試論項(xiàng)目管理中的沖突與溝通管理

作者：蔡干生 聯(lián)盟會(huì)員：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟 轉(zhuǎn)載  發(fā)布時(shí)間：2007-5-25  點(diǎn)擊：1373 【大 中 小】

沖突是項(xiàng)目中不可避免的現(xiàn)象，過多的沖突會(huì)破壞項(xiàng)目組織的功能，過少的沖突會(huì)使項(xiàng)目組織僵化，對(duì)沖突實(shí)施科學(xué)、有效的管理是項(xiàng)目綜合管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。項(xiàng)目溝通管理包括為了確保項(xiàng)目信息及時(shí)、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、傳播、保存和處置所必須的過程，項(xiàng)目溝通管理為項(xiàng)目成功所必須的因素——人、想法和信息之間提供了一個(gè)關(guān)鍵連接，涉及項(xiàng)目的任何人都應(yīng)該準(zhǔn)備以項(xiàng)目“語言”發(fā)送和接收信息，而且必須理解他們以個(gè)人身份參與的溝通怎樣影響整個(gè)項(xiàng)目。通過本文，充分認(rèn)識(shí)項(xiàng)目沖突的來源和種類；掌握項(xiàng)目溝通的模式、溝通的渠道，認(rèn)識(shí)項(xiàng)目有效溝通的障礙，掌握項(xiàng)目溝通管理的內(nèi)容和方法。我們以下討論問題時(shí)是以項(xiàng)目執(zhí)行過程中沖突管理，對(duì)于在普通管理中的沖突管理將不是本文要討論的對(duì)象。 

一、項(xiàng)目中沖突的起因和對(duì)項(xiàng)目的影響

(一)     項(xiàng)目中沖突的起因

沖突及項(xiàng)目沖突的定義

沖突是雙方感知到矛盾與對(duì)立，是一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響，因而與另一方產(chǎn)生互動(dòng)的過程。

項(xiàng)目沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項(xiàng)目內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對(duì)抗。

沖突的起因及過程

沖突的起因

沖突不會(huì)在真空中形成，它的出現(xiàn)總是有理由的。如何進(jìn)行沖突管理在很大程度上取決于對(duì)沖突產(chǎn)生原因的判斷，項(xiàng)目中沖突產(chǎn)生原因主要有：

1．  溝通與知覺差異。溝通不暢容易造成雙方的誤解，引發(fā)沖突。另外，人們看待事物存在“知覺差異”，既根據(jù)主觀的心智體驗(yàn)來解釋事物，而不是根據(jù)客觀存在的事實(shí)來看待它，比如人們對(duì)“半杯水”的不同態(tài)度，并由此激發(fā)沖突。

2．  角色混淆。項(xiàng)目中的每一個(gè)成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望。但項(xiàng)目中常存在“在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖”等角色混淆，定位錯(cuò)誤的情況。

3．  項(xiàng)目中資源分配及利益格局的變化。如目前國資委在中央項(xiàng)目中普遍開展的競(jìng)聘上崗活動(dòng)，就會(huì)引起項(xiàng)目中原有利益格局的變化，導(dǎo)致既得利益者與潛在利益者的矛盾，因?yàn)轫?xiàng)目中某些成員由于掌控了各種資源、優(yōu)勢(shì)、好處而想維持現(xiàn)狀，另一些人則希望通過變革在未來獲取這些資源、優(yōu)勢(shì)和好處，并由此產(chǎn)生對(duì)抗和沖突。

4．  目標(biāo)差異。不同價(jià)值理念及成長經(jīng)歷的項(xiàng)目成員有著各自不同的奮斗目標(biāo)，而且往往與項(xiàng)目目標(biāo)不一致。同時(shí)，由于所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)上，也有很大差異，存在“屁股決定腦袋”的現(xiàn)象，并由此產(chǎn)生沖突。

