陳耀昌一直頗為自豪地說自己的工號(hào)是“5”，跟他的任期年限一致。不過，他沒能呆滿任期，2011年10月17日，這位沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁辭職。

事起重慶。

2005年，沃爾瑪進(jìn)重慶時(shí)，曾受到當(dāng)?shù)卣臒崃覛g迎。6年來，沃爾瑪在當(dāng)?shù)亻_出10家門店（另有3家收購(gòu)的好又多門店）。對(duì)于人口數(shù)量超過3000萬、居住分散的重慶而言，外資零售企業(yè)的舞臺(tái)在這里十分廣闊。而對(duì)于1996年就進(jìn)入中國(guó)的沃爾瑪來說，深入中國(guó)西部腹地去開店，也是其深耕中國(guó)市場(chǎng)的必然選擇。

誰也不曾料到，2011年，在重慶當(dāng)?shù)毓ど滩块T重拳整治食品安全問題的執(zhí)法風(fēng)暴中，一向以恪守原則著稱的沃爾瑪會(huì)成為最大的反面教材—長(zhǎng)達(dá)20個(gè)月用普通豬肉代替“綠色豬肉”銷售；多達(dá)幾十次因各種違規(guī)行為被執(zhí)法部門處罰；結(jié)果是數(shù)十名員工被警方帶走訊問，并有人將因此獲罪。

沃爾瑪在重慶的逆轉(zhuǎn)，令人吃驚。這家常年在財(cái)富世界500強(qiáng)排名前三甲的零售巨頭，雖然一直以固執(zhí)著稱—例如是否建立工會(huì)的問題—但其給人的形象還是“老實(shí)本分的生意人”。沃爾瑪前任CEO李斯閣卸任前，曾于2008年10月來中國(guó)主持供應(yīng)商大會(huì)，提高供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻，以應(yīng)對(duì)日益嚴(yán)重的食品安全形勢(shì)（彼時(shí)中國(guó)剛爆發(fā)了“三聚氰胺”事件）。其后陳耀昌也大力推動(dòng)綠色供應(yīng)鏈改革，逢媒體便宣講一番沃爾瑪?shù)木G色環(huán)保理念。不過，重慶沃爾瑪恰恰在食品安全上給了自己一記耳光。

端倪不難尋找。一位據(jù)傳是沃爾瑪高層員工在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)帖，稱“飲鴆止渴式的改革終于結(jié)束”。他認(rèn)為，陳耀昌在任幾年，改變了沃爾瑪堅(jiān)持已久的文化，并導(dǎo)致今天的結(jié)局。

但《中國(guó)企業(yè)家》記者兩赴重慶實(shí)地考察當(dāng)?shù)亓闶凵虡I(yè)，并拜訪國(guó)內(nèi)多位知情人士后發(fā)現(xiàn)，將問題歸結(jié)于某個(gè)人難免偏頗。

進(jìn)入中國(guó)15年來，沃爾瑪對(duì)其原有經(jīng)營(yíng)模式充滿驕傲與自豪，拒絕做出因地制宜的改變。一位業(yè)內(nèi)人士指出：“中國(guó)入世十年，我們的市場(chǎng)、我們的消費(fèi)者都在進(jìn)步，但沃爾瑪們卻沒有進(jìn)步，這是很可怕的?！倍甑臉I(yè)績(jī)壓力，又使沃爾瑪總部對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)是否需要堅(jiān)持“沃爾瑪本色”出現(xiàn)搖擺，加之陳耀昌本人有些激進(jìn)的改革，終使重慶沃爾瑪成為被推倒的第一塊多米諾骨牌。

