第二章 讓員工參與目標(biāo)的設(shè)計(jì)

　　□激發(fā)員工的使命感

　　古曼宇航公司的工作人員通過參與登月計(jì)劃，找到了自身強(qiáng)烈的使命感和工作熱情。這說明古曼宇航公司在貫徹企業(yè)目標(biāo)、激發(fā)員工使命感方面，做得非常成功。公司通過許多不同的方法向員工解釋和強(qiáng)調(diào)人類登上月球、征服太空的使命和意義。

　　美國(guó)的賈費(fèi)德博士認(rèn)為，使命感是一種促使人們采取行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自己理想的心理狀態(tài)，是決定人們行為取向和行為能力的關(guān)鍵因素。

　　如果你認(rèn)真觀察一個(gè)人的行為取向，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他的內(nèi)心賦予自我的使命是什么。人們賦予自己的使命可能是多種多樣的，譬如：為殘疾的人提供服務(wù)，為他們爭(zhēng)取應(yīng)有的權(quán)利；熟練掌握企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作過程，為他人提供指導(dǎo)和咨詢，幫助他們做好工作；培養(yǎng)一支忠誠(chéng)可靠的員工隊(duì)伍，以便把科研成果轉(zhuǎn)化成為具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品，能夠保持一定的市場(chǎng)地位；把球場(chǎng)上激發(fā)出來的才能，應(yīng)用到咨詢管理的新行業(yè)之中。

　　把自己的使命用文字寫下來，對(duì)于人們把注意力集中在特定的事業(yè)上有很大幫助；但是，行動(dòng)卻可以讓人們將自己的使命認(rèn)識(shí)得更為清晰、更為具體。

　　戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)、完成使命的過程，可以使人的個(gè)性特長(zhǎng)進(jìn)一步得到加強(qiáng)，比如領(lǐng)導(dǎo)能力、合作能力、溝通技巧、邏輯思維能力、贊揚(yáng)他人以及專心致志工作的能力等。

　　具有使命感的人，首先具有鋼鐵一般的意志，其次就是要是一個(gè)實(shí)干家。他富有極強(qiáng)的探索精神，勇于真心投入；他不是被動(dòng)地等待著新使命的來臨，而是積極主動(dòng)地去尋找；他不是被動(dòng)地適應(yīng)新使命的要求，而是主動(dòng)地去研究、變革所處的環(huán)境，盡量做出一些有意義的至關(guān)重要的貢獻(xiàn)，并從中汲取再一次走向成功的經(jīng)驗(yàn)。

　　由此可見，使命感對(duì)人的激勵(lì)作用是相當(dāng)大的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該善于用使命感激勵(lì)員工。

　　□讓員工把工作當(dāng)成自己的事業(yè)

　　想想看有什么東西可以讓一個(gè)人不計(jì)較利益得失而拼搏不息？也許我們?cè)摐亓?xí)一下馬斯洛的“需要層次理論”，在五個(gè)層面上，生存這樣的基本需求實(shí)在不足以讓一個(gè)人迸發(fā)所有的熱情和創(chuàng)造力。作為社會(huì)人，人們總在尋找歸屬感、認(rèn)同感和成就感，而工作就是提供給他們實(shí)現(xiàn)這些愿望的最好途徑。當(dāng)員工把工作當(dāng)做自己的事業(yè)時(shí)，無論企業(yè)提出怎樣高的目標(biāo)和要求，他們都會(huì)努力奮斗達(dá)到目標(biāo)。

　　不要只記得你與員工之間是雇用和被雇用的關(guān)系，那樣的話，你的員工也就永遠(yuǎn)是聽話的“機(jī)器”，企業(yè)不可能真正興旺發(fā)達(dá)，員工自身的潛能也得不到應(yīng)有的開發(fā)。如果企業(yè)能夠?qū)⒍叩年P(guān)系看做是互信互利的結(jié)合體，情況就大大不同了：企業(yè)為員工發(fā)展提供的是操作平臺(tái)，這里的一切都有賴于員工施展自己的才能，當(dāng)他從這里騰飛的時(shí)候也就是給企業(yè)帶來最大效益的時(shí)候。

　　在康柏公司，當(dāng)員工要跳槽時(shí)，公司不會(huì)試圖用加薪的方法留人，因?yàn)樗麄冎厘X能起到的作用是短暫和表象的，不能喚起員工對(duì)工作的渴望和熱愛。同樣，康柏在招聘時(shí)會(huì)問你“希望公司能給你什么”，他們想告訴員工：公司不單給你錢，更重要的是前途和發(fā)展，這些是員工所獲得的“隱性利益”?！半[性利益”如同職業(yè)發(fā)展的“利息”，它比薪金更有價(jià)值，更能激發(fā)員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的愿望。

　　在微軟公司，每一位員工都受到賞識(shí)，體現(xiàn)在公司的管理上就是“責(zé)任到人”。在微軟(中國(guó))公司的市場(chǎng)推廣部，每一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目下都有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。如負(fù)責(zé)桌面應(yīng)用系統(tǒng)的經(jīng)理，完全由其制定和完成在整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品定位和推廣計(jì)劃等一系列的工作。這符合年輕人喜歡獨(dú)當(dāng)一面的特點(diǎn)，年輕人在微軟工作覺得有足夠的挑戰(zhàn)性和吸引力。

　　微軟公司的這些管理理念與其特殊的歷史、文化有關(guān)。微軟早期主要由軟件開發(fā)人員組成，強(qiáng)調(diào)獨(dú)立性和思想性。這表明公司非常重視人的作用，愿意給員工提供充分的空間，開發(fā)他們最大的潛能。因?yàn)樵谖④浢總€(gè)人都受到賞識(shí)，所以每個(gè)人都把能在這里工作當(dāng)作自己的事業(yè)。

　　可見，真正意義的人才注重的是自己的成長(zhǎng)性及自己的發(fā)展空間是否與企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念緊密相關(guān)，即對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業(yè)。留住人才是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)內(nèi)部工作安排、內(nèi)部晉升、員工培訓(xùn)、參與管理及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等過程中。

　　如同“授人以魚不如授人以漁”的道理一樣簡(jiǎn)單，沒有什么比心理上的成功感更令人歡欣鼓舞了，所以，讓員工將企業(yè)提供給他的那份工作當(dāng)作自己的事業(yè)，他必能奮力打拼，最終受益的是企業(yè)和員工雙方。

　　□讓員工樹立主人翁意識(shí)

　　作為領(lǐng)導(dǎo)，要注意培養(yǎng)員工的“主人翁”精神。很多人對(duì)主人翁的理解有些偏頗，一個(gè)深愛著組織、深愛著公司、對(duì)組織有著巨大獻(xiàn)身精神的人就是主人翁嗎？這僅僅是主人翁含義的一個(gè)方面，“主人翁”精神對(duì)于員工還意味著，他們能對(duì)自己的工作以及與己有關(guān)的其他事情做主。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)們已經(jīng)習(xí)慣了告訴員工們?cè)鯓尤プ觯J(rèn)為讓員工自己做主是一種很大的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上這是一種錯(cuò)誤的看法。交給員工一定的責(zé)任，“主人翁”精神也就深入人心。公司里許多的規(guī)章制度本來是非常有意義的，能夠幫助實(shí)際生產(chǎn)，有利于實(shí)際工作的開展，但很多時(shí)間成了一種點(diǎn)綴，流于形式。組織的建立需要一種合乎邏輯的規(guī)則，但組織的建立與發(fā)展不是光靠這種規(guī)則的支持就可以的，還需要一種美好的感情，一種自豪的“主人翁”精神。

　　可以說，“主人翁”精神是一種創(chuàng)造性的精神，它要求人們運(yùn)用自己的判斷力去解決組織所面臨的困難和問題，用自己的自豪感、自信心及迸發(fā)出的巨大熱情去創(chuàng)造奇跡。我們都希望員工以主人翁的態(tài)度去面對(duì)企業(yè)的任務(wù)，這些美好愿望的實(shí)現(xiàn)，需要破除那種形式主義的思想障礙，為企業(yè)的發(fā)展負(fù)起自己應(yīng)盡的責(zé)任與義務(wù)，需要有以企業(yè)為家的精神。

　　要樹立員工的“主人翁”精神，就應(yīng)該讓員工積極參與管理決策，鼓勵(lì)員工發(fā)表不同意見。如果領(lǐng)導(dǎo)不去考慮多種不同意見，那么他的思路往往會(huì)非常閉塞。所以，卓有成效的決策者往往不求意見一致，反而十分喜歡聽取不同的意見。

　　這樣的決策決非是在一片歡呼聲中做出來的。只有通過對(duì)立觀點(diǎn)的交鋒，不同看法的對(duì)話，并從各種不同的判斷中作出一個(gè)選擇之后，領(lǐng)導(dǎo)才能作出這樣的決策來。因此，決策的第一條規(guī)則就是：必須聽取不同的意見。

　　美國(guó)某大企業(yè)的總裁艾爾弗雷德·斯隆在一次高級(jí)管理委員會(huì)的會(huì)議上說：“各位先生，據(jù)我所知，大家對(duì)這項(xiàng)決策的想法完全一致?！迸c會(huì)者紛紛點(diǎn)頭表示同意?！暗?，我建議把對(duì)此項(xiàng)決策的進(jìn)一步討論推遲到下一次會(huì)議再進(jìn)行。在這期間，我們可以充分考慮一下不同的意見，只有這樣，才能幫助我們加深對(duì)此決策的理解?！?/P>