沖突的過程

(一)    項(xiàng)目中沖突的種類及特征

在項(xiàng)目管理中，沖突無時(shí)不在，從項(xiàng)目發(fā)生的層次和特征的不同，項(xiàng)目沖突可以分為：

人際沖突：是指群體內(nèi)的個(gè)人之間的沖突，主要指群體內(nèi)兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)體由于意見、情感不一致而相互作用時(shí)導(dǎo)致的沖突。

群體或部門沖突：是指項(xiàng)目中的部門與部門、團(tuán)體與團(tuán)體之間，由于各種原因發(fā)生的沖突。

個(gè)人與群體或部門之間的沖突：不僅包括個(gè)人與正式組織部門的規(guī)則制度要求及目標(biāo)取向等方面的不一致，也包括個(gè)人與非正式組織團(tuán)體之間的利害沖突。

項(xiàng)目與外部環(huán)境之間的沖突：主要表現(xiàn)在項(xiàng)目與社會(huì)公眾、政府部門、消費(fèi)者之間的沖突。如社會(huì)公眾希望項(xiàng)目承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，項(xiàng)目的組織行為與政府部門約束性的政策法規(guī)之間的不一致和抵觸，項(xiàng)目與消費(fèi)者之間發(fā)生的糾紛等等。

(二)     項(xiàng)目中沖突對(duì)項(xiàng)目的影響

從沖突對(duì)項(xiàng)目的影響看，通常會(huì)被分為：建設(shè)性沖突和破壞性沖突

沖突類型

沖突帶來的影響

建設(shè)性沖突

激發(fā)才干和能力

帶動(dòng)創(chuàng)新和改變

學(xué)習(xí)有效解決或避免沖突的方法

對(duì)項(xiàng)目的問題提供診斷信息

帶來整合及同心協(xié)力

破壞性沖突

耗費(fèi)時(shí)間

過渡展現(xiàn)自利傾向，妨礙組織整體的發(fā)展

持續(xù)的人際沖突帶來個(gè)人情緒上和身心健康上的損害

轉(zhuǎn)移且消耗組織的時(shí)間與能量

可能要付出高昂的經(jīng)濟(jì)和情緒上的代價(jià)

制造“我－他們對(duì)立”的態(tài)度

導(dǎo)致訊息錯(cuò)誤和實(shí)施真相的扭曲

20世紀(jì)40年代以來，沖突被普遍認(rèn)為是有害無益的，強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)盡可能避免和消除沖突。但近些年，這種觀念有了很大的改變，人們意識(shí)到?jīng)_突在企業(yè)中存在的必然性和合理性，認(rèn)為沖突并不一定會(huì)導(dǎo)致低效，建設(shè)性沖突有利于改變企業(yè)反應(yīng)遲緩、缺乏創(chuàng)新的局面，提高企業(yè)效率。因此，企業(yè)有時(shí)需要建設(shè)性的沖突，管理者也需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候激發(fā)一定水平的沖突。通用電氣的CEO韋爾奇就十分重視激發(fā)沖突。他認(rèn)為坦誠、建設(shè)性沖突能夠讓不同觀點(diǎn)交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢(shì)推動(dòng)改革與創(chuàng)新。在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常與成員面對(duì)面的溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)企業(yè)的管理。

同樣在項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該適當(dāng)?shù)乩媒ㄔO(shè)性沖突，避免破壞性沖突，但這兩種沖突是共生的，通常只是一線之差，項(xiàng)目經(jīng)理能否應(yīng)用得好也是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。

(一)     沖突管理中常用的處理方法

當(dāng)沖突產(chǎn)生并有可能造成項(xiàng)目組織混亂、無序或分裂時(shí)，管理者需要采取措施削弱和解決沖突，一般可考慮以下策略：

策略一：回避和冷處理。管理者對(duì)所有的沖突不應(yīng)一視同仁。當(dāng)沖突微不足道、不值得花費(fèi)大量時(shí)間和精力去解決時(shí)，回避是一種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當(dāng)沖突各方情緒過于激動(dòng)，需要時(shí)間使他們恢復(fù)平靜時(shí)，或者立即采取行動(dòng)所帶來的負(fù)面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時(shí)，采取冷處理是一種明智的策略。總之，管理者應(yīng)該審慎地選擇所要解決的沖突，不能天真地認(rèn)為優(yōu)秀的管理者就必須介入到每一個(gè)沖突中。