究竟是誰把沃爾瑪從“寵兒”變成了“棄兒”？

重慶短板：業(yè)績(jī)不佳

“第一是位置，第二是位置，第三還是位置?！边@是零售業(yè)的一句名言。若以此觀察，沃爾瑪在重慶的門店位置大都十分出眾。

站在重慶動(dòng)物園，對(duì)面的九龍廣場(chǎng)沃爾瑪?shù)甑乃{(lán)色招牌十分醒目。周邊是住宅小區(qū)，和賣場(chǎng)相鄰的有快餐連鎖和百貨業(yè)態(tài)，人流不是問題。而在沃爾瑪召開重慶豬肉事件新聞發(fā)布會(huì)的大渡口店，位置更是好得讓人羨慕：門店入口正對(duì)一個(gè)人口密集的住宅小區(qū)，一條寬敞的步行道通往不遠(yuǎn)處的休閑廣場(chǎng)，可輻射周邊。即使工作日的中午時(shí)分，賣場(chǎng)外也人流如織。

不僅沃爾瑪，在重慶最核心的商圈之一—觀音橋步行街，家樂福觀音橋店就坐落在十字路口，來往車輛行人均可遠(yuǎn)遠(yuǎn)望見門店招牌。這家店進(jìn)入重慶已逾十年。

如此優(yōu)越的地理位置，加之國(guó)際零售巨頭的品牌號(hào)召力，無論家樂福和沃爾瑪，業(yè)績(jī)理應(yīng)出色才對(duì)，但事實(shí)恰恰相反。本刊記者在沙坪壩、觀音橋、大渡口等商圈，分別在中午時(shí)分、下午三點(diǎn)、晚飯前后，選擇相鄰的兩家中外資超市進(jìn)行人流比對(duì)，發(fā)現(xiàn)無論哪個(gè)時(shí)點(diǎn)，外資超市客流都要少于本土超市。當(dāng)?shù)亓闶劢缛耸拷榻B，在重慶商超企業(yè)中，排名前三的都是本土企業(yè)。其正常工作日銷售額大都保持在30萬左右，好的時(shí)候可達(dá)60萬元；而沃爾瑪、家樂福的門店日銷售額一般在20萬元上下，不在第一梯隊(duì)之列。

更讓人意外的是，一些業(yè)績(jī)出色的本土超市，是在門店面積遠(yuǎn)遜于外資超市、地理位置不佳的情況下，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)領(lǐng)跑的。

當(dāng)?shù)貥I(yè)內(nèi)人士指出，如果結(jié)合重慶的城市特點(diǎn)及外資超市的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行對(duì)比，這種局面并不意外。

重慶市的特點(diǎn)在于人口眾多，但居住分散。此外，由于城中有山，道路高低交錯(cuò)、曲曲折折，即使駕車出行也很難有一馬平川的感覺?！斑@樣，使得重慶人非常注重購(gòu)物的便利性，比如，住在沙坪壩的人絕對(duì)不會(huì)想去解放碑購(gòu)物，路太不好走，駕車也很麻煩?！?/p>

如此城市格局，使得零售企業(yè)在開店及經(jīng)營(yíng)模式上必須考慮購(gòu)物者的便利性。這也是很多中型超市、社區(qū)超市在重慶大行其道的原因。

無論沃爾瑪和家樂福，其進(jìn)入中國(guó)十余年，最得心應(yīng)手的還是經(jīng)營(yíng)上萬平方米的大賣場(chǎng)模式。在美國(guó)，沃爾瑪?shù)睦硐肽Ｊ绞窃诔墙冀Y(jié)合部開店，那里地域空曠、土地便宜；購(gòu)物者可以駕車來此一站式購(gòu)物，滿載而歸。進(jìn)入中國(guó)后，考慮到中國(guó)的國(guó)情不同，沃爾瑪、家樂福也已習(xí)慣在大型城市的核心商圈開店，并配備充裕的地下車庫(kù)和車位。

但在重慶，沃爾瑪模式碰到的恰恰是這兩個(gè)難題：一是交通路況的特殊性使當(dāng)?shù)厝瞬幌策h(yuǎn)程購(gòu)物，偌大的停車場(chǎng)無用武之地；二是，沃爾瑪動(dòng)輒要求上萬平方米以上的門店，這使得開業(yè)選址有所局限—城市的優(yōu)質(zhì)商圈資源是有限的。更要命的是，重慶是一座零售業(yè)充分競(jìng)爭(zhēng)的城市。沃爾瑪2005年進(jìn)入重慶已是姍姍來遲?！斑@里幾乎有你能想到的所有中外知名商超品牌，還有一些具有政府背景的本土超市。還沒到的大品牌，大概只剩大潤(rùn)發(fā)了?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士說。

