fā)生沖突不一定是壞事，它使組織的一些潛在矛盾暴露出來(lái)。但是，沖突給正常的工作秩序造成不同程度的危害，對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起負(fù)效應(yīng)影響。當(dāng)人們普遍就所關(guān)心的問題有了較偏激的反應(yīng)時(shí)，就會(huì)形成一種從眾心理，其突出特點(diǎn)就是情緒色彩濃厚，相互傳染快。這些情緒色彩顯現(xiàn)在外，就是對(duì)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生較強(qiáng)烈的對(duì)立情緒，特別是當(dāng)一部分人的要求得不到滿足時(shí)，這一特點(diǎn)就更加明顯。領(lǐng)導(dǎo)如不及時(shí)加以疏導(dǎo)，這種對(duì)立情緒就會(huì)惡化并引發(fā)沖突。對(duì)此，可采取以下步驟進(jìn)行疏導(dǎo)和處理。

　　步驟一：及時(shí)溝通信息，在矛盾氣球爆破之前先放氣。矛盾不斷激化的一個(gè)重要原因，是下屬不滿意的地方太多，若壓著不能講，問題長(zhǎng)期得不到解決，就像高壓鍋一樣，持續(xù)高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可。

　　步驟二：沖突發(fā)生后，要迅速控制事態(tài)。在情況不明、是非不清而又矛盾激化在即的時(shí)刻，先暫時(shí)“冷卻”、“降溫”，避免事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大。然后通過細(xì)致的工作和有效的策略適時(shí)予以解決。

　　步驟三：及時(shí)阻隔信息，避免流言的影響。尤其是作為領(lǐng)導(dǎo)集體，更要避免因流言而瓦解領(lǐng)導(dǎo)班子合力的不良結(jié)果。作為主要領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)把握好各方面的思想情緒，做到該暢則暢，該阻則阻，從而達(dá)到化解矛盾、消除不利因素、求同存異之目的。

　　2．以大度化解矛盾

　　古人言：“宰相肚里能撐船?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者凡事讓三分，可為自己今后的工作做好鋪墊。在經(jīng)歷了以上三個(gè)步驟控制住事態(tài)以后，領(lǐng)導(dǎo)者就要分析對(duì)立和沖突產(chǎn)生的原因、作用、后果以及如何轉(zhuǎn)化，為進(jìn)一步的處理做好準(zhǔn)備。下面的建議在消除對(duì)立狀況時(shí)可參考使用。

　　(1)別人對(duì)自己是否有惡意？很多時(shí)候，其實(shí)別人對(duì)自己并沒有惡意，而自己卻以為別人在故意跟自己作對(duì)。

　　(2)自己沒有誤會(huì)對(duì)方嗎？我們?cè)诳匆粋€(gè)人的時(shí)候，常會(huì)因所看到的某一部分現(xiàn)象而產(chǎn)生誤解。如果是這樣的話，重新調(diào)整自己的視角，問題就好解決了。

　　(3)是不是完全不了解對(duì)方而自己妄加揣測(cè)呢？如果是這樣，就要努力去了解對(duì)方，與對(duì)方溝通，這樣可以避免不良沖突，或在沖突剛起時(shí)就通過雙方的溝通予以消除。

　　(4)產(chǎn)生對(duì)立的原因何在？事出必有因，如果能找出具體原因，就能對(duì)癥下藥，消除對(duì)立。

　　(5)對(duì)方的真意在哪里呢？是個(gè)性使然，還是一時(shí)的興起？努力從對(duì)方的表情、態(tài)度、說(shuō)話的語(yǔ)氣來(lái)了解其本意。

　　(6)真的不對(duì)立不行嗎？如果是會(huì)影響組織利益或規(guī)章制度不允許的重要事情的話，就必須斷然予以否定。但是，如果為了微不足道的小事而對(duì)立，那是多么愚蠢！

　　(7)互相對(duì)立對(duì)彼此有什么好處？如果能不只考慮到私人利益，而以更廣泛的立場(chǎng)來(lái)思考的話結(jié)果肯定不同。不良的人際關(guān)系不只損害到自己，我們也要為對(duì)立而造成別人的不愉快而負(fù)責(zé)任。

　　3．動(dòng)之以情，曉之以理

　　不良沖突往往伴隨著情緒上的對(duì)立，如果一個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)者有意見沖突，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)好感，領(lǐng)導(dǎo)者就是搬出再多理論也很難說(shuō)服他，因?yàn)榍榫w已影響了他的理智。一個(gè)人一旦有了自己明確的看法，他是很難被迫改變自己意見的。但如果領(lǐng)導(dǎo)者首先動(dòng)之以情，縮短彼此間的距離，誠(chéng)懇謙虛地誘導(dǎo)對(duì)方，就可以使他們改變主意。