策略二：強(qiáng)調(diào)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。共同的戰(zhàn)略目標(biāo)的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識(shí)到任何一方單憑自己的資源和力量無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。如企業(yè)中投資部門、經(jīng)營管理部門、質(zhì)量安全部門、銷售部門等都會(huì)不知覺得強(qiáng)調(diào)自己部門得重要性，需要使其意識(shí)到要從企業(yè)整體高度看待問題，而不是從部門、甚至個(gè)人的角度。在這種情況下，沖突各方可能為這個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)相互謙讓或做出犧牲，避免沖突的發(fā)生。

策略三：制度的建立和執(zhí)行。制度的存在雖然讓許多人覺得受到約束，但它是一條警戒線，足以規(guī)范成員的作為。因此通過制定一套切實(shí)可行的制度并將企業(yè)成員的行為納入到制度的規(guī)范范圍，靠法治而不是人治來回避和降低沖突。

策略四：各方的妥協(xié)。聯(lián)合國秘書長安南曾坦言：聯(lián)合國作為全球政治沖突的中心，其最大的作用就是妥協(xié)。所謂妥協(xié)就是在彼此之間的看法、觀點(diǎn)的交集基礎(chǔ)上，建立共識(shí)，彼此都做出一定的讓步，達(dá)到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康?。?dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵或焦點(diǎn)問題紛繁復(fù)雜時(shí)，妥協(xié)是避免沖突，達(dá)成一致的有效策略。

策略五：強(qiáng)制執(zhí)行。這是同妥協(xié)相對(duì)立的解決方式，當(dāng)管理者需要對(duì)重大事件做出迅速的處理時(shí)，或者需要采取不同尋常的行動(dòng)而無法顧及其它因素時(shí)，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。

二、項(xiàng)目管理的溝通管理的要點(diǎn)和管理工具

溝通是指人際之間傳遞和理解信息的過程。完善的溝通就是經(jīng)過傳遞與理解之后，接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。

(一)項(xiàng)目溝通管理

根據(jù)PMI的定義項(xiàng)目溝通管理是保證及時(shí)與恰當(dāng)?shù)厣?、搜集、傳播、存?chǔ)、檢索和最終處置項(xiàng)目信息所需的過程。

項(xiàng)目溝通管理過程包括：

溝通規(guī)劃：是確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時(shí)需要以及如何向他們傳遞。雖然所有項(xiàng)目都需要進(jìn)行項(xiàng)目信息溝通，但所需要的信息和發(fā)布的方法差別甚遠(yuǎn)。識(shí)別利害關(guān)系者的信息需求，并選擇一套適用的方法滿足這些需求是項(xiàng)目成功的一個(gè)重要因素。

信息發(fā)布：是指把所需要的信息及時(shí)提供給項(xiàng)目利害關(guān)系者，包括實(shí)施溝通管理計(jì)劃，以及對(duì)預(yù)料之外的信息索取要求做出反應(yīng)。

績效報(bào)告：是指收集和發(fā)布績效信息，以便向利害關(guān)系者提供有關(guān)如何利用資源來完成項(xiàng)目目標(biāo)的績效信息。一般來說，績效信息包括為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而投入的資源的使用情況。

利害關(guān)系者管理：是指對(duì)溝通進(jìn)行管理，以滿足利害關(guān)系者的需求并與利害關(guān)系者一起解決問題。在項(xiàng)目中，項(xiàng)目干系人有不同的溝通需要。作為項(xiàng)目經(jīng)理，必須了解：溝通要符合接收者的利益。高層經(jīng)理主要關(guān)心的是進(jìn)度，想知道是否能按時(shí)交工；客戶主要關(guān)心的是成本和質(zhì)量，想知道是不是要增加投入，產(chǎn)品質(zhì)量能否達(dá)到要求。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說，應(yīng)實(shí)時(shí)反饋有關(guān)項(xiàng)目延期、成本增加和出現(xiàn)質(zhì)量問題等方面的信息，并盡早溝通，說明原因，使高層經(jīng)理和客戶能及時(shí)理解，并調(diào)整相關(guān)計(jì)劃。