這讓沃爾瑪在重慶的擴(kuò)張不可能很迅速，區(qū)區(qū)10個(gè)沃爾瑪自有門店，根本無法形成對(duì)一座城市消費(fèi)力的完整覆蓋和吸收，進(jìn)而影響到其供應(yīng)鏈的整合能力。這種情況下，其所倡導(dǎo)的“天天平價(jià)”已不可能通過正常渠道做到，只能另謀他圖。

此外，沃爾瑪、家樂福早年攻城略地的經(jīng)營(yíng)模式也受到了新挑戰(zhàn)。

早年，沃爾瑪能夠迅速占領(lǐng)一二線城市，雖不盈利，但形成了強(qiáng)大的品牌效應(yīng)。這與沃爾瑪能與萬達(dá)集團(tuán)等商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)者緊密合作有關(guān)。萬達(dá)廣場(chǎng)與沃爾瑪?shù)穆?lián)建效應(yīng)，意義不僅在于給了沃爾瑪較長(zhǎng)的免租期（萬達(dá)多數(shù)項(xiàng)目尤其是早期項(xiàng)目對(duì)沃爾瑪都是“半租半送”，至少有6個(gè)月的免租期），更重要的是，萬達(dá)比沃爾瑪更了解中國(guó)的城市和商圈，免去了沃爾瑪選址之苦，對(duì)其成功融入中國(guó)一二線城市幫助很大。

但在2009年，萬達(dá)與沃爾瑪悄然分手，終止雙方的戰(zhàn)略合作。在這一漫長(zhǎng)合作中，感覺并不愉快的萬達(dá)，自身已具備了很強(qiáng)價(jià)格話語權(quán)，再也不用對(duì)沃爾瑪“半租半送”。沃爾瑪則在其需要快速擴(kuò)張時(shí)，失去了優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)商伙伴的支持。

而沃爾瑪進(jìn)入重慶這幾年間，恰恰是總部開始對(duì)中國(guó)區(qū)長(zhǎng)期不能盈利不滿，并開始謀求業(yè)績(jī)突破的時(shí)期。沃爾瑪中國(guó)亟待找到新的方向、新的破局者。

陳氏改革：我行我素

2006年11月，曾供職于香港牛奶公司的陳耀昌出任中國(guó)區(qū)總裁，這讓一些老沃爾瑪人大跌眼鏡。

“和老頭子（陳的前任鐘浩威）相比，ED（陳耀昌）不是典型的沃爾瑪人，他沒有經(jīng)受過沃爾瑪文化的洗禮?！币晃磺拔譅柆攩T工評(píng)價(jià)說。

問題在于，一向?qū)ψ陨砦幕蛢r(jià)值觀頗為自豪的沃爾瑪，為何愿意讓陳來試水中國(guó)區(qū)？

答案有些出乎意料。知情人士透露：一方面，沃爾瑪在中國(guó)長(zhǎng)期落后于家樂福，這讓其心有不甘；另一方面，隨著次貸危機(jī)迫近，美國(guó)本土市場(chǎng)業(yè)績(jī)開始下滑，沃爾瑪必須尋求海外增長(zhǎng)點(diǎn)來保證漂亮的財(cái)報(bào)。無疑，人口眾多、消費(fèi)潛力巨大的中國(guó)被寄予厚望。

于是，總部決定做一些實(shí)驗(yàn)，看看能否通過改變一些傳統(tǒng)做法，來獲得更好的業(yè)績(jī)和投資回報(bào)。美國(guó)總部也知道，沃爾瑪?shù)奈幕瘡?qiáng)勢(shì)且根深蒂固，如果啟用一個(gè)典型的沃爾瑪人，很難進(jìn)行這樣的改革。于是，陳耀昌被“陰差陽錯(cuò)”地推上了前臺(tái)。