　　斯隆做決策從來不靠“直覺”，他總是強(qiáng)調(diào)必須用事實(shí)來檢驗(yàn)看法。他反對(duì)一開始就先下結(jié)論，然后再去尋找事實(shí)來支持這個(gè)結(jié)論。他懂得正確的決策必須建立在對(duì)各種不同意見進(jìn)行充分討論的基礎(chǔ)之上。

　　之所以必須堅(jiān)持聽取員工的不同意見，主要有以下原因：

　　首先，這是惟一可以保護(hù)決策者不被單方面看法所左右的一條措施。每個(gè)人都以自己的觀點(diǎn)來影響決策者，每個(gè)人都可能是一位說客，都希望決策符合自己的想法。惟一能使決策人擺脫這種特殊呼聲以及先入為主的辦法，就是在決策之前廣泛聽取各種不同意見，只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)才能充分考慮種種不同意見。

　　其次，不同意見可以為決策者提供各種不同的選擇余地。如果沒有充分的選擇余地，那么不管他把問題考慮得多么詳細(xì)，決策也會(huì)成為孤注一擲式的冒險(xiǎn)。決策有時(shí)會(huì)被證實(shí)是錯(cuò)了，這種可能性隨時(shí)都會(huì)有，或許是因?yàn)闆Q策一開始就出了毛病，也可能是因?yàn)橥饨缜闆r發(fā)生了變化。假使領(lǐng)導(dǎo)在決策的過程中已經(jīng)考慮過各種可選擇的方案，那么在情況發(fā)生變化時(shí)，由于領(lǐng)導(dǎo)有一些經(jīng)過思考的、作過研究的、自己深刻理解的方案可供選擇，就能夠有備無患。如果沒有這樣的后退余地，一旦發(fā)現(xiàn)決策難以執(zhí)行，那他就會(huì)感到束手無策了。

　　最后，不同意見有助于激發(fā)不同員工的想像力。若要尋找解決問題的辦法，想像力當(dāng)然幫不上什么大忙。可是，領(lǐng)導(dǎo)所要處理的是一些確實(shí)難以預(yù)料的事情，不管是政治方面的，還是經(jīng)濟(jì)、社會(huì)或軍事方面的，都需要有“創(chuàng)造性”的解決方案，否則就難以開創(chuàng)新局面。從這個(gè)角度講，領(lǐng)導(dǎo)需要有想像力。因?yàn)槿狈ο胂窳Φ念I(lǐng)導(dǎo)不可能從另一個(gè)不同的、全新的角度去觀察和理解問題。

　　雖然有豐富想像力的人并不是太多，但這種人也并不像人們認(rèn)為的那么稀少。想像力需要被激發(fā)后才能充分地發(fā)揮出來，否則它只能是一種潛在的、尚未開發(fā)的能力。不同意見，特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見，更是激發(fā)想像力的最為有效的因素。只有將想像力的“開關(guān)”打開，想像力才能像自來水一樣不斷流出來。而想像力的“開關(guān)”不是別的，就是不同意見的有序爭(zhēng)論。

　　可見，講究效益的決策者懂得如何鼓勵(lì)別人發(fā)表不同意見。從不同意見中吸取“營(yíng)養(yǎng)”，這可以幫他識(shí)別那些似是而非的片面性看法，使他在做決策時(shí)有更加廣泛的考慮和選擇的余地。一旦決策在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)了問題或發(fā)生了錯(cuò)誤，那么他也不至于變得手足無措。不同意見還可以激發(fā)決策者及其同事們的想像力，可以將正確的意見轉(zhuǎn)化為好的決策。

　　卓有成效的決策者不能一開始就有先入為主的想法，似乎只有一種建議是對(duì)的，而其他所有的建議都一定是錯(cuò)誤的。他也不能一開始就抱著這樣的想法：“我是對(duì)的，他是錯(cuò)的?！睕Q策者必須從一開始就要下決心搞清楚為什么人們持有不同意見。

　　當(dāng)然，作為領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該清楚，蠢人和搬弄是非者總是存在的。不過，決不應(yīng)該認(rèn)為持不同意見者不是蠢人便是狡詐之徒。應(yīng)該懂得，除非有確鑿證據(jù)證明某人別有用心，否則就應(yīng)該把持異議者都看作是頭腦正常的和沒有偏見的。假如他得出了一個(gè)明顯錯(cuò)誤的結(jié)論，那也是因?yàn)樗P(guān)心的和看到的是問題的一個(gè)側(cè)面。卓有成效的決策者所關(guān)心的，首先是理解，然后才去考慮誰是誰非的問題。不管自己的感情有多強(qiáng)烈，也不管自己是多么肯定對(duì)方站不住腳，一個(gè)想做出正確決策的領(lǐng)導(dǎo)必須要強(qiáng)迫自己了解不同意見，因?yàn)椴煌庖娡菢O具參考價(jià)值的。它可以幫助決策者對(duì)問題的各個(gè)主要方面都能仔細(xì)地考慮到。

　　總而言之，作為領(lǐng)導(dǎo)，作為決策者，要充分發(fā)揮員工的主人翁精神，要讓員工積極參與管理決策，從而保證決策的科學(xué)性，提高企業(yè)的效益。

　　□為員工設(shè)立高期望值

　　斗志激昂的員工更喜歡迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷地提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們的潛能就會(huì)不斷地釋放。美國(guó)一位管理顧問克雷格說：“設(shè)立高期望值能為那些富有挑戰(zhàn)精神的賢能之士提供更多機(jī)會(huì)。激勵(lì)人才的關(guān)鍵是不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)?！?/P>

　　許多員工并不完全了解自身的實(shí)力，領(lǐng)導(dǎo)者必須引導(dǎo)他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)自身的潛力，否則他們將難以得到發(fā)展。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)向員工傳遞你對(duì)他們高期望值的信息。在實(shí)踐中應(yīng)掌握以下主要途徑：

　　(1)為員工提供一項(xiàng)比較棘手的工作任務(wù)，設(shè)立一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；

　　(2)提供一份比較詳細(xì)而又準(zhǔn)確的關(guān)于員工工作業(yè)績(jī)方面的反饋資料；

　　(3)傾聽員工心聲，并給他們足夠的表達(dá)自己想法和建議的時(shí)間；

　　(4)適度地表?yè)P(yáng)員工付出的努力和獲得的成功，并表示他的成功是意料之中的結(jié)果；

　　(5)讓員工自己解決困難，以顯示領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的信任；

　　(6)向員工布置一些需要技巧和獨(dú)立判斷的工作任務(wù)。

　　松下幸之助經(jīng)常給員工提出一種相當(dāng)現(xiàn)實(shí)的奮斗目標(biāo)，使公司的員工在勞動(dòng)和工作中有奔頭。例如，在“長(zhǎng)期工的協(xié)定”中規(guī)定，在1966～1971的5年間，工資增長(zhǎng)一倍；在同一時(shí)間里，又提出了“生產(chǎn)率倍增計(jì)劃”，這兩個(gè)相對(duì)應(yīng)的協(xié)定，大大刺激了員工的勞動(dòng)積極性。這些規(guī)定后來都實(shí)現(xiàn)了。

　　從這里可以看出，松下把勞動(dòng)者的物質(zhì)福利和整個(gè)公司的生產(chǎn)成果緊緊地連結(jié)在一起，讓勞動(dòng)者關(guān)心并看得見自己的勞動(dòng)成果。

　　另外，松下公司實(shí)行獎(jiǎng)金制度，在每年7月和12月分兩次兌現(xiàn)。獎(jiǎng)金額多少取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的好壞，這就使得每一個(gè)員工都關(guān)心自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)。

　　1960年1月，松下幸之助在經(jīng)營(yíng)方針發(fā)表會(huì)上說：“5年后，將實(shí)行周休二日，每日勞動(dòng)時(shí)間8小時(shí)?！卑凑者@一預(yù)定方針，松下公司于1965年4月在日本最先實(shí)行了這個(gè)制度。值得一提的是，這個(gè)制度在實(shí)行前花了5年的準(zhǔn)備時(shí)間。盡管這樣必然會(huì)增大員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，但卻實(shí)現(xiàn)了“周休二日制”，讓員工感到自己期望的目標(biāo)在一定程度上得到了實(shí)現(xiàn)，心理上有種滿足感，主動(dòng)性和積極性就會(huì)隨之提高。

　　□幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展方向

　　隨著世界經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)自己的技術(shù)、市場(chǎng)和向社會(huì)提供的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)發(fā)生持續(xù)的巨大的變化。為了適應(yīng)企業(yè)的這種變化，企業(yè)員工要不斷地學(xué)習(xí)新的技能。個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃就是企業(yè)協(xié)助員工開發(fā)其各種知識(shí)和技能，尤其是專業(yè)性知識(shí)和技能，向員工提供發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)的契機(jī)。通過個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，使每位員工對(duì)自己目前所擁有的技能、興趣及價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)估，接著考慮公司的變化需求，使自己的特長(zhǎng)及發(fā)展方向符合公司變化的需求。每位員工需要設(shè)立自己的目標(biāo)并與自己的主管或經(jīng)理研討一套切實(shí)可行的計(jì)劃方案，培養(yǎng)自己多方面的技能，把自己變成公司未來發(fā)展的一員。這樣通過持續(xù)不斷的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助每一位員工適應(yīng)公司多方面的工作和未來發(fā)展的需要。歐美企業(yè)都非常注重員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的互動(dòng)。