(二)項(xiàng)目溝通的目標(biāo)和方式

項(xiàng)目溝通管理的目標(biāo)是使項(xiàng)目組內(nèi)部成員和項(xiàng)目干系人能及時(shí)、準(zhǔn)確地得到他所需要的信息，并能正確地理解相關(guān)信息。

良好的溝通機(jī)制是項(xiàng)目各干系人之間思想交流的重要保障。有效的項(xiàng)目溝通管理，使全體項(xiàng)目組成員的思想高度統(tǒng)一、步伐協(xié)調(diào)一致。因此，項(xiàng)目溝通是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要組成部分，也是項(xiàng)目管理成功與否及執(zhí)行好壞程度的一個(gè)關(guān)鍵問題。

一個(gè)項(xiàng)目涉及到的各種未知和風(fēng)險(xiǎn)因素很多，需要協(xié)調(diào)的事情也多。項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)之一就是做好溝通和交流，為保證溝通的順暢，項(xiàng)目組從編制上配備了客戶代表，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目的溝通工作。項(xiàng)目的溝通包括項(xiàng)目組內(nèi)的溝通及項(xiàng)目組與外部之間的溝通。

項(xiàng)目組內(nèi)的溝通主要指項(xiàng)目組成員內(nèi)部的交流溝通。為了讓項(xiàng)目組每個(gè)成員都能很好地領(lǐng)會(huì)項(xiàng)目的目標(biāo)和下一步計(jì)劃，讓每位成員都清楚自己的任務(wù)和責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理必須保持與項(xiàng)目組成員的日常溝通，聽取每位成員的工作心得及其工作進(jìn)展情況，激勵(lì)項(xiàng)目組成員的工作積極性。

項(xiàng)目經(jīng)理要做好溝通策劃，讓雙方人員都了解溝通的必要性和重要性。在會(huì)議開始前要先打好腹稿或形成書面材料。在內(nèi)容上要注意強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)和關(guān)鍵事項(xiàng)，需要客戶配合的地方一定要站在客戶的立場(chǎng)考慮。同時(shí)，要注意以下三個(gè)方面：

首先，溝通是人的溝通。不管客戶還是項(xiàng)目成員，他們?cè)陧?xiàng)目中都會(huì)有自己的利益關(guān)注點(diǎn)。有效的溝通機(jī)制，能夠幫助項(xiàng)目組與客戶建立良好的關(guān)系，為項(xiàng)目的順利實(shí)施，以及后期項(xiàng)目的開發(fā)奠定好的基礎(chǔ)。同時(shí)，有效的溝通機(jī)制也會(huì)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)起到積極的作用。每個(gè)成員參與項(xiàng)目都會(huì)有自己的目的：有的人為了掙錢，有的人是為了學(xué)更多的知識(shí)，有的人是為了積攢成功案例和工作經(jīng)歷。作為項(xiàng)目經(jīng)理要了解每個(gè)成員的想法，并對(duì)他們的想法進(jìn)行分析。在項(xiàng)目實(shí)施中，項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)人員進(jìn)行合理搭配，在滿足項(xiàng)目需求的同時(shí)，還要盡可能的滿足每個(gè)項(xiàng)目成員的個(gè)人需求。

