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根據(jù)為廣州Adar公司實(shí)施，并協(xié)助其應(yīng)用ERP過程的經(jīng)驗(yàn)，分析ERP上線后，企業(yè)在運(yùn)營過程中遇到的若干問題，并給出相應(yīng)的解決方案，探討企業(yè)成功應(yīng)用ERP的因素，避免ERP實(shí)施成功后而應(yīng)用不成功的問題。
ERP起源于制造業(yè)，是一種含有先進(jìn)管理思想的軟件。上世紀(jì)90年代末期ERP開始引入我國，20世紀(jì)初廣泛應(yīng)用于國內(nèi)大中型制造業(yè)企業(yè)，后來更是在各行業(yè)企業(yè)中興起一股ERP熱潮。管理有兩重屬性，即自然屬性和社會屬性。從自然屬性上來看，她同樣應(yīng)該適合國內(nèi)企業(yè)，因?yàn)橹圃鞓I(yè)的生產(chǎn)過程是不分國界的，中國作為“世界工廠”，如果ERP管理軟件在國外會給制造業(yè)企業(yè)帶來管理和效率上的提升，那么在中國也應(yīng)該不會有水土不服的問題。然而，在ERP引入中國后的近二十年里，據(jù)統(tǒng)計(jì)只有30％的企業(yè)成功應(yīng)用，其原因在于ERP還有另外一個(gè)社會屬性，ERP成功的應(yīng)用還與管理制度、企業(yè)文化、流程再造及管理創(chuàng)新等相關(guān)，而這些作為企業(yè)的“軟”實(shí)力屬性，才真正是ERP成功實(shí)施及應(yīng)用的保障。 1 ERP應(yīng)用與企業(yè)管理制度 案例：廣州Adar公司新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)流程包括產(chǎn)品立項(xiàng)、研發(fā)設(shè)計(jì)等流程，如圖1所示。
圖1 新品研發(fā)生產(chǎn)流程圖 根據(jù)新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)流程，在樣品制作及評審階段結(jié)束后，進(jìn)入小批機(jī)試制階段，計(jì)劃部將會在ERP系統(tǒng)中下達(dá)試制生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)部則根據(jù)計(jì)劃部下達(dá)在ERP系統(tǒng)中的訂單安排試制生產(chǎn)。公司遇到的問題是計(jì)劃部經(jīng)常無法在ERP系統(tǒng)中下達(dá)試制生產(chǎn)訂單，原因是BOM維護(hù)人員還沒有在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建好新產(chǎn)品的BOM(Bill of Material物料清單)。而造成BOM維護(hù)人員沒有創(chuàng)建好BOM原因是新產(chǎn)品的某些新增零部件還沒有物料主數(shù)據(jù)，無法建立BOM。繼續(xù)向上追蹤問題所在，結(jié)果多是主數(shù)據(jù)信息提供部門沒有及時(shí)提供相關(guān)信息，BOM維護(hù)人員無法在系統(tǒng)中建立新品BOM。 探討分析：在本案例中，Adar公司新產(chǎn)品試制不能順利進(jìn)行，屬于業(yè)務(wù)流程中新產(chǎn)品BOM創(chuàng)建流程的問題。在ERP系統(tǒng)中，新增產(chǎn)品BOM時(shí)，必須先增加該產(chǎn)品BOM所包含的物料信息，即物料主數(shù)據(jù)。物料主數(shù)據(jù)收集工作涉及到研發(fā)、采購等多部門，而Adar公司新增物料主數(shù)據(jù)申請流程中數(shù)據(jù)收集責(zé)任不夠明確。根據(jù)ERP項(xiàng)目管理理論，ERP實(shí)施流程包括ERP實(shí)施項(xiàng)目準(zhǔn)備、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)上線試運(yùn)行和系統(tǒng)正式運(yùn)行幾個(gè)步驟。