　　職業(yè)發(fā)展階梯是指員工進(jìn)入企業(yè)后，根據(jù)員工個(gè)人的條件和背景，由員工和企業(yè)人力資源部共同協(xié)商，為員工在企業(yè)的發(fā)展制定計(jì)劃和線路。隨著員工的學(xué)歷、資歷和職位的變化，員工的級(jí)別也不斷上升。這樣企業(yè)通過為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展階梯，明確了員工在企業(yè)的發(fā)展前景和努力方向，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，使員工具有良好發(fā)展前景而不愿輕易離開企業(yè)。

　　因此，企業(yè)通過為員工設(shè)計(jì)良好的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展前景，就會(huì)促進(jìn)企業(yè)和員工的發(fā)展，降低員工的流動(dòng)率和流動(dòng)傾向。對(duì)于那些看重學(xué)習(xí)和愿意獲得新技能的員工，對(duì)于那些追求改善工作職位而積極表現(xiàn)的員工來說，由企業(yè)提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，是鼓勵(lì)他們，增加他們的滿足感的重要因素。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，如果企業(yè)所進(jìn)行的培訓(xùn)是一種特殊的培訓(xùn)，是一種離開這個(gè)企業(yè)就不能發(fā)揮作用的知識(shí)和技能培訓(xùn)的話，就更可能減少員工的流動(dòng)率。

　　企業(yè)和員工的發(fā)展離不開對(duì)員工的教育和培訓(xùn)，員工能否獲得豐富的教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)對(duì)員工的流動(dòng)會(huì)產(chǎn)生重要的影響。加強(qiáng)對(duì)員工的教育和培訓(xùn)，培養(yǎng)人才，以適應(yīng)時(shí)代的需要，是企業(yè)發(fā)展的最重要的戰(zhàn)略步驟，也是控制員工流失的關(guān)鍵性步驟之一。

　　摩托羅拉公司是電子信息產(chǎn)業(yè)中一家著名的國(guó)際性大企業(yè)。在當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)不景氣，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)下，該公司卻一直成績(jī)斐然。究其原因，是因?yàn)楣局匾暺髽I(yè)文化和培訓(xùn)。公司奉行“人才第一”的宗旨，建立了對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)的摩托羅拉大學(xué)。大學(xué)的教育開支是非常龐大的，以1992年為例，其教育費(fèi)用達(dá)1億美元，加上所費(fèi)工時(shí)，實(shí)際耗資約2億美元，占公司營(yíng)業(yè)收入的1．5％。公司規(guī)定，無論是最基層的安全保衛(wèi)員或公司董事長(zhǎng)，每年至少要有5天的時(shí)間接受培訓(xùn)。1997年，僅摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司在教育培訓(xùn)方面的投資就超過了500萬美元。同年，僅摩托羅拉大學(xué)就投資了40萬美元，提供了12000個(gè)培訓(xùn)小時(shí)。公司各業(yè)務(wù)主管部門共投資30萬美元，提供了222000個(gè)培訓(xùn)小時(shí)。公司還鼓勵(lì)工程技術(shù)人員和管理人員積極參加國(guó)際學(xué)術(shù)會(huì)議，并派遣員工到海外工廠實(shí)習(xí)。為了不斷提高管理人員的素質(zhì)和管理經(jīng)驗(yàn)，公司還開設(shè)了諸如主管指導(dǎo)培訓(xùn)項(xiàng)目、執(zhí)行管理發(fā)展項(xiàng)目和高級(jí)執(zhí)行管理項(xiàng)目，同時(shí)還與高等院校合作開設(shè)了工商管理碩士學(xué)位課程。

　　摩托羅拉電子有限公司始終把員工培訓(xùn)看成是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最重要的內(nèi)容之一。公司培訓(xùn)部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、制定個(gè)人發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃、組織安排培訓(xùn)課程等，以使最佳人才能夠勝任事業(yè)發(fā)展的需要。豐富的培訓(xùn)內(nèi)容、眾多的受教育機(jī)會(huì)，使員工真切地感受到個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，離開了企業(yè)，個(gè)人的發(fā)展將失去依托并受到影響。因此，教育和培訓(xùn)不僅是企業(yè)和員工發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)對(duì)員工的吸引力和凝聚力之所在，對(duì)降低員工的流失率具有重要的作用。

　　考慮到在勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘適應(yīng)新技術(shù)變化的員工并不容易，因此，對(duì)企業(yè)來說，對(duì)有價(jià)值的員工進(jìn)行再培訓(xùn)，比重新招聘其他新員工來替代他們，更有利于節(jié)省開支。企業(yè)中的許多員工，由于在企業(yè)工作多年，已經(jīng)獲得了許多有關(guān)企業(yè)的知識(shí)，并表現(xiàn)出很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，通過培訓(xùn)他們來滿足新崗位對(duì)人力資源的需求是有利的。在這方面，企業(yè)可以充分利用大學(xué)的教育機(jī)構(gòu)，在許多大學(xué)設(shè)有相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。

　　最后，必須強(qiáng)調(diào)，員工在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展機(jī)會(huì)、個(gè)人的價(jià)值觀以及對(duì)預(yù)期的感受是引導(dǎo)他們作出流動(dòng)決策的最重要因素。實(shí)際上，每個(gè)企業(yè)或多或少都有為員工設(shè)計(jì)的職業(yè)生涯計(jì)劃和道路，但是如果員工感覺不到這些道路的存在，或者他們不積極評(píng)價(jià)企業(yè)提供的這些機(jī)會(huì)，員工仍然可能選擇流動(dòng)。而且，員工現(xiàn)在積極評(píng)價(jià)的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)，不一定一成不變被永遠(yuǎn)看重。因此，要使企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃長(zhǎng)期有效，除了經(jīng)常保持企業(yè)與員工之間的雙向交流之外，沒有什么其他更好的方法。

　　□以人為中心進(jìn)行工作設(shè)計(jì)

　　1．如何讓工作給員工以最大的激勵(lì)

　　根據(jù)以人為中心的考慮設(shè)計(jì)工作，多數(shù)工作的最初設(shè)計(jì)是根據(jù)工作過程強(qiáng)行制定的，就是說，這種做法強(qiáng)調(diào)的是以下原則：

　　(1)產(chǎn)品的具體化；(2)工具和機(jī)器的要求；(3)流水生產(chǎn)的順序；(4)計(jì)算機(jī)協(xié)助的控制；(5)工作場(chǎng)所的設(shè)計(jì)。

　　20世紀(jì)初期，福蘭克和利寧·格爾布萊斯就提出以人為中心的工作設(shè)計(jì)。后來，這種技藝通過機(jī)械設(shè)備利用學(xué)和生命機(jī)器學(xué)的原理被系統(tǒng)化。在如今的辦公環(huán)境中，隨著自動(dòng)化程度的提高和計(jì)算機(jī)的使用，人類工程學(xué)--一種研究員工工作環(huán)境的科學(xué)--成為保證員工健康和理想工作效率的主要方法。

　　現(xiàn)今多數(shù)工作設(shè)計(jì)認(rèn)為員工的心理調(diào)節(jié)的需求像生理需求一樣必需，這就是基層主管值得重視的地方。

　　2．以人為中心的工作設(shè)計(jì)和以工作過程為中心的工作計(jì)劃有何不同

　　前者設(shè)法使員工最大程度參與到每個(gè)人的工作設(shè)計(jì)中來，它并不忽視生產(chǎn)過程。相反，它鼓勵(lì)員工在解決問題時(shí)也可以提出要求和條件。根據(jù)參與方式的不同，采用的方法就有許多：工作鼓勵(lì)、工作充實(shí)和工作設(shè)計(jì)，或有時(shí)叫工作再設(shè)計(jì)。最大的不同之處是以人為中心的工作設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)員工的真正參與，無論是個(gè)體還是群體，都使工作更有效并更有吸引力。

　　對(duì)基層主管來說，以人為中心設(shè)計(jì)的好處是它將每個(gè)人的注意力都集中在工作本身。基層主管不必在尋求員工合作時(shí)兼任心理專家或特殊總經(jīng)理。檢查、批評(píng)和重做的是工作，而不是人，這些改變的責(zé)任不再僅僅是管理人員個(gè)人的事，所有那些能夠或希望能夠參與其中的員工都有這種責(zé)任。

　　3．哪些工作設(shè)計(jì)因素最有可能提高對(duì)工作的激勵(lì)

　　兩位來自AT&T(在那有3萬多員工參與設(shè)計(jì))的權(quán)威H·威斯頓·卡那客和理查德·O·彼特森提出六種重要因素，當(dāng)用于工作時(shí)，這些因素或范疇有助于提高生產(chǎn)效率以達(dá)到部門或組織的目標(biāo)。這些因素包括：