其次，情感的溝通是有效的手段。在項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理要與自己的成員保持經(jīng)常性溝通，交流工作中體會(huì)。不要以為開Party或者送小禮物是多余的，其實(shí)，有時(shí)候，一個(gè)簡單的眼神或表情都代表了一種工作狀態(tài)。項(xiàng)目經(jīng)理需要經(jīng)常和員工聊天或談心，了解他們?cè)诠ぷ髦械膯栴}和難處，積極為他們想辦法。項(xiàng)目經(jīng)理也要和客戶保持良好的私人關(guān)系，通過聊天可以了解到客戶新的需求。當(dāng)然，有時(shí)在與客戶溝通時(shí)，為了達(dá)到目的，項(xiàng)目經(jīng)理還要與項(xiàng)目成員密切配合，一個(gè)唱“紅臉”，一個(gè)唱“白臉”。

最后，項(xiàng)目經(jīng)理要善于聆聽。項(xiàng)目經(jīng)理的日常工作很大程度上是在聽取各種意見。在各種會(huì)議和交流活動(dòng)中，善于聽取所需的信息和知識(shí)是項(xiàng)目經(jīng)理必需的能力。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所有員工的抱怨要全部接受，這也是項(xiàng)目經(jīng)理的能力之一。比如搞軟件開發(fā)，很可能一項(xiàng)開發(fā)工作很難進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理雖然不能幫上忙，但要耐心聆聽程序員的抱怨，使他們工作中的不快得以很快發(fā)泄出來，這也是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程的一種推動(dòng)。 

項(xiàng)目溝通的方式包括以下五種：

正式溝通和非正式溝通。正式溝通是通過項(xiàng)目組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流的方式，如組織規(guī)定的匯報(bào)制度、例會(huì)制度、報(bào)告制度及組織與其他組織的公函來往。其優(yōu)點(diǎn)是溝通效果好；缺點(diǎn)是溝通速度慢。非正式溝通是在正式溝通外進(jìn)行的信息傳遞和交流，如員工之間的私下交談、小道消息等。其優(yōu)點(diǎn)是溝通方便、速度快；缺點(diǎn)是容易失真。

上行溝通、下行溝通和平行溝通。上行溝通是指下級(jí)的意見向上級(jí)反映，有層層傳遞和越級(jí)反映兩種形式。下行溝通是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工進(jìn)行的自上而下的信息溝通。平行溝通是指組織中各平行部門之間的信息交流。

單向溝通與雙向溝通。單向溝通是指一方只是發(fā)送信息，另一方只是接收信息，信息是單向傳遞的，其特點(diǎn)是傳遞速度快、準(zhǔn)確性差。雙向溝通是指發(fā)送者和接收者兩者之間的位置不斷交換，且發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對(duì)接收者，信息發(fā)出以后還需及時(shí)聽取反饋意見，必要時(shí)雙方可進(jìn)行多次重復(fù)商談，直到雙方共同明確和滿意為止，其特點(diǎn)是溝通信息準(zhǔn)確性高、利于意見反饋、溝通雙方有平等感。

書面溝通和口頭溝通。書面溝通是指以書面的形式進(jìn)行信息傳遞和交流?？陬^溝通是指用口頭表達(dá)進(jìn)行信息傳遞和交流，其特點(diǎn)是靈活、速度快、較準(zhǔn)確，雙方可以自由地交換意見。

語言溝通和體語溝通。語言溝通是借助于語言、文字、圖畫、表格等形式進(jìn)行的溝通。體語溝通是借助于動(dòng)作、表情姿態(tài)等非語言方式進(jìn)行的溝通。

三、利用溝通管理工具構(gòu)建項(xiàng)目沖突的管理架構(gòu)

(一)利用溝通管理工具構(gòu)建項(xiàng)目沖突的管理架構(gòu)的考量

我們將項(xiàng)目管理中的溝通工具進(jìn)行了組合，通過組合我們建立了一套對(duì)項(xiàng)目沖突的管理架構(gòu)。這套架構(gòu)的設(shè)計(jì)思路是：通過預(yù)防機(jī)制降低破壞性沖突的產(chǎn)生，通過執(zhí)行的文化鼓勵(lì)建設(shè)性沖突的行為。