新品BOM的創(chuàng)建流程應(yīng)該在企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造階段確定下來，而不是在系統(tǒng)正式上線運(yùn)行發(fā)生此類事件后，再來查究原因，解決流程問題。那么Adar公司為何發(fā)生這樣的事情呢?事實(shí)上，ERP項(xiàng)目實(shí)施因?yàn)楦鱾€(gè)食業(yè)千差萬別，流程繁多，尤其是流程細(xì)節(jié)問題，難以在業(yè)務(wù)流程再造階段確定所有流程細(xì)節(jié)，需要在后續(xù)的使用過程中不斷調(diào)整、修正和補(bǔ)充。完善后Adar公司主數(shù)據(jù)申請流程方案中數(shù)據(jù)收集責(zé)任如表l所示。 表1 Adar公司主數(shù)據(jù)收集責(zé)任表 通過完善新增物料BOM流程中主數(shù)據(jù)收集責(zé)任問題，Adar公司再沒有發(fā)生過類似事件了。 管理思想：完善的企業(yè)管理制度和積極的企業(yè)文化是ERP應(yīng)用的保障。ERP是先進(jìn)企業(yè)管理思想的載體，企業(yè)應(yīng)用ERP就是把先進(jìn)的管理思想和業(yè)務(wù)模式固化到ERP系統(tǒng)中，然后應(yīng)用到企業(yè)中。在企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)的初期，需要完善和規(guī)范的制度來保障ERP有效的應(yīng)用，而在后期應(yīng)用階段，企業(yè)主要的業(yè)務(wù)流程和制度已經(jīng)和ERP有效結(jié)合，細(xì)節(jié)業(yè)務(wù)流程的完善則需要企業(yè)文化來保障。因此Adar公司解決問題的根本之處是首先完善企業(yè)管理制度，然后進(jìn)一步建立積極的企業(yè)文化，讓員工積極主動(dòng)的思考管理中遇到的難題，而小是相互推諉。 2 ERP應(yīng)用與企業(yè)管理創(chuàng)新 案例：Adar公司成品流水線上最后一道工藝——成品包裝，因?yàn)槿鄙?個(gè)包裝紙箱，導(dǎo)致部分成品無法包裝入庫。因計(jì)劃員下發(fā)任務(wù)單時(shí)并沒有發(fā)現(xiàn)紙箱缺料，查詢ERP系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)2個(gè)成品包裝紙箱不久前被研發(fā)部門樣品制作領(lǐng)用。經(jīng)過協(xié)調(diào)，研發(fā)部門歸還2個(gè)紙箱以保證成品的包裝入庫，避免影響客戶發(fā)貨。 探討分析：本案例中事故原因經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)紙箱被領(lǐng)走原因是在Adar公司紙箱是一般零部件，研發(fā)部門領(lǐng)用一般零部件，經(jīng)研發(fā)部門主管審批即可憑領(lǐng)料單到倉庫領(lǐng)取，只有產(chǎn)品關(guān)鍵零部件，需經(jīng)生產(chǎn)部門主管審杏后才可以領(lǐng)料，以免影響生產(chǎn)計(jì)劃。 在本案例中，盡管研發(fā)部門歸還2個(gè)紙箱后并沒有影響客戶發(fā)貨，但影響了研發(fā)部門的樣品制作。經(jīng)過和公司管理層會診探討并結(jié)合ERP系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程，提出兩種解決方案，一是將研發(fā)部門用于樣品制作的物料單獨(dú)采購入庫，并與生產(chǎn)用料分開管理；另外一種方案是樣品制作同樣通過ERP系統(tǒng)的訂單管理進(jìn)行管理，走正規(guī)的訂單管理流程。通過比較兩種方案的優(yōu)劣，我們選用第一種方案。