　　(1)一個(gè)從頭至尾完整的工作過程。這種職能的完整性可幫助員工看到工作完成時(shí)所產(chǎn)出的具體產(chǎn)品和效益。顯然一個(gè)汽車廠的工人不可能制造一整部車子，但是如果能夠讓他親眼看到自己制作的零件被裝在了車子的某一位置，這對(duì)他將是極大的鼓舞。

　　(2)使用者和代理商保持定期聯(lián)系。讓員工與使用者(部門、地區(qū)辦公室或顧客)保持直接且穩(wěn)固的聯(lián)系，可以強(qiáng)化員工作為人而不是機(jī)器上一個(gè)不知名的齒輪的個(gè)人意識(shí)。

　　(3)自主的自由。重要的是它給員工的工作提供選擇機(jī)會(huì)。例如：在美國(guó)堪薩斯州一家食品制造廠，由7～14人組成的班子可以決定怎樣去分配工作，篩選和選擇新員工并且開除那些不合格的員工。

　　(4)自我發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。要求員工動(dòng)腦筋并發(fā)揮技能的工作會(huì)使他們感到對(duì)公司和對(duì)自己都有價(jià)值。它能使員工和公司同時(shí)得到滿足。

　　4．各種以人為中心的工作設(shè)計(jì)應(yīng)該有所區(qū)別嗎

　　不必，但對(duì)增加完成工作設(shè)計(jì)的可能性有利。

　　例如，通過增加同一水平專業(yè)知識(shí)的不同工作來擴(kuò)充工作量。IBM是最先嘗試的，其具體含義是讓從事制造的員工對(duì)他們所從事工種的前后生產(chǎn)步驟負(fù)責(zé)。因而打孔的操作員可能塞滿自己的零件箱并且將那些已打孔的部分用于下一個(gè)工序。它為離開固定不變的工作場(chǎng)所創(chuàng)造機(jī)會(huì)，并且為與之相關(guān)的操作員互相交流提供機(jī)會(huì)。

　　工作充實(shí)是工作擴(kuò)充概念的一個(gè)分支。它通過增加較高技能的活動(dòng)和授予更大的權(quán)限來擴(kuò)充工作。例如，打孔員可以根據(jù)每項(xiàng)工作對(duì)沖模的不同要求使用不同的沖壓機(jī)，用通常由巡回檢查員采用的估量方法來檢查自己的工作，并保留自己工作成績(jī)的記錄。

　　目標(biāo)定向管理是M·斯卡特·麥爾茲在達(dá)拉斯得克薩斯儀器公司工作時(shí)提出來的。它強(qiáng)調(diào)管理人員把“我是必須考慮每件事件的領(lǐng)導(dǎo)”的想法轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑@些是我們必須一起達(dá)到的目標(biāo)”。在麥爾茲系統(tǒng)下，基層主管只在必要時(shí)進(jìn)行總調(diào)控(或幫助)；員工負(fù)責(zé)制定計(jì)劃并完成工作。相反，權(quán)威定向型主管負(fù)責(zé)計(jì)劃、總調(diào)控，而實(shí)際操作人員對(duì)怎樣去完成工作沒有一點(diǎn)兒發(fā)言權(quán)。

　　5．工作設(shè)計(jì)的最大好處是什么

　　對(duì)一個(gè)公司或組織來說，工作設(shè)計(jì)換來的是每個(gè)員工的更大產(chǎn)出、生產(chǎn)和服務(wù)質(zhì)量的提高以及低缺勤率、低返工率和員工的更加合作。

　　對(duì)員工來說，工作設(shè)計(jì)無疑增加了工作對(duì)他們的吸引力。專家說它提高了工作本身的質(zhì)量。它提供更大的自由度和靈活性，同時(shí)也使工作更富有挑戰(zhàn)性。工作設(shè)計(jì)比傳統(tǒng)僵死的模式更多地利用了員工的技巧，使工作更有成效。

　　□鼓勵(lì)員工制定個(gè)人目標(biāo)

　　幫助員工制定目標(biāo)有利于員工集中精力和干勁。企業(yè)心理學(xué)的研究表明，員工目標(biāo)的制定有利于提高員工的工作業(yè)績(jī)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵(lì)員工去制定自己的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。這樣的目標(biāo)應(yīng)針對(duì)個(gè)人而言，而非針對(duì)工作而言。它們可能包括為滿足當(dāng)前目標(biāo)需要提高個(gè)人在技術(shù)上、管理上以及自我領(lǐng)導(dǎo)上的技能，或者為承擔(dān)將來的職責(zé)而應(yīng)做好的準(zhǔn)備工作。

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過培養(yǎng)員工自己的自我領(lǐng)導(dǎo)能力來提高他們的工作業(yè)績(jī)。自我領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)重要因素是制定自我目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要做出的主要努力，就是鼓勵(lì)員工制定他們自己的目標(biāo)。

　　制定個(gè)人目標(biāo)是一種在工作中學(xué)到的行為，是指員工們?cè)谝欢螘r(shí)期里培養(yǎng)出來的技能或從事的一系列相關(guān)活動(dòng)。對(duì)每個(gè)新員工而言，制定目標(biāo)并不是他們生來就能帶到工作中去的行為，而是在工作中慢慢學(xué)到的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要扮演的是一個(gè)模范教練或老師的角色。

　　在教導(dǎo)員工如何制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該服從一個(gè)基本框架：首先是給員工提供一個(gè)可以效仿的目標(biāo)；其次允許員工有指導(dǎo)地參與；最后是讓他承擔(dān)起自我領(lǐng)導(dǎo)的重任。作為領(lǐng)導(dǎo)者，有責(zé)任對(duì)其他員工效仿的目標(biāo)行為親自進(jìn)行說明，從而讓他們制定更加明確的目標(biāo)。從屬目標(biāo)，甚至是自定目標(biāo)，都需要與上一層次的，甚至整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)保持一致。

　　員工制定個(gè)人目標(biāo)，是一個(gè)非常重要的激勵(lì)要素。有時(shí)，讓員工參與制定對(duì)他們自身工作具有影響的決定，就會(huì)使員工充滿干勁，能夠取得更好的成績(jī)。但是光“參與”還不夠，還應(yīng)把注意力集中在時(shí)間因素和經(jīng)驗(yàn)因素方面。隨著員工逐漸變得成熟、老練和富有經(jīng)驗(yàn)，還要引導(dǎo)他們不斷修改所設(shè)定的目標(biāo)。

　　□發(fā)揮下屬的能動(dòng)性

　　1．放權(quán)之后不再干涉

　　上司只決定個(gè)大概，細(xì)節(jié)部分交給具體負(fù)責(zé)人處理，這是一個(gè)讓下屬發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)，而且，他們對(duì)工作細(xì)節(jié)的了解也比上司多。

　　當(dāng)然，負(fù)責(zé)人必須要做工作進(jìn)度報(bào)告，并且要避免判斷錯(cuò)誤的發(fā)生，絕不可以為所欲為。相對(duì)的，為避免負(fù)責(zé)人在工作中有所疏忽，領(lǐng)導(dǎo)者也要做調(diào)查工作。

　　但?？吹降膭t是，一些上司連工作細(xì)節(jié)也要干涉。

　　在這種上司手下做事的人，真的是很為難，對(duì)客戶也不好交代。客戶會(huì)認(rèn)為：“如果是這樣，為什么開始不先說清楚呢？”雖然有些客戶會(huì)對(duì)負(fù)責(zé)人寄予同情，但大多數(shù)客戶還是會(huì)認(rèn)為：“今后什么事就直接跟他們上司談，免得中途又變卦”。

　　在外人面前，上司和下屬的意見分歧是有失禮節(jié)的。在生意場(chǎng)合，更容易被對(duì)方看出弱點(diǎn)。所以，作為上級(jí)事先要和具體負(fù)責(zé)人做好意見溝通，不能只一句“都交給你”就撒手不管了。一旦說出這句話，就要有絕不干涉的度量和勇氣，否則就可能會(huì)讓下屬失去工作熱情。如果是具體涉及到客戶之間的生意往來，又會(huì)牽涉到公司的信用，就要特別小心。

　　如果“委托”之后又想干涉的話，那么最好整件事從頭到尾都由自己決定?！拔小辈⒉皇羌氖?，當(dāng)自己決定將任務(wù)交給別人時(shí)，即使真有不滿意的地方，也不能再隨便改變決定。

　　2．只須下達(dá)目標(biāo)，不必布置細(xì)節(jié)

　　如果一位領(lǐng)導(dǎo)者，每次分派工作，從開始到結(jié)束，事無巨細(xì)都要求得非常具體詳細(xì)。比如布置會(huì)議室，放多少把椅子，買多少茶葉、水果，會(huì)標(biāo)寫多大的字、找誰寫、用什么紙等等都要一一過問，開始時(shí)員工可能尚能接受，時(shí)間一長(zhǎng)，大家就不太情愿了，感到他管得太細(xì)太嚴(yán)了。

　　其實(shí)，有很多事，只要向員工下達(dá)工作目標(biāo)就可以了，不必布置細(xì)節(jié)。如讓員工推銷一批商品，領(lǐng)導(dǎo)者只要告訴他銷售定額和經(jīng)濟(jì)合同法的知識(shí)就可以了，沒必要告訴他到哪家商店去，進(jìn)門怎么說，出門怎么道別。叫下屬編制一套管理軟件，只提要求就可以了，沒必要告訴他使用哪種語言、怎么編。管理到一定程度就可以了，過度的管理反而會(huì)弄巧成拙。