項(xiàng)目經(jīng)理建立這套架構(gòu)時(shí)，一定要考慮各方面的需求，在管理上要靈活掌握?？梢圆捎枚ㄆ诶龝?huì)制度，或者階段性提供工作報(bào)告等方式。還可以建立信息檢索系統(tǒng)，電子文本數(shù)據(jù)庫、項(xiàng)目管理軟件、檢索技術(shù)文件資料系統(tǒng)等，使項(xiàng)目組成員可以共享信息。對(duì)于遠(yuǎn)程溝通的常用方法有復(fù)印文件發(fā)送，共享數(shù)據(jù)庫、電話、傳真、電子郵件等。尤其是項(xiàng)目異地執(zhí)行時(shí)，一定要建立郵件組、BBS等遠(yuǎn)程交流系統(tǒng)，同時(shí)，要做好郵件系統(tǒng)和文檔的管理，以保障異地討論和分組交流的需要。

項(xiàng)目溝通機(jī)制更多是要求建立溝通的制度，比如例會(huì)、權(quán)限范圍、定時(shí)報(bào)告等等。因此一定要做好溝通管理的計(jì)劃。計(jì)劃中應(yīng)當(dāng)包括溝通形式、范圍以及溝通雙方人員的級(jí)別等。還要包括溝通內(nèi)容及結(jié)果的處理、收集、傳遞、保存的程序和方式等。同時(shí)，還要詳細(xì)規(guī)定報(bào)告、數(shù)據(jù)、進(jìn)度、技術(shù)資料的流向，也就是說，溝通的結(jié)果應(yīng)當(dāng)通過什么形式，向誰匯報(bào)，由誰執(zhí)行、由誰監(jiān)督以及使用什么方法來發(fā)布等等。這些內(nèi)容必須與項(xiàng)目合同中規(guī)定的內(nèi)容保持一致，還要有被發(fā)送信息的說明，如格式、內(nèi)容、詳細(xì)級(jí)別、使用的定義等。項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，隨時(shí)修訂和提煉制定溝通管理計(jì)劃的方法，為后面的項(xiàng)目溝通計(jì)劃的制定積累經(jīng)驗(yàn)。

將項(xiàng)目管理的信息正確傳達(dá)到相應(yīng)的人員，是相當(dāng)重要并有一定困難的，經(jīng)常發(fā)生的情況是信息發(fā)送人覺得自己把信息正確傳達(dá)了，但實(shí)際卻是信息沒有傳達(dá)到或是被錯(cuò)誤的理解了。溝通是雙向的，必須保證信息被接收者接到。所有的溝通方式，必須有反饋機(jī)制。例如：使用Mail進(jìn)行溝通，必須要求接收者簡單回復(fù)“已收到”以進(jìn)行回應(yīng)。信息收到后還必須保證理解是正確的。很多信息是傳達(dá)到了，但卻被錯(cuò)誤理解了，產(chǎn)生了大量扯皮的問題。項(xiàng)目經(jīng)理在溝通管理中對(duì)較重要的通知、變更等信息要求通過Mail進(jìn)行二次表述。這種表述是在接收方確認(rèn)自己理解了的同時(shí)再去細(xì)化或轉(zhuǎn)敘，而不是復(fù)述。說得直白些，就是要求信息接收方說明具體明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相關(guān)的想法或欲采取的措施傳給發(fā)送者，讓發(fā)送者進(jìn)行確認(rèn)。

(二)項(xiàng)目沖突的管理架構(gòu)

項(xiàng)目沖突的管理架構(gòu)由沖突預(yù)防機(jī)制和沖突處理機(jī)制兩大機(jī)制組成。

NO

機(jī)制類型

內(nèi)容

1

沖突預(yù)防機(jī)制

溝通規(guī)劃：項(xiàng)目經(jīng)理要做好溝通策劃，讓雙方人員都了解溝通的必要性和重要性。在會(huì)議開始前要先打好腹稿或形成書面材料。在內(nèi)容上要注意強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)和關(guān)鍵事項(xiàng)，需要客戶配合的地方一定要站在客戶的立場(chǎng)考慮。