第二種方案岡為“樣品制作”階段如果通過ERP系統(tǒng)訂單管理進(jìn)行統(tǒng)一管理，則對于有些不會進(jìn)入后續(xù)階段的樣機(jī)同樣需要維護(hù)很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如銷售視圖、財(cái)務(wù)會計(jì)視圖數(shù)據(jù)等，增加數(shù)據(jù)管理成本。 在后續(xù)的使用過程中，發(fā)現(xiàn)啟用ERP系統(tǒng)的“預(yù)留”機(jī)制對樣品制作、維修等用料進(jìn)行管理比單獨(dú)采購管理更加有效，成本更小。辦法是研發(fā)部門、售后部門對所需物料進(jìn)行用料申請，ERP系統(tǒng)運(yùn)行物料需求后統(tǒng)一采購入庫，然后由物料計(jì)劃部門對這些物料進(jìn)行“預(yù)留”管理。經(jīng)過流程優(yōu)化后Adar公司再沒有發(fā)生過此類缺料事件，達(dá)到預(yù)期效果。 管理思想：通用ERP產(chǎn)品與企業(yè)個(gè)性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾處理不好，ERP的成功應(yīng)用可能功虧一簣，導(dǎo)致失敗。根據(jù)SAP公司的統(tǒng)計(jì)，“通用ERP產(chǎn)品中標(biāo)準(zhǔn)化的流程只能滿足客戶60％的需求，其余40％的需求都是個(gè)性化的。”因此要求企業(yè)管理層必須清楚ERP實(shí)施應(yīng)用不是相瓦模仿，以統(tǒng)一的模式應(yīng)用，它允許企業(yè)發(fā)揮個(gè)性化管理，且能夠使管理更為有效。變革是企業(yè)管理不變的真理，精細(xì)化管理和ERP結(jié)合能夠更加高效發(fā)揮ERP的管理能力，細(xì)微之處的變通往往能夠解決企業(yè)管理的頑疾之癥。 3 ERP應(yīng)用與BPR(Business Process Reengineering) 案例：Adar公司ERP正式運(yùn)行一年后，中轉(zhuǎn)倉庫出現(xiàn)60多萬的庫存無法過帳的情況。Adar公司作為集團(tuán)公司的獨(dú)立核算事業(yè)部，除了部分對外銷售訂單外，90％的產(chǎn)品是為集團(tuán)公司配套生產(chǎn)的。Adar公司與集團(tuán)公司的成品供應(yīng)及財(cái)務(wù)結(jié)算流程如下： 1)集團(tuán)公司下達(dá)《采購訂單》，Adar公司根據(jù)集團(tuán)《采購訂單》安排生產(chǎn)，完工后入成品庫； 2)成品庫保管員根據(jù)采購訂單交貨日期，組織監(jiān)督成品送貨，ERP系統(tǒng)從成品庫移至虛擬的中轉(zhuǎn)倉庫并打印《移庫單》，由送貨人員確認(rèn)； 3)送貨人員追蹤集團(tuán)公司的《入庫單》，成品保管員核對《移庫單》及《入庫單》后交Adar公司財(cái)務(wù)； 4)財(cái)務(wù)根據(jù)《入庫單》建立《銷售訂單》，從中轉(zhuǎn)倉庫過帳后開銷售發(fā)票，形成應(yīng)收帳款。 理論上成品供應(yīng)及財(cái)務(wù)結(jié)算流程是一個(gè)完善的業(yè)務(wù)流程，但在實(shí)際操作上：存在較大的難度及弊端，主要原因如下： 1)集團(tuán)公司每天的采購量較大，采購訂單的種類和批次有100個(gè)以上，并且集團(tuán)公司的采購訂單有時(shí)需要變動(dòng)調(diào)整，調(diào)整后保管員保管的采購訂單往往不是最新版本的，從而導(dǎo)致采購訂單與移庫單不一致情況的發(fā)生。 2)移庫單與采購訂單不一致，進(jìn)而導(dǎo)致移庫單與集網(wǎng)公司入庫單難以對應(yīng)；另外由于運(yùn)輸距離等因素，集團(tuán)公司的入庫單有時(shí)不能及時(shí)返回Adar公司，尤其出現(xiàn)不良品扣除及缺數(shù)的情況，對應(yīng)難度更大。 3)當(dāng)成品倉庫帳面數(shù)據(jù)不準(zhǔn)時(shí)，保管員有時(shí)直接移庫至中轉(zhuǎn)庫以求賬面的一致。因?yàn)樯鲜鲈蜃罱K導(dǎo)致中轉(zhuǎn)倉庫庫存積壓，日積月累出現(xiàn)60多萬的虧損，集團(tuán)公司也提供不了更多的入庫單給Adar公司過帳開票。 