　　在美國(guó)工運(yùn)史上，領(lǐng)導(dǎo)者中較早懂得以訴諸感情的方式對(duì)待罷工者，是福特汽車公司的一個(gè)經(jīng)理。當(dāng)福特汽車公司2500名工人因要求加薪而罷工時(shí)，經(jīng)理布萊克并不發(fā)怒、痛斥或威嚇罷工者。事實(shí)上，他反而夸獎(jiǎng)工人。他在克利夫蘭各報(bào)紙上登了一段廣告，慶賀他們“放下工具的和平方法”?？匆姽と思m察隊(duì)沒有事做，他買了很多棒球和球棒讓工人們玩。

　　布萊克經(jīng)理這種講交情的態(tài)度，就是在感情上接近對(duì)方，使得對(duì)方愿意接納自己。人是社會(huì)動(dòng)物，都是講感情的，那些罷工的工人借來(lái)了很多掃帚、鐵鍬、垃圾車，開始打掃工廠周圍的廢紙、火柴棍及雪茄煙頭。在勞資對(duì)立的情況下，想一想為提高工資罷工的工人們卻開始在工廠的周圍作清掃，這種情形在美國(guó)勞工斗爭(zhēng)史上實(shí)是空前的。那次罷工在一周內(nèi)獲得圓滿解決，雙方都未產(chǎn)生惡感和怨恨。

　　4．冷靜思考，善后解決

　　在組織內(nèi)部，上下屬或同級(jí)之間對(duì)于解決問題的意見不同，或自我意識(shí)太強(qiáng)，都有可能引發(fā)爭(zhēng)執(zhí)。若團(tuán)隊(duì)久經(jīng)磨合，大家坦誠(chéng)相見，則爭(zhēng)執(zhí)有利于鼓勵(lì)不同意見。但在很多情境下，事實(shí)往往不能如愿，爭(zhēng)執(zhí)常常會(huì)發(fā)展為爭(zhēng)吵或沖突。如果發(fā)生這種情況，請(qǐng)從以下問題入手，思考解決問題的辦法。

　　(1)事態(tài)為什么會(huì)變成這樣--找出產(chǎn)生對(duì)立的原因。

　　(2)為什么自己要那么堅(jiān)持--試想這是不是值得鉆牛角尖的事呢？

　　(3)對(duì)方為何要如此堅(jiān)持--是為了名還是利呢？努力找出原因。

　　(4)自己的主張真的正確嗎？下屬如此堅(jiān)持自己的意見，是不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者自己的主張有缺陷呢？

　　(5)有必要固執(zhí)己見嗎？如果能退讓一步對(duì)雙方不是都很好嗎？

　　(6)自己的表達(dá)方式是不是有問題？即使自己的意見是正確的，但如果表達(dá)方式有了問題，就會(huì)傷了下屬的自尊心或讓下屬很沒有面子。所以要改進(jìn)自己的溝通方式。

　　(7)即使說(shuō)不過別人，也絕不表示你就輸了。若反而拼命反對(duì)對(duì)方的觀點(diǎn)，不過是白白浪費(fèi)時(shí)間而已。

　　(8)把下屬當(dāng)成敵人后，結(jié)果會(huì)如何呢？無(wú)時(shí)無(wú)刻討厭著對(duì)方。但想想看，這又能給雙方帶來(lái)什好處呢？

　　(9)要怎么做才能平息爭(zhēng)吵呢？可以試著改變說(shuō)話方式，承認(rèn)對(duì)方的立場(chǎng)也有好的一面，并且將這個(gè)想法傳達(dá)給對(duì)方。

　　(10)想辦法給對(duì)方一個(gè)臺(tái)階下，或者自己找一個(gè)臺(tái)階下，若雙方都明白對(duì)方想退一步的話，往往會(huì)產(chǎn)生好結(jié)果。

　　□該硬則硬，該軟則軟

　　領(lǐng)導(dǎo)者的管人能力往往表現(xiàn)在下達(dá)命令上，因?yàn)樵谌魏我粋€(gè)機(jī)構(gòu)和部門中，令行禁止是最起碼的工作紀(jì)律。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何給下屬下達(dá)命令，這要視他所命令的對(duì)象而定，該硬則硬，該軟則軟，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)清楚這一點(diǎn)。