溝通列表：存放項(xiàng)目干系人的聯(lián)系方式。如開發(fā)成員、SQA、SCM、客戶、高層領(lǐng)導(dǎo)、系統(tǒng)支持、顧問、行政部等。記錄他們的座機(jī)、手機(jī)、職能等等，做到簡潔、明了。再加上某些特殊人員的標(biāo)注，如說明各顧問所擅長的領(lǐng)域等。所有相關(guān)人員通過這個(gè)列表可以將項(xiàng)目涉及人員資料了然于胸。

定期例會(huì)：每周項(xiàng)目組內(nèi)部和客戶方項(xiàng)目組有一個(gè)定期交流會(huì)，主題是互相交流一周內(nèi)的工作進(jìn)展情況；分析已經(jīng)出現(xiàn)和潛在的風(fēng)險(xiǎn)與問題；總結(jié)項(xiàng)目實(shí)施中取得好的經(jīng)驗(yàn)，以保證每一位項(xiàng)目成員在項(xiàng)目中都能發(fā)揮出良好的作用。每月向

建立異步溝通系統(tǒng)（幫助中心、留言板、操作指南…）方便客戶與網(wǎng)站之間溝通；建立同步溝通系統(tǒng)（即時(shí)聊天、電話反饋…）達(dá)到即時(shí)雙向溝通目標(biāo)。

快速跟進(jìn)：項(xiàng)目組不定期地采用聚餐，團(tuán)體活動(dòng)進(jìn)行溝通。固定的溝通在每天下班后進(jìn)行一次針對(duì)當(dāng)天工作情況的小總結(jié)，時(shí)間較短，通常在十幾分鐘內(nèi)，目的是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，并討論解決措施。

與上級(jí)主管的溝通：除了定期的周報(bào)和月報(bào)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)與上級(jí)主管保持隨時(shí)的交流與溝通。如果發(fā)生突發(fā)事件或重要情況，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)立即與上級(jí)主管聯(lián)系，使問題得到及時(shí)反映和解決。

文件保存方式：在溝通計(jì)劃中首先明確信息保存方式、信息讀寫的權(quán)限，明確各類項(xiàng)目文檔、輔助文件等的存放位置，及相應(yīng)的讀寫權(quán)限。在項(xiàng)目實(shí)施中，可以采用VSS進(jìn)行文檔的統(tǒng)一管理，建立了相應(yīng)的目錄結(jié)構(gòu)。這樣用于收集和保存不同類型的信息，進(jìn)行統(tǒng)一的版本管理。

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沖突處理機(jī)制

部門沖突處理機(jī)制：項(xiàng)目中如出現(xiàn)部門與部門，由于各種原因發(fā)生的沖突，即啟動(dòng)部門沖突處理機(jī)制，如非緊急則放在項(xiàng)目組月度例會(huì)中處理，如遇到緊急情況則由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)召集相關(guān)部門或公司高層領(lǐng)導(dǎo)討論處理。

鼓勵(lì)建設(shè)性沖突：經(jīng)常與成員面對(duì)面的溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題。

緊急報(bào)告：在出現(xiàn)意外情況下，必須通過電話及時(shí)溝通；另外規(guī)定所有的Mail必須回復(fù)是否收到，主要涉及問題狀態(tài)報(bào)告和問題狀態(tài)日志。需寫明當(dāng)前發(fā)現(xiàn)的問題、相關(guān)影響、需如何解決（動(dòng)用什么資源）、問題緊迫性（答復(fù)日期）等。

這個(gè)架構(gòu)是我在參加過的一個(gè)涉及全國數(shù)十家分支機(jī)構(gòu)，用戶超過1000人的項(xiàng)目實(shí)施中使用的，并取得了不錯(cuò)的效果。沖突在項(xiàng)目執(zhí)行過程中是必然的，如何善用沖突，使其轉(zhuǎn)化未促進(jìn)項(xiàng)目成功實(shí)施的有用要素則是每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。