　　首先，過度管理妨礙員工積極性的發(fā)揮。本來解決問題的途徑有10種，領(lǐng)導(dǎo)者的方法不見得是最好的，員工可能有一套好主意、好辦法，但領(lǐng)導(dǎo)者早安排好了一切，員工也只有照辦。員工失去了參與和發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì)，勢(shì)必挫傷積極性。時(shí)間一長(zhǎng)，就會(huì)養(yǎng)成不動(dòng)腦子、一切依賴領(lǐng)導(dǎo)者的“阿斗”作風(fēng)。只有沒有進(jìn)取心的員工才歡迎這種領(lǐng)導(dǎo)者。一位心理學(xué)家說過：“對(duì)創(chuàng)造者來說，惟一最好的刺激是自由--有權(quán)決定做什么和怎么做?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者越俎代庖無異于一把心鎖，鎖住了員工的想像力、創(chuàng)造力，鎖住了員工的積極性。

　　第二，過度管理不利于培養(yǎng)鍛煉員工的實(shí)際工作能力。許多領(lǐng)導(dǎo)者不信任員工的能力，怕員工把事辦糟了，像溺愛子女的父母，左叮嚀，右囑咐，是不利于員工的成長(zhǎng)鍛煉和工作能力的提高。人不在大風(fēng)大浪中摔打一番，是不會(huì)成熟提高的。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者的工作經(jīng)驗(yàn)比較豐富，工作能力要比員工高。你的原意雖然是希望使員工少走彎路，可員工沒有付出代價(jià)，就感受不到通向成功道路上的荊棘坎坷，而沒有這些感受，員工就可能成為沒見過世面的“阿斗”弱智。

　　3．妨礙下屬就是妨礙自己

　　一個(gè)無能的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅不能對(duì)下屬的工作起到推動(dòng)作用，而且會(huì)妨礙下屬的工作。不用說，在一個(gè)組織里，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者越多，效率肯定越低。這類領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)以妨礙別人的工作來顯示自己的權(quán)威，滿足自己的虛榮心，他們沒有想到這樣做正是在減少自己的工作業(yè)績(jī)。

　　這種領(lǐng)導(dǎo)者做事獨(dú)斷專行，他們往往習(xí)慣一味否決下屬提出的意見。

　　“我沒聽說過這件事”。

　　“這件事現(xiàn)在不能提，因?yàn)榭偨?jīng)理正在發(fā)火”。

　　“這件事如果我突然地報(bào)告總裁，他不會(huì)采納的，而且還會(huì)責(zé)怪我胡亂請(qǐng)示，所以我不能接受你的建議”。

　　“這筆預(yù)算不能批，因?yàn)槲艺f服不了他們”。

　　為了避免如此糟的局面，作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要注意每隔一段時(shí)間，有意識(shí)地自我反省?？纯醋约菏欠窠?jīng)常妨礙下屬的工作，是否應(yīng)該多給他們一些支持和幫助。如果答案是肯定的，就應(yīng)立即改變立場(chǎng)，切莫再固執(zhí)己見。只有如此才能贏得下屬的好評(píng)和信賴。

　　作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要全力支持下屬的工作，妨礙你的下屬，就是妨礙你自己。

　　4．讓智囊人員自己決定

　　美國(guó)通用汽車公司總經(jīng)理斯隆，在聘請(qǐng)著名管理學(xué)家德魯克任該公司管理顧問時(shí)，第一天上班就告訴他：“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得出什么結(jié)果。這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我惟一的要求就是希望你把認(rèn)為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意，尤其重要的是，你不必為了使你的建議為我們接受而調(diào)合和折衷。在我們的公司里，人人都會(huì)調(diào)合和折衷，不必勞駕你，你當(dāng)然也可以調(diào)合和折衷，但你必須告訴我們‘正確’的是什么?！?/P>

　　斯隆總經(jīng)理的這番話，說明了領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮智囊人員作用的一個(gè)重要技巧，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)以任何形式把自己的主觀意志強(qiáng)加給智囊人員，而應(yīng)該積極地為他們創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)立進(jìn)行工作的環(huán)境。咨詢機(jī)構(gòu)是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的研究機(jī)構(gòu)，它的活動(dòng)是從客觀事實(shí)出發(fā)，依據(jù)科學(xué)的論證和實(shí)驗(yàn)，得出符合實(shí)際的結(jié)論，它只尊重科學(xué)，服從真理，只對(duì)事實(shí)負(fù)責(zé)，對(duì)自己的研究成果負(fù)責(zé)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須尊重他們工作的獨(dú)立性，不干涉他們的工作，讓他們通過研究得出他們自己認(rèn)為是科學(xué)的結(jié)論。領(lǐng)導(dǎo)者可以下達(dá)任務(wù)，提出研究課題，但不能畫框子，定調(diào)子，束縛他們的手腳和思想。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往缺乏這方面的技巧，他們總是喜歡把自己的一些指示、意見吩咐給智囊人員，更有甚者，領(lǐng)導(dǎo)者事先拿出一個(gè)主觀的結(jié)論，然后讓智囊團(tuán)去找事實(shí)為他的結(jié)論做注解，或引用“科學(xué)道理”來論證他的結(jié)論的正確性。這樣做只能給智囊人員的工作造成障礙，這種自欺欺人的做法，也妨礙了領(lǐng)導(dǎo)者做出科學(xué)的決策。其實(shí)，只有讓智囊人員獨(dú)立地進(jìn)行研究工作，他們才能提出有遠(yuǎn)見灼識(shí)的見解，否則，就失去了智囊人員應(yīng)有的作用。

　　目前，很流行一種叫做頭腦風(fēng)暴法的會(huì)議形式，這種會(huì)議形式經(jīng)常被許多咨詢機(jī)構(gòu)采用。頭腦風(fēng)暴法，也稱BS法。原來的意思是指精神病患者精神錯(cuò)亂時(shí)的胡言亂語，這里轉(zhuǎn)用它的意思為無拘無束、自由奔放地思考問題。頭腦風(fēng)暴會(huì)議提倡在非常融洽和輕松的氣氛中進(jìn)行，任何與會(huì)者的思想不受任何框框限制。主持者一般不發(fā)表意見，以免影響會(huì)議的自由空氣。頭腦風(fēng)暴會(huì)議有四條原則：不互相批評(píng)；自由鳴放；歡迎提出大量的方案；要求善于給別人的意見提出方案。因此，其主要特點(diǎn)是通過互相啟示找出解決方案。頭腦風(fēng)暴法為什么能夠創(chuàng)造出真知灼見而被咨詢機(jī)構(gòu)廣泛地使用，原因就在于會(huì)議的發(fā)言者無拘無束，自由放任。這點(diǎn)應(yīng)該可以啟迪我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要想讓智囊人員真正提出真知灼見，就必須放手讓他們工作，不設(shè)任何條條框框。

　　□增強(qiáng)員工的參與意識(shí)

　　要激勵(lì)員工打拼必須認(rèn)識(shí)到：每個(gè)員工都是團(tuán)隊(duì)的一員，如果他們都能像董事長(zhǎng)、總經(jīng)理那樣為企業(yè)發(fā)展盡心盡力、時(shí)刻關(guān)心公司的成長(zhǎng)，心往一處想，勁往一處使，這樣的企業(yè)肯定會(huì)成為無堅(jiān)不摧的團(tuán)隊(duì)。

　　沒有一個(gè)人愿意被蒙在鼓里，對(duì)企業(yè)運(yùn)作一無所知而成為企業(yè)的局外人。人人都渴望深入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一線，能夠在第一時(shí)間了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)向和決策，而不是接受轉(zhuǎn)了好幾手的信息。這就要求企業(yè)的內(nèi)部管理更加開放、透明，建立順暢的內(nèi)部溝通渠道。更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人而非以人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。每個(gè)人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予他們施展才華的舞臺(tái)與機(jī)會(huì)，使其經(jīng)常產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)員工的自我價(jià)值和在企業(yè)中的位置，是影響員工忠誠(chéng)的一個(gè)重要方面。明智的做法是著眼于發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和員工培養(yǎng)的大問題，下放經(jīng)營(yíng)權(quán)，選擇優(yōu)秀員工，給予他們足夠的施展才能的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀員工發(fā)揮才智的舞臺(tái)。特別是員工晉升到一定的管理崗位時(shí)，權(quán)力就成為他們最大的渴求。實(shí)踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任員工的最佳體現(xiàn)，企業(yè)家要善于通過授權(quán)激勵(lì)員工奮進(jìn)。20世紀(jì)80年代日本興起企業(yè)文化熱，其實(shí)質(zhì)就是促進(jìn)員工更多地關(guān)心和參與企業(yè)管理，強(qiáng)化員工的主人翁意識(shí)，從而達(dá)到激發(fā)員工創(chuàng)造力、為企業(yè)發(fā)展拼搏的目的。