　　一般來(lái)說(shuō)，成功的領(lǐng)導(dǎo)者多以溫和的和富有人情味的方法管理下屬，也就是說(shuō)以詢問、鼓勵(lì)和說(shuō)服等方法帶領(lǐng)他們前進(jìn)。因?yàn)橛锚?jiǎng)勵(lì)或肯定的方法使某種行為得以鞏固和持續(xù)，比用否定或懲罰的辦法使某種行為得以減弱或消退更有效。大多數(shù)受過教育的人喜歡做別人請(qǐng)求他們做的事而不愿做別人命令他們做的事。而且從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看，批評(píng)過多會(huì)損害他人的自尊心，使他們的工作效率下降，給個(gè)人的精神造成極大的傷害。

　　但在必要的時(shí)候，為了加強(qiáng)管理，領(lǐng)導(dǎo)者有必要采取強(qiáng)硬手段。一些領(lǐng)導(dǎo)者，即使當(dāng)他們解雇某人時(shí)，他們也并不因?yàn)閮?nèi)疚而變得猶豫不決。他們一旦要采取堅(jiān)決措施，就會(huì)變得冷酷無(wú)情。

　　現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不經(jīng)常采取以權(quán)勢(shì)壓人的方法，因?yàn)樗麄冎肋@樣做會(huì)冒一定風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)引發(fā)一些問題。

　　但毫無(wú)疑問，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于少數(shù)懶惰的下屬，只能用簡(jiǎn)單明確的指揮式命令，如“下午將這批活干完”，“快去打掃會(huì)議室”。只有這種命令，才能叫他立刻行動(dòng)，不敢怠慢，不至于鉆命令的空子，這也是不得已而為之的方法。

　　對(duì)于大多數(shù)下屬來(lái)說(shuō)(指表現(xiàn)一般的下屬和工作積極主動(dòng)、進(jìn)取心強(qiáng)的下屬)，就要采取詢問請(qǐng)求式命令，如“這件事請(qǐng)你做好嗎？”，“我們?cè)摬辉撨@么干？”下屬普遍愿意接受這種命令，自然也就能達(dá)到最好的指揮效果。為什么呢？道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，沒有人喜歡別人對(duì)自己表現(xiàn)權(quán)威，都渴望受到尊重。運(yùn)用這種命令方式，領(lǐng)導(dǎo)者不是居高臨下，而是以平等的身份和你商量，征求你的意見，請(qǐng)你參與決策，自然給下屬帶來(lái)受到尊重的喜悅。這種命令還有一個(gè)好處，可以避免領(lǐng)導(dǎo)者犯錯(cuò)誤，使方案更完善。因?yàn)槟阆逻_(dá)的不是不容置疑的、必須執(zhí)行的命令，而是詢問請(qǐng)求式的，下屬就有機(jī)會(huì)、有膽量說(shuō)明他對(duì)這份工作的看法或者說(shuō)明為什么不能接受這份工作，計(jì)劃還有什么缺陷?；蛘哒J(rèn)為這是一個(gè)好主意。領(lǐng)導(dǎo)者可以吸收正確的部分，以達(dá)到兼聽則明的效果。有人擔(dān)心，這樣下命令，下屬會(huì)不會(huì)視領(lǐng)導(dǎo)者為軟弱的象征，或者不買領(lǐng)導(dǎo)者的帳，請(qǐng)你放心，一般情況下不會(huì)的，盡管領(lǐng)導(dǎo)者講的是請(qǐng)求詢問式的，可在下屬聽來(lái)，這仍是命令；對(duì)主動(dòng)的下屬來(lái)講，這是最好的命令方式。

　　還有一種自愿式命令，這種命令針對(duì)沒有人愿意做而又不得不做的工作：“誰(shuí)愿做這份工作？”如果你直接下令要?jiǎng)e人做這種工作，被分派的人肯定牢騷滿腹、憤憤不平，勢(shì)必影響工作效果。而自愿者心態(tài)則平和得多，自愿者的原因各不相同，你可以分析一下誰(shuí)真想為單位分擔(dān)困難。這種方式的弊端是一旦沒人自愿，難免陷于尷尬的境地，所以，最好在下令之前，心中有數(shù)，知道有人愿做此事。

　　總之，領(lǐng)導(dǎo)者最好采取該硬則硬，該軟則軟的方法，去管理下屬。

　　□學(xué)會(huì)容忍下屬

　　管理之要：人善用貴在“用”。因?yàn)闆]有天生就適合于從事工作的人，也沒有一開始就能融合到自己工作習(xí)慣中的人。

　　愛才、容才、護(hù)才是優(yōu)化心理機(jī)制的集中表現(xiàn)。由于愛才而容才，由容才而護(hù)才，這是經(jīng)理人用人時(shí)必須經(jīng)歷一個(gè)過程。而這個(gè)過程中，最關(guān)鍵的是容才。因?yàn)槿莶攀情_展工作中付諸于行動(dòng)的行為過程，也是最主要的過程。只有在容才中才能培養(yǎng)人才。容才就是要以寬宏大量的胸懷來(lái)對(duì)待人才。這樣，不僅能充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，而且還能招引和挽留人才。