一直以光頭形象示人的陳耀昌一如他的外表般強(qiáng)硬。這從他實(shí)行的內(nèi)部整改項(xiàng)目的名稱可見一斑—“我行我素”。讓強(qiáng)硬的陳耀昌去改革自身慣性強(qiáng)大的沃爾瑪，注定是一場(chǎng)火花四濺的碰撞。

陳并非不知道沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值取向：對(duì)外是“天天平價(jià)”，給消費(fèi)者省錢；對(duì)內(nèi)也強(qiáng)調(diào)控制成本、提倡節(jié)約。沃爾瑪總部也不是要陳徹底顛覆原有的基因，其中的分寸拿捏，全在陳個(gè)人。

但在陳的帶領(lǐng)下，沃爾瑪還是體現(xiàn)出少有的靈活性。2008年，外資零售審批權(quán)下放到省一級(jí)商務(wù)主管部門，沃爾瑪迅速注冊(cè)了重慶等地的獨(dú)資公司，以獲得當(dāng)?shù)卣闹С?，加快開店速度。

一位前沃爾瑪高管也評(píng)價(jià)說，其實(shí)陳耀昌在任這幾年，還是有不少功績(jī)。比如，加快開店速度，改變了不緊不慢的拓展風(fēng)格，與其它競(jìng)爭(zhēng)者積極地?fù)屛恢?、鋪面積，這都是被美國(guó)股東所肯定的；此外，推行綠色供應(yīng)鏈，推進(jìn)“農(nóng)超對(duì)接”，節(jié)約了營(yíng)運(yùn)成本，穩(wěn)固了生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)。

但對(duì)于陳耀昌的改革思路，業(yè)界仍多有爭(zhēng)議。

對(duì)于任期只有五年的陳而言，其最直接的衡量標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)數(shù)字，所以他采取了最簡(jiǎn)單直接的方法—開源節(jié)流。一方面，沃爾瑪開始像家樂福一樣默許收取各種費(fèi)用；另一方面，陳上任以來，高層人事變動(dòng)較大，而員工層面的大規(guī)模裁員也有數(shù)次。

2007年10月，受沃爾瑪全球采購(gòu)體系裁員影響，中國(guó)區(qū)采購(gòu)中心裁員約100人；2009年4月，陳耀昌推出波及2500人的人員優(yōu)化計(jì)劃，這一計(jì)劃因受到強(qiáng)烈抵制而演變成一場(chǎng)社會(huì)事件。2010年初，陳又提出“我行我素”計(jì)劃。這一計(jì)劃從營(yíng)運(yùn)部門開始，主要目的是精簡(jiǎn)不必要的人手和重復(fù)的審批流程。知情人士介紹，以前一家沃爾瑪?shù)拈T店，營(yíng)運(yùn)有500人，精簡(jiǎn)后大概300多人。僅從人數(shù)看，精簡(jiǎn)后的沃爾瑪與當(dāng)時(shí)的家樂福持平。

但沃爾瑪?shù)拈T店人力成本仍高于家樂福。“家樂福的門店?duì)I運(yùn)方面的人員，一半以上是供應(yīng)商的促銷員，家樂福不要求供應(yīng)商給促銷員體檢、買勞動(dòng)保險(xiǎn)，但沃爾瑪要求很嚴(yán)格，這些都要做，這是增加供應(yīng)商成本的。”知情人士透露。

結(jié)果是，精簡(jiǎn)后的沃爾瑪員工，完成業(yè)績(jī)是首要任務(wù)，沒有多余精力去做服務(wù)—盡管消費(fèi)者是通過服務(wù)在感受沃爾瑪。一位2010年9月在福建石獅沃爾瑪實(shí)習(xí)兩個(gè)月的學(xué)生，離開時(shí)在實(shí)習(xí)報(bào)告中善意地提醒：“石獅沃爾瑪應(yīng)該嚴(yán)格培訓(xùn)和考核，對(duì)于我們這些短期的學(xué)生工三天就上崗，由于人力不夠，有的甚至一天就上崗，效率不高，出錯(cuò)率高，服務(wù)質(zhì)量也不高。而服務(wù)質(zhì)量，無疑是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一?！币粋€(gè)學(xué)生尚知服務(wù)質(zhì)量的重要，其管理層更應(yīng)知道問題所在。