　　微軟公司在激勵(lì)人才的問題上做深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：要使員工為公司打拼，公司必須激勵(lì)員工，讓員工感覺自己是微軟的主人。微軟公司一個(gè)越來越被普遍采用的激勵(lì)員工的方法是送他們參加職業(yè)軟件工程會(huì)議。微軟還發(fā)起主辦大量的業(yè)內(nèi)研討會(huì)和研習(xí)班，讓微軟人更多了解該行業(yè)其他地方和其他公司最新的觀念、工具及技術(shù)發(fā)展情況。實(shí)踐證明這些都是行之有效的好方法。

　　1992年，美國(guó)摩托羅拉公司在天津經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)建立了綜合性電子生產(chǎn)基地，這成為當(dāng)時(shí)天津市投資最大、投產(chǎn)最快、效益最好的外商獨(dú)資企業(yè)。參觀摩托羅拉公司的中國(guó)人和外國(guó)人都從內(nèi)心深處發(fā)出這樣的感慨：“好！好！真是好！”這一連串的好道出了參觀者由衷的贊美之情，而這種贊美之情從他們一踏入摩托羅拉公司大門時(shí)就已經(jīng)產(chǎn)生了。在中國(guó)這塊土地上，該公司90％以上的員工是中國(guó)人，卻能產(chǎn)生如此令人驚嘆的經(jīng)濟(jì)效益，這其中除了先進(jìn)的技術(shù)因素外，是否還有其他因素呢？

　　摩托羅拉公司的快速發(fā)展離不開公司高級(jí)人才的研發(fā)工作以及全體員工的努力。但是從摩托羅拉公司的管理來看，關(guān)鍵是公司采用了有效的員工激勵(lì)制度。摩托羅拉公司讓員工直接或間接地參與管理，使員工覺得自己就是摩托羅拉公司的一分子，以致不再想離開公司。

　　研究表明，吸收一些在工作中經(jīng)常發(fā)牢騷的人加入決策組織后，他們不僅一改愛發(fā)牢騷的毛病，還會(huì)積極熱心地工作；如果不僅讓他們實(shí)施，還讓其參與計(jì)劃的制定，他們就能表現(xiàn)出迥然不同的態(tài)度。這是因?yàn)閰⑴c管理喚起了他們的主動(dòng)意識(shí)和創(chuàng)造精神，他們的建議能夠被重視甚至被采納，這和命令他們執(zhí)行別人的計(jì)劃是完全不同的感受。

　　在一些排斥員工參與管理的企業(yè)，大部分員工工作都很被動(dòng)，心里也充滿了不安全感。這樣的企業(yè)是經(jīng)不起什么風(fēng)吹草動(dòng)的，因?yàn)閱T工缺乏參與意識(shí)，也就不能和企業(yè)同心同德。如果企業(yè)讓員工參與管理，他們就會(huì)感到自己承擔(dān)著一份責(zé)任，即使公司面臨困境，也會(huì)群策群力，共渡難關(guān)。

　　□讓員工參與決策

　　目標(biāo)管理的精髓就在于實(shí)現(xiàn)了組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的完美結(jié)合，而其中最關(guān)鍵的一環(huán)就是：請(qǐng)下屬參與目標(biāo)的制定。這種原則在管理學(xué)中是至為重要的。在一起制定目標(biāo)的過程中，因?yàn)楦鱾€(gè)下屬部門或個(gè)人都會(huì)根據(jù)自己的需要，從自己的利益出發(fā)，提出對(duì)即將制定的目標(biāo)的種種建議或見解，爭(zhēng)論是不可避免的。但就在這一過程中，經(jīng)營(yíng)者卻可以洞察到目標(biāo)的制定應(yīng)遵循什么樣的原則才能更為下屬所認(rèn)同，而不至于使提出的目標(biāo)高高在上，不合民意。另外，在這一過程中，正確的意見得到了闡述，偏執(zhí)的意見也會(huì)得到自我修正，對(duì)企業(yè)正確做出決策能起到意想不到的作用。

　　通用電氣公司的前身是美國(guó)愛迪生電氣公司，創(chuàng)立于1878年。經(jīng)過一百多年的努力，通用電氣公司現(xiàn)已發(fā)展成世界最大的電氣設(shè)備制造公司。生產(chǎn)的產(chǎn)品種類繁多，除了一般的電氣產(chǎn)品，如家電、X光機(jī)等，還生產(chǎn)電站設(shè)備、核反應(yīng)堆、宇航設(shè)備和導(dǎo)彈。

　　通用電氣公司在杰克·韋爾奇走馬上任為公司總裁后就成為了一家“沒有界限的公司”，“毫無保留地發(fā)表意見”成為通用電氣企業(yè)文化的重要內(nèi)容。

　　在通用電氣公司里，每年約有2萬到2．5萬員工參加“大家出主意”會(huì)，時(shí)間不定，每次50到150人，要求主持者要善于引導(dǎo)大家坦率地陳述自己的意見，及時(shí)找到生產(chǎn)上的問題，改進(jìn)管理，提高產(chǎn)品和工作質(zhì)量。當(dāng)基層開“大家出主意”會(huì)時(shí)，韋爾奇還要求各級(jí)經(jīng)理都要盡可能下去參加。他還以身作則，帶頭示范，不過他常常只是專心地聽，并不發(fā)言。

　　開展“出主意”活動(dòng)，除了在經(jīng)濟(jì)上帶來巨大收益之外，更重要的是使員工感到自己的力量，精神面貌大變，給公司帶來了生氣，取得了很大成果。如在某次“出主意”會(huì)上，有個(gè)員工提出，在建設(shè)新電冰箱廠時(shí)，可以借用公司的哥倫比亞廠的機(jī)器設(shè)備。哥倫比亞廠是生產(chǎn)壓縮機(jī)的工廠，與電冰箱生產(chǎn)正好配套。如此“轉(zhuǎn)移使用”，節(jié)省了一大筆開支。這樣生產(chǎn)的壓縮機(jī)將是世界上成本最低而質(zhì)量最高的。經(jīng)韋爾奇的努力，公司從1985年開始，員工減少了11萬人，利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)額卻都翻了一番。

　　員工如此，公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層也在這個(gè)精神的指導(dǎo)下，更加注意集思廣益。每年1月，公司的500名中高級(jí)經(jīng)理在佛羅里達(dá)州聚會(huì)兩天半。10月，100名主要領(lǐng)導(dǎo)者又開會(huì)兩天半，最后30～40名核心經(jīng)理則每季度開會(huì)兩天半，集中研究下面的反映，做出準(zhǔn)確及時(shí)的決策。

　　后來，韋爾奇還研究出了很多讓員工參與決策的好方法，“群策群力”即為其中很重要的一種。所謂“群策群力”，其基本含義就是：舉行各階層職員參加的討論會(huì)，在會(huì)上，與會(huì)者做三件事：可以動(dòng)腦筋想辦法；取消各自崗位上多余的環(huán)節(jié)或程序；共同解決出現(xiàn)的問題。先期的群策群力討論會(huì)主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌發(fā)表意見。后來逐漸上升為一種理念，成為了通用電氣走向成功的基石。

　　“群策群力”的想法是1988年在一架直升飛機(jī)上產(chǎn)生的。當(dāng)時(shí)，韋爾奇總裁和通用管理發(fā)展學(xué)院院長(zhǎng)鮑曼剛剛離開學(xué)院的大課堂，在那里，他與正在接受培訓(xùn)的通用電氣高層管理人員進(jìn)行了激烈的辯論。“我們要找出個(gè)頭緒，使這種做法用在我們的商業(yè)領(lǐng)域?！表f爾奇興致勃勃地對(duì)鮑曼說道。一周后，鮑曼制訂出了計(jì)劃。

　　1989年1月，一年一度的碰頭會(huì)在佛羅里達(dá)舉行，韋爾奇總裁向到會(huì)的500名高級(jí)經(jīng)理宣布了這一規(guī)劃，即實(shí)行“群策群力”的管理方式，聘請(qǐng)高級(jí)顧問和商學(xué)院的教授協(xié)助實(shí)施，而且強(qiáng)制執(zhí)行。1989年3月，這種管理方式開始在通用電氣內(nèi)執(zhí)行，一時(shí)間，像爆米花一樣在通用電氣的許多部門得到貫徹。

　　討論會(huì)都遵循同一模式，員工們稱之為“城鎮(zhèn)會(huì)議”。由執(zhí)行部門從不同階層、不同崗位抽出40～100人到會(huì)議中心或某一賓館，會(huì)議為期三天，先由上司簡(jiǎn)要提出議程安排，不外乎減少不必要的會(huì)議、形式、請(qǐng)示等表面工作，然后要求上司離開討論會(huì)，在一名外聘助手的協(xié)助下，將與會(huì)者分成五、六個(gè)小組，分別解決某個(gè)議題。小組討論進(jìn)行一天半，列舉弊端，討論解決方案，為第三天的議程草擬報(bào)告。

　　會(huì)議的第三天尤為重要，它賦予“群策群力”這一管理模式以特殊的生命力，對(duì)前面議題一無所知的上司回到會(huì)場(chǎng)，在前排就座，并常有資深的頭面人物來旁聽。小組代言人逐一匯報(bào)，提出小組的建議和主張。按規(guī)定，這位上司可做出三種答復(fù)：一、當(dāng)場(chǎng)拍板；二、否決；三、要求提供更多的情況但須在固定日期內(nèi)答復(fù)該小組。