　　作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，要真正地做到知人善用，必須學(xué)會(huì)“容才”。容忍人才是具有知人善用的用人能力的前提條件。

　　1．容人之短

　　經(jīng)理人用人時(shí)要用人之長(zhǎng)，容人之短。事實(shí)證明，在選用人才時(shí)，凡是能寬容其短處而大膽用其長(zhǎng)處的經(jīng)理人，多能成就一番事業(yè)。

　　從古到今，很多容人之短的例子都說(shuō)明了這個(gè)道理。春秋時(shí)代，齊桓公容管仲一箭之仇任之為相，遂有“九合諸侯，一匡天下”的霸業(yè)；唐朝初期，李世民不計(jì)前嫌，重用自己的“政敵”魏征以及其他賢才，得以開創(chuàng)“貞觀之治”；美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，最初九年，林肯領(lǐng)導(dǎo)的北軍雖然擁有人力物力上的絕大優(yōu)勢(shì)，卻連吃敗仗，后來(lái)林肯決定任命格蘭特為總司令，但有人反對(duì)，說(shuō)格蘭特嗜酒貪杯。而林肯則說(shuō)：“如果我知道他喜歡什么酒，倒應(yīng)該送他幾桶?！苯Y(jié)果由于林肯用了格蘭特而轉(zhuǎn)敗為勝。由此可見，有些才能出眾的人，其缺點(diǎn)往往也突出，正所謂“有高峰必有深谷”。因此經(jīng)理人在選人用人上，應(yīng)該切忌求全責(zé)備。為此，也要具有用人不疑的胸懷，即選用一個(gè)人后，應(yīng)該對(duì)其以誠(chéng)相待，切忌猜疑。這是容人之短的一種深層表現(xiàn)。古語(yǔ)說(shuō)得好：“疑人者，人未必有詐，已則先詐矣?！倍嘁删蜁?huì)傷害人的自尊心，影響人的積極性和創(chuàng)造性，甚至?xí)c經(jīng)理人貌合神離，乃至發(fā)生變故。

　　2．容人之才

　　經(jīng)理人要善于容忍才能高于自己的人。人各有所長(zhǎng)，又各有其短。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)理人的能力通常高于下屬，但下屬在某一方面的能力則可能超過經(jīng)理人。如果能把某方面能力比自己強(qiáng)的人緊緊團(tuán)結(jié)在身邊，則經(jīng)理人就具有了集各家之長(zhǎng)于一身，自己離成功也就僅有一步之遙了。

　　劉邦所以成就帝業(yè)，就是因?yàn)樗萑瞬鸥叨朴谟萌恕Ｓ盟约旱脑捳f(shuō)則是：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以能取天下也?！比欢?，在現(xiàn)實(shí)生活中，有的經(jīng)理人卻對(duì)能力超過自己的人不能容納，認(rèn)為這些人會(huì)使自己相形見絀，從而影響自己的威信，對(duì)自己的權(quán)力和中心地位構(gòu)成威脅。其實(shí)，影響經(jīng)理人威信的不在于善用能人，而正是在于有能人而不用。因?yàn)椴挥媚苋说慕?jīng)理人不僅被人視為心胸狹小，而且還被人視為無(wú)能。同時(shí)，對(duì)經(jīng)理人構(gòu)成威脅的也不在于有才能高的人，而正是在于沒有或少有有才能的人?！赌印ど匈t上》中說(shuō)：“國(guó)有賢良之士眾，則國(guó)家之治厚；賢良之士寡，則國(guó)家治薄。”這對(duì)于一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)是如此，對(duì)于一個(gè)單位、一個(gè)公司來(lái)說(shuō)也是如此。如果一個(gè)單位或公司的領(lǐng)導(dǎo)者，手下沒有得力的人員，那么這個(gè)單位或公司是不會(huì)興旺發(fā)達(dá)的。據(jù)此，經(jīng)理人要想取得良好的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，就應(yīng)該容人才高，把有能力的人團(tuán)結(jié)在自己的周圍，形成合力，共鑄成功。