探討分析：分析Adar公司的業(yè)務(wù)流程中的各實(shí)體要素功能，總結(jié)如下： 表2 Adar公司的業(yè)務(wù)流程中的各實(shí)體要素功能 根據(jù)上表各實(shí)體的功能，可以發(fā)現(xiàn)采購訂單足公司生產(chǎn)、發(fā)貨與入庫中轉(zhuǎn)庫的依據(jù)，因此建立以集團(tuán)公司采購訂單為中心的管理體系，理所當(dāng)然地成為解決Adar公司整個(gè)物流管理的解決方案，但是這種解決方案曲解了ERP核心管理思想，即銷售訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)、銷售訂單驅(qū)動(dòng)采購的管理思想，所以導(dǎo)致集團(tuán)公司的購、退都不能通過ERP得到很好的跟蹤，因此建立標(biāo)準(zhǔn)的銷售訂單管理功能足解決壞賬的關(guān)鍵。 完善后的成品供應(yīng)及財(cái)務(wù)結(jié)算流程如下： 1)根據(jù)集團(tuán)公司采購訂單，Adar公司銷售部門建立相應(yīng)銷售訂單(附采購?fù)翁?，通過銷售訂單運(yùn)行生產(chǎn)訂單及采購訂單； 2)Adar公司生產(chǎn)完成后，物流部根據(jù)ERP系統(tǒng)中的《未清銷售汀單清單》發(fā)貨并出具交貨單(附采購訂單號)，并跟蹤集團(tuán)公司入庫單(附采購訂單號)； 3)將對應(yīng)的交貨單、入庫單交財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)維護(hù)結(jié)算價(jià)后開具發(fā)票，進(jìn)入應(yīng)收帳款。 在通用ERP系統(tǒng)中，銷售訂單都具有很強(qiáng)的跟蹤功能，如能夠跟蹤未清銷售訂單、財(cái)務(wù)未開票銷售訂單、退換貨銷售訂單等信息。Adar公司啟用標(biāo)準(zhǔn)的銷售訂單管理功能，取消中轉(zhuǎn)庫后，使中高層領(lǐng)導(dǎo)從關(guān)注生產(chǎn)訂單完成情況，改變?yōu)殛P(guān)注銷售訂單交付情況，提高產(chǎn)品質(zhì)量，避免退換貨情況的發(fā)生，提高了公司的管理質(zhì)量。 管理思想：企業(yè)原流程如何和包含先進(jìn)管理思想的ERP系統(tǒng)匹配以及ERP包含的先進(jìn)管理思想在企業(yè)中如何應(yīng)用都是企業(yè)成功應(yīng)用ERP需要認(rèn)真思考的問題。企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)后，業(yè)務(wù)處理能力、信息獲取能力及決策分析能力都得到提升，原有的組織架構(gòu)和流程必然有不適應(yīng)的地方，BPR(Business Process Reengineering)是有效解決這些矛盾的管理思想；ERP包含很多已經(jīng)證明是成功的管理思想和業(yè)務(wù)流程，不同公司使用時(shí)需要結(jié)合具體情況應(yīng)用，但是企業(yè)必須是在充分了解ERP基礎(chǔ)上來做個(gè)性化的應(yīng)用，如果改變經(jīng)過多數(shù)企業(yè)實(shí)踐證明是成功的管理功能，這樣只會限制FRP的應(yīng)用，作繭自縛。 4 結(jié)束語 ERP系統(tǒng)的使用，不足在成功實(shí)施后就可以一勞永逸給企業(yè)帶來效益、效率的提升，而是需要在后續(xù)的使用過程中，不斷地的優(yōu)化完善。良好的制度、高效的流程和ERP的有效運(yùn)用是保障公司高效率的關(guān)鍵，良好的制度靠有效的績效考核，能夠激發(fā)企業(yè)人員的工作熱情；持續(xù)的流程再造是高效的流程和作業(yè)程序的有效手段；ERP是平臺，是工具，三者有機(jī)結(jié)合才能夠讓平凡公司創(chuàng)造不平凡業(yè)績。 |
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