　　最能體現(xiàn)群策群力巨大作用的例子是“博克”牌洗衣機(jī)的誕生。在通用電氣的家電部有一個(gè)專門生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠。從1956年建廠以來的30多年間，經(jīng)營(yíng)得非常不好，生產(chǎn)出來的老式產(chǎn)品賣不出去，1992年損失了4700萬美元，1993年上半年又損失了400萬美元。1993年秋，公司決定賣掉這家工廠。這時(shí)候，一個(gè)名叫博克的公司副總裁站了出來說：“這么多工人怎么辦？請(qǐng)給我這個(gè)機(jī)會(huì)，我一定要想辦法使公司轉(zhuǎn)危為安。”博克先生首先召集了20個(gè)人，采用群策群力的方法，用20天時(shí)間向總部提交了一份改革報(bào)告，韋爾奇總裁支持這個(gè)建議，馬上批給7000萬美元對(duì)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造。

　　如今，“群策群力”討論會(huì)已成為通用電氣公司一種日常性的活動(dòng)，隨時(shí)都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從員工擴(kuò)大到顧客、用戶和供應(yīng)商?！叭翰呷毫Α庇懻摃?huì)不僅帶來了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，而且能讓員工廣泛參與管理，感受運(yùn)用權(quán)力的滋味，從而大大提高了員工的工作熱情。1987年通用電氣公司制造一臺(tái)燃燒室噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)上的關(guān)鍵部件，需要30周，通過開展“群策群力”活動(dòng)，1991年初，這一產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短到8周，如今只需4周。負(fù)責(zé)制造加工這一產(chǎn)品的員工們還商討10天內(nèi)完成任務(wù)的可能性。

　　“群策群力”活動(dòng)把本來毫不相干的人們聚集到了一起，包括計(jì)時(shí)工人、白領(lǐng)階層甚至于工會(huì)領(lǐng)袖們。他們平時(shí)在工作中很少有機(jī)會(huì)接觸，現(xiàn)在卻可以在這種活動(dòng)中相互交談并相互信任。這些會(huì)場(chǎng)很快就變成了打靶場(chǎng)，靶子就是令人厭惡的各種官僚主義的具體表現(xiàn)形式--一項(xiàng)小小的申請(qǐng)需要10個(gè)人簽字，毫無意義的案頭工作，多余的工作慣例以及盲目自大。這些東西絕大部分當(dāng)場(chǎng)就被廢除或改良，而不是再“研究研究”。

　　在這種工作經(jīng)歷中，人們看到公司的言行一致，他們的信任感在這個(gè)過程中不斷增長(zhǎng)，智慧的火花不斷迸發(fā)。過去只被要求貢獻(xiàn)時(shí)間和雙手的人們現(xiàn)在感到他們的頭腦和觀點(diǎn)也開始備受重視了。在聽取他們想法的過程中，每個(gè)人都更加清楚地認(rèn)識(shí)到，越是接近于具體工作的人就越是看得透徹。

　　因而，韋爾奇說：“90年代，我們通用電氣公司具有創(chuàng)造這樣一種公司氣氛的根本性的機(jī)會(huì)。在這種公司氣氛下，毫無保留地發(fā)表意見在文化上是可以接受的，講真話受到獎(jiǎng)賞，而對(duì)下屬一味喊叫的上司們則不會(huì)受到獎(jiǎng)賞?！?/P>

　　也正是這種“群策群力”活動(dòng)，推動(dòng)著公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者必須更多地去放權(quán)，更多地去行動(dòng)，更多地去聽取意見。他們必須信任別人，也必須被別人所信任。領(lǐng)導(dǎo)層確實(shí)有做出最終決策的責(zé)任，但同時(shí)還擁有同樣的責(zé)任來使人相信，特別是使提出建議的人相信這些決策是合乎理性的。領(lǐng)導(dǎo)所做出的決策應(yīng)該為員工所理解，并具有強(qiáng)大的感召力。雖然這并不十分容易，但卻是通用電氣公司在20世紀(jì)90年代所致力于促進(jìn)的。

　　在韋爾奇的卓越領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣取得了巨大的成功。通用電氣是美國(guó)道·瓊斯工業(yè)指數(shù)設(shè)立以來惟一至今仍在榜上的公司。通用電氣曾被《財(cái)富》雜志評(píng)為“美國(guó)最受推崇的公司”和“美國(guó)最大財(cái)富創(chuàng)造者”。

　　□讓員工參與到管理中來

　　所謂參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級(jí)管理工作，讓下級(jí)和員工與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者處于平等的地位來研究和討論組織中的重大問題，這樣員工們就可以感受到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生的強(qiáng)烈責(zé)任感；同時(shí)，參與管理為員工贏得了一個(gè)獲得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人一種成就感。

　　現(xiàn)在西方國(guó)家企業(yè)利用讓員工參與管理這種形式充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性。而且這種現(xiàn)象已成為西方國(guó)家的主要潮流。

　　目前，西方國(guó)家企業(yè)員工參與管理的形式主要有以下幾種：

　　1．企業(yè)委員會(huì)制

　　企業(yè)委員會(huì)制是企業(yè)員工參與管理的一種主要而又最為普遍的形式。從組織結(jié)構(gòu)來看，大致分為兩種：一種是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者代表和員工代表組成，類似勞資聯(lián)合會(huì)議；另一種是由企業(yè)全體員工選出的員工代表組成。

　　2．員工建議制

　　員工建議制也是許多企業(yè)所采取的吸收員工參與管理的一種形式。它由美國(guó)伊斯曼·柯達(dá)公司在1898年首創(chuàng)。這一制度的核心在于動(dòng)員企業(yè)員工在提高管理水平，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，改進(jìn)工藝流程，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開拓產(chǎn)品市場(chǎng)，為企業(yè)樹立良好形象等方面獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。據(jù)計(jì)算，在實(shí)行員工建議制的企業(yè)里，企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面的支出與其收益之比為1∶50。因此，很多企業(yè)都相繼采用這一管理方式。

　　3．董事會(huì)員工代表制

　　董事會(huì)員工代表制作為西方國(guó)家企業(yè)員工參與企業(yè)管理的一種方式，已被西方的很多企業(yè)采用。

　　西方國(guó)家企業(yè)董事會(huì)的員工代表制，參加企業(yè)董事會(huì)的員工代表人數(shù)不等，少者1人，多者約占董事會(huì)人數(shù)的1／3。由于員工代表人數(shù)較少，在投票表決時(shí)往往處于劣勢(shì)，所以實(shí)際上員工在企業(yè)重要決策中仍難以發(fā)揮決定性作用。

　　4．自我管理制

　　自我管理制是在第二次世界大戰(zhàn)后，出現(xiàn)在西方國(guó)家的一種較有代表性的員工參與管理的形式。是注重發(fā)揮人的因素，努力調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的一種新型管理方式。

　　美國(guó)通用食品公司在20世紀(jì)70年代初便在下屬的一家食品工廠實(shí)行了自我管理制，即將企業(yè)管理部門減少到最低限度，把一向?qū)儆诮?jīng)理部門的許多特權(quán)移交給工人，讓工人自己管理。目前，美國(guó)企業(yè)最具代表性的自我管理的組織形式有：(1)自我管理小組。這種小組的人數(shù)3～15人不等。它根據(jù)企業(yè)有關(guān)部門規(guī)定的生產(chǎn)指標(biāo)制定小組的生產(chǎn)指標(biāo)，員工進(jìn)行自我控制，自主決定完成任務(wù)的方式，達(dá)到目標(biāo)后由企業(yè)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。(2)質(zhì)量管理小組。它通常有6～8名生產(chǎn)人員或管理人員自愿組成。這種小組只在車間一級(jí)開展活動(dòng)，每周開一次會(huì)議，專門研究和解決工作中遇到的實(shí)際問題。但該小組的權(quán)力是有限的，一般要先向企業(yè)管理部門提出建議，經(jīng)批準(zhǔn)后方可施行。1976年，美國(guó)只有10家公司建有質(zhì)量管理小組，到1981年，建有質(zhì)量管理小組的企業(yè)已發(fā)展到2500多家。(3)勞動(dòng)生產(chǎn)質(zhì)量小組。這種小組的組織形式和活動(dòng)方式與質(zhì)量管理小組幾乎相同，也采取自愿參加的原則，由6～8人組成，在技術(shù)顧問的幫助下，首先提出問題，然后尋找解決問題的方案，經(jīng)企業(yè)管理部門審批后，再付諸實(shí)施。但其活動(dòng)內(nèi)容更為豐富，包括工人勞動(dòng)過程中所感受到的精神上的滿足。

　　5．集體談判制

　　集體談判制是西方國(guó)家企業(yè)員工參與管理的一種較為盛行的傳統(tǒng)方式。

　　美國(guó)自從1935年頒布《瓦格納法》以后，工會(huì)便有了代表工會(huì)會(huì)員和雇主就工資工時(shí)和其他雇傭條件進(jìn)行談判和簽訂合同的權(quán)力。經(jīng)過幾十年的發(fā)展演變，美國(guó)的集體談判制日益靈活多樣，談判的內(nèi)容更加廣泛，近年來已涉及因技術(shù)改進(jìn)所引起的工廠遷移、健康安全乃至生產(chǎn)率方面的問題。一般說來，美國(guó)集體談判制主要包括以下幾方面內(nèi)容：