由于強(qiáng)推裁員措施，骨干員工流失，使得門店運(yùn)營(yíng)開始失去了慣有的精細(xì)和品質(zhì)感，零售業(yè)充滿大量細(xì)節(jié)，很多工作質(zhì)量的好壞，完全在于執(zhí)行者的差異。例如補(bǔ)貨，究竟什么時(shí)候補(bǔ)，該補(bǔ)多少，就像做中餐所說“鹽放少許”，有時(shí)需要靠操作者的經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)程度。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的店員可以既補(bǔ)貨及時(shí)，又不導(dǎo)致浪費(fèi)。留下員工的工作熱情和積極性也被制度大為挫傷。有沃爾瑪員工發(fā)帖舉例：一位店員被提升為管理者，工資只漲了20塊錢，最后這位員工拒絕升職。

而商品陳列狀況，也可以反映出門店的狀態(tài)。本刊記者對(duì)北京、重慶兩地沃爾瑪多家門店觀察發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪生鮮區(qū)在中午時(shí)分經(jīng)常斷貨缺貨，有些特價(jià)商品的紅色特價(jià)標(biāo)簽還在，貨已售罄、有價(jià)無市。在水果區(qū)，消費(fèi)者偷吃金桔后留下的大量桔子皮混在包裝尚好的水果中，沒人去主動(dòng)分揀。業(yè)內(nèi)人士指出，缺貨是供應(yīng)鏈問題，沒人理貨則是工作態(tài)度問題。

陳耀昌也知道，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是比拼供應(yīng)鏈。因此其做出的另一重大改變，是2010年3月啟用大區(qū)制建，將全國(guó)分為五個(gè)大區(qū)，這一改革對(duì)于沃爾瑪是具有顛覆性的。知情者表示，以前雖然也有全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)和本地采購(gòu)，但本地經(jīng)營(yíng)者實(shí)際只有建議權(quán)，沒有決定權(quán)，談判還是要由總部出面。

大區(qū)建制的直接后果，是區(qū)域經(jīng)營(yíng)者對(duì)采購(gòu)本身有了決定權(quán)?！安少?gòu)權(quán)突然全部放下去，沃爾瑪總部只負(fù)責(zé)跟100多個(gè)國(guó)際性的公司對(duì)接，比如寶潔、聯(lián)合利華這些沃爾瑪在美國(guó)總部就合作密切的大供應(yīng)商，沒有權(quán)力去干涉地方采購(gòu)了?！边@讓像沃爾瑪中國(guó)采購(gòu)副總裁林靜華這樣的老沃爾瑪人適應(yīng)不了，他們過去一直是按照沃爾瑪在美國(guó)的傳統(tǒng)管理模式在做?！安⒉皇钦f改革就不好，但改革的速度相對(duì)快了點(diǎn)，適應(yīng)不過來?！?/p>

知情者認(rèn)為，從集中采購(gòu)到分區(qū)，對(duì)沃爾瑪?shù)捏w系產(chǎn)生了不可估量的影響，品質(zhì)控制門店管理運(yùn)營(yíng)都被波及，重慶地區(qū)13家門店在同一時(shí)期出現(xiàn)問題，顯然是系統(tǒng)出了問題。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，陳耀昌變革大區(qū)制，是不得已為之。對(duì)于沃爾瑪來說，其“天天平價(jià)”的基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈體系的強(qiáng)大。在美國(guó)，其支撐體系在于遍布全球的強(qiáng)大采購(gòu)體系及高效的物流體系。但在中國(guó)，這兩點(diǎn)都不具備優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪在華的物流體系堅(jiān)持總倉(cāng)配貨制，即供應(yīng)商不能就近直接配貨到門店，一直為業(yè)內(nèi)詬病。在物流體系和統(tǒng)一采購(gòu)體系沒有根本改革之前，陳只能從公司權(quán)力結(jié)構(gòu)入手冒險(xiǎn)求變，但功虧一簣。