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他被稱為“財技”過人的“紅色摩根”：動輒動用十幾億元甚至幾十億元的資金收購企業(yè)。
他是“非常具有影響力”的人物：1999年獲“全球金融業(yè)最具影響力人士”稱號；從2003到2006年，連續(xù)4年被評為年度25位最具影響力的中國企業(yè)領(lǐng)袖。 他卻說自己只是國有企業(yè)的“放牛娃”：原來是華潤集團(tuán)的董事長，現(xiàn)在是中糧集團(tuán)的董事長。 他就是寧高寧。 1987年，寧高寧從美國匹茲堡大學(xué)獲得工商管理學(xué)碩士學(xué)位，隨后來到香港，加入華潤（集團(tuán)）有限公司。1990年3月任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事兼董事總經(jīng)理，帶領(lǐng)華潤集團(tuán)成長為資本大鱷和產(chǎn)業(yè)大鱷。 2004年，他被調(diào)回內(nèi)陸，執(zhí)掌中糧集團(tuán)。 從控制5家上市公司，變成只有一家公司。寧高寧以職業(yè)經(jīng)理人的眼光看待調(diào)任：估計中央是基于中糧過去較著重國家政策，希望可以引入更多的市場元素。 自公布寧高寧調(diào)任中糧集團(tuán)董事長后，集團(tuán)在港上市的中糧國際0506.HK股價不斷上升，兩周間上升近25％。 寧高寧大開大合的資本運作手段、職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)素養(yǎng)，以及他在華潤的成功經(jīng)驗，都使得投資者對他抱有很高的期望。 資本運作高手 寧高寧講過一個關(guān)于二十六只貓和一只虎的故事。 山里有一只惡狼遇到26只貓，面對眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫于饑餓，狼還是壯著膽子向一只貓下了手，貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運，結(jié)果貓全部被狼吃掉。嘗到甜頭的狼每日食貓一只，頗感滿足。又一日，狼偶遇一虎，誤認(rèn)為貓，欲食之，終被虎食。 他從中得出的結(jié)論是：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠(yuǎn)超過26只貓?！? 2001年，寧高寧帶領(lǐng)華潤遍地開花。他要