　　(1)企業(yè)財(cái)務(wù)。包括工資占企業(yè)開支的比例，退休金開支管理，福利基金的提留和管理等。

　　(2)人事管理。這是一項(xiàng)重要議題，包括企業(yè)員工規(guī)模、雇工原則、晉升辦法、調(diào)換工作、調(diào)換班次、臨時(shí)解雇和復(fù)職的先后順序、解職費(fèi)用、工作考核和勞動(dòng)紀(jì)律等。

　　(3)生產(chǎn)政策。包括擴(kuò)大和限制生產(chǎn)的政策等。

　　(4)技術(shù)改造、生產(chǎn)定額、調(diào)整工作內(nèi)容等。

　　由于美國(guó)的勞資集體談判通常2～3年才舉行一次，中間間隔較長(zhǎng)，因而不利于工會(huì)對(duì)日常出現(xiàn)的問題做出及時(shí)反應(yīng)。

　　目前，在西方國(guó)家企業(yè)集體談判中存在兩種趨勢(shì)：從集體談判的范圍和層次上看，許多西方國(guó)家已從全國(guó)或產(chǎn)業(yè)一級(jí)的集體談判趨向于企業(yè)(公司)一級(jí)的集體談判；從集體談判的內(nèi)容上看，過去許多西方國(guó)家企業(yè)集體談判的內(nèi)容只限于工資和勞動(dòng)條件，現(xiàn)在集體談判的內(nèi)容擴(kuò)大了，如人事、企業(yè)及企業(yè)搬遷等。

　　6．協(xié)同管理制

　　協(xié)同管理制是20世紀(jì)80年代初出現(xiàn)在美國(guó)的一種管理形式。它允許企業(yè)的下層管理人員參與整個(gè)企業(yè)管理。

　　盡管西方資本主義國(guó)家以實(shí)用主義的態(tài)度來對(duì)待員工參與企業(yè)管理，但是其剝削壓迫的性質(zhì)并未改變，讓員工參與企業(yè)管理的權(quán)利也非常有限，不過，讓員工參與管理的這種方式起到了一定的激勵(lì)作用。

　　第一，有利于激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

　　通過員工參與企業(yè)管理，不僅可以提高企業(yè)的決策水平，而且還可以使更多的員工參與企業(yè)決策過程，使他們了解信息、增長(zhǎng)知識(shí)、提高參與管理的能力，從而激發(fā)員工的創(chuàng)造性，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性，提高工作效率，使員工在參與管理中獲得精神上的滿足。

　　第二，有利于緩和勞資關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

　　如前所述，西方國(guó)家企業(yè)員工參與管理產(chǎn)生的一個(gè)重要原因是想要通過讓員工參與企業(yè)管理來緩和緊張的勞資關(guān)系。實(shí)踐表明，參與管理的理論在這方面也確實(shí)起到了一定的作用。它通過支持關(guān)系理論、領(lǐng)導(dǎo)參與模式等各種理論，借助于企業(yè)委員會(huì)制、員工建議制、董事會(huì)員工代表制、自我管理制和集體談判制等各種參與管理的形式，實(shí)現(xiàn)了勞資雙方的相互溝通，緩和了員工與資本家、被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的矛盾，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。

　　第三，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　員工參與管理不僅對(duì)制定決策有利，而且對(duì)執(zhí)行決策也很有幫助。我們知道，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威往往在很大程度上取決于員工的接受態(tài)度。僅僅擔(dān)任純粹執(zhí)行職能的企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者制定的決策并不總是積極響應(yīng)的，有時(shí)甚至采取抵制的態(tài)度。相反，員工通常愿意接受自己參與制定的企業(yè)決策。在企業(yè)的某項(xiàng)決策中，即使最終沒有采納某位員工的意見，該員工也有可能會(huì)以積極的態(tài)度去執(zhí)行這種決策。

　　□讓員工永遠(yuǎn)充滿希望

　　企業(yè)的目標(biāo)是成為吸引人才的強(qiáng)磁場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)之一就是不斷地向員工提出目標(biāo)，凝聚人氣，讓員工永遠(yuǎn)充滿希望使企業(yè)順利成長(zhǎng)。

　　確立目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作。1969年7月20日，太空人駕駛的美國(guó)太空船--阿波羅11號(hào)成功登陸月球，創(chuàng)下人類歷史上具有劃時(shí)代意義的偉大壯舉。在此之前，登陸月球只是人類的夢(mèng)想而已。這次登陸月球的成功，可以說是眾多科學(xué)家和有關(guān)人士嘔心瀝血的結(jié)晶。需要指出的是，這項(xiàng)舉世矚目的阿波羅計(jì)劃，是從1960年美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪的聲明開始的。當(dāng)時(shí)肯尼迪總統(tǒng)向世界宣告，至20世紀(jì)60年代末，美國(guó)一定要把人類送上月球，從而確立了人類登陸月球的目標(biāo)。由于許多人的智慧和力量不斷地向著這個(gè)目標(biāo)集中，人類登陸月球這一目標(biāo)終于伴隨著阿波羅11號(hào)的升空而實(shí)現(xiàn)，可見確立目標(biāo)是件很重要的事情。

　　確立目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者本身不一定要具備該項(xiàng)事業(yè)的知識(shí)和技能，但提出目標(biāo)卻是領(lǐng)導(dǎo)者的工作，這項(xiàng)工作除了領(lǐng)導(dǎo)者本身以外，不能靠他人來完成。企業(yè)管理是一門綜合性工作，既要有文化知識(shí)，又要有社會(huì)知識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者只有具備多方面的綜合素質(zhì)，才能確定適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。為了確保目標(biāo)切實(shí)可行，領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)就要培養(yǎng)能夠確立目標(biāo)的意識(shí)。有目標(biāo)才有動(dòng)力，目標(biāo)確立之后，針對(duì)這個(gè)目標(biāo)，有知識(shí)的人貢獻(xiàn)知識(shí)，有技能的人貢獻(xiàn)技能，大家心往一處想，勁往一處使，才能成就大業(yè)。如果肯尼迪總統(tǒng)未曾提出過目標(biāo)，即使很有才華的人，也有無從發(fā)揮之感，各種人才的力量也會(huì)因分散而削弱。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該基于自己的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)，確立一個(gè)最適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是調(diào)動(dòng)員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標(biāo)，歸屬感越強(qiáng)，公司越有向心力。

　　不斷提出適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，讓員工對(duì)未來充滿夢(mèng)想，是松下先生的重要經(jīng)營(yíng)謀略。松下?lián)紊玳L(zhǎng)時(shí)，常找機(jī)會(huì)向員工暢談自己對(duì)未來的設(shè)想，1955年宣布了他的“五年計(jì)劃”，計(jì)劃用五年的時(shí)間，使松下電器公司效益從220億元增加至800億元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個(gè)企業(yè)界，同行紛紛改變政策，向松下電器公司看齊。當(dāng)然，這樣做到底有多少效果，是無法一概而論的，況且也有被其他公司獲悉自己計(jì)劃內(nèi)容的反作用。

　　松下明知這些問題卻果斷地發(fā)表了它，一方面是為了讓員工有堅(jiān)定的目標(biāo)與期待，另一方面，是由于他確信這是經(jīng)營(yíng)者的必備素質(zhì)和應(yīng)有做法。此后，他又陸續(xù)向員工提出采用每周五天工作制，并把工資提高到西方發(fā)達(dá)國(guó)家的水平的目標(biāo)，同時(shí)請(qǐng)大家共同努力去實(shí)現(xiàn)。這些做法，從經(jīng)營(yíng)策略上說，可能遭遇很多批評(píng)，同時(shí)在推動(dòng)事業(yè)時(shí)，也多少有不利的一面。但松下認(rèn)為，讓員工徹底了解經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)方針和信念，完全可以超越這種不利。五年后，松下先生在員工面前發(fā)表的“五年計(jì)劃”以及實(shí)現(xiàn)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相等的薪資勞動(dòng)條件的承諾，都一一實(shí)現(xiàn)。從此員工士氣大振，與松下先生一道，筑起松下電器王國(guó)。

　　也許有人會(huì)說，松下電器之所以能夠把夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，完全是因?yàn)樗上码娖鞴镜慕?jīng)營(yíng)一直都很順利的緣故，如果經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不那么理想，松下先生的目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)。此話差矣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)順利時(shí)，需要制定遠(yuǎn)景目標(biāo)，把企業(yè)做大做強(qiáng)；經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難時(shí)，更需要制定或改進(jìn)目標(biāo)，凝聚人氣，走出困境。戰(zhàn)后的松下電器正處于慘淡經(jīng)營(yíng)中，但松下先生卻不曾因此放棄為公司制定目標(biāo)。由于目標(biāo)明確，松下電器才能在很短時(shí)間內(nèi)走出困境，續(xù)寫昔日輝煌。

　　適時(shí)提出企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)。無論面臨何種困境，領(lǐng)導(dǎo)者都要讓員工對(duì)未來充滿希望，給他們以美好的夢(mèng)想，如果做不到這一點(diǎn)，就沒有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者。