　　3．容人之過

　　經(jīng)理人要容許下屬犯錯(cuò)。對(duì)于工作中的錯(cuò)誤，每個(gè)人都在所難免。犯了錯(cuò)誤，不一定是壞事，因?yàn)殄e(cuò)誤常常是正確的先導(dǎo)，正視錯(cuò)誤可以使人變得聰明敏捷。而且，容人過錯(cuò)可以調(diào)動(dòng)犯有過錯(cuò)的人的積極性。

　　在一些發(fā)達(dá)國(guó)家里，有的公司用人有一條規(guī)定，在經(jīng)營(yíng)中失利的人優(yōu)先?？磥?lái)，這種做法不無(wú)道理。西漢末年，一次更始帝巡視軍營(yíng)，一名裨將因違犯軍規(guī)而被綁在轅門外等候問斬。許多將士求情赦免，更始帝不準(zhǔn)。這時(shí)在更始帝身邊的劉秀說(shuō)了一句話：“使功不如使過，何不讓他戴過立功呢？”更始帝沉思片刻，即令人松綁。后來(lái)這位裨將果然在作戰(zhàn)中立了大功。這是合乎人們心理的。因?yàn)橛羞^錯(cuò)的人往往比有功勞的人更容易接受困難的工作。并且容忍有過錯(cuò)的人本身，對(duì)有過錯(cuò)的人來(lái)說(shuō)就是一種強(qiáng)大的激勵(lì)力量，就足以使其一躍而起，創(chuàng)造出令人驚嘆不已的成績(jī)。特別是他們犯錯(cuò)誤而受到社會(huì)歧視和冷落之后，其最大的愿望往往就是恢復(fù)自己的價(jià)值和尊嚴(yán)，重新獲得社會(huì)的肯定，經(jīng)理人一旦提供這種機(jī)會(huì)，能使其加倍感激經(jīng)理人的尊重和信任，從而更會(huì)迸發(fā)出超乎常人的熱情和干勁，完成常人難以完成的任務(wù)。

　　4．容人之“犯”

　　經(jīng)理人要學(xué)會(huì)容忍下屬的批評(píng)，包括那些有損自己尊嚴(yán)的批評(píng)。在日常工作中，經(jīng)理人往往會(huì)遇到下屬一些觀點(diǎn)直露、態(tài)度激動(dòng)、言詞尖刻的批評(píng)。這些批評(píng)，可能令人緊張、反感、生氣、發(fā)怒，但對(duì)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這些卻可能有好處，而且那些敢于批評(píng)的人中，不乏對(duì)經(jīng)理人忠誠(chéng)卻秉性耿直、光明磊落者，還有善于思考，責(zé)任感強(qiáng)的人。從中國(guó)古代帝王的一些廣為流傳的佳話中可以得到深刻的體現(xiàn)。

　　貞觀四年，唐太宗李世民為了巡游而要大修乾元殿，忠臣張玄素便上書尖銳地批評(píng)他是“襲先王之弊”，“恐甚于煬帝遠(yuǎn)矣”。這種尖銳的批評(píng)，顯然是對(duì)李世民有好處的，完全是出于一片忠心。對(duì)這種尖銳的批評(píng)，大凡賢明的君主均多深知其理，因此常能加以正確對(duì)待。李世民就是深知其理的，所以對(duì)張玄素以200匹絹帛賜之。漢光武帝劉秀也是如此。有一次劉秀打獵回來(lái)很晚，到正東門時(shí)城門已閉，劉秀便命侍從到城門前傳旨，令守門官趕快開門接駕。但守門官郅惲堅(jiān)決照章辦事，拒不開門。劉秀只好繞道中門進(jìn)了城。第二天，滿朝對(duì)此嘩然，認(rèn)為郅惲竟無(wú)視皇帝尊嚴(yán)，非砍頭不可?？墒芹敛坏粦?，而且又上書皇帝，指出皇帝違犯夜禁令的錯(cuò)誤，并諷諫皇帝“不分晝夜游獵行樂，是置國(guó)家的安危而不顧”。劉秀覺得郅惲在理，于是賜布百匹，以示獎(jiǎng)賞。封建帝王尚能如此，現(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)者就更應(yīng)該像毛主席說(shuō)的那樣：“因?yàn)槲覀兪菫槿嗣穹?wù)的，所以，我們?nèi)绻腥秉c(diǎn)，就不怕別人批評(píng)指出。不管是什么人，誰(shuí)向我們指出都行。只要你說(shuō)的對(duì)，我們就改正。你說(shuō)的辦法對(duì)人民有好處，我們就照你的辦?！焙螞r是有才之士的“冒犯”，就更應(yīng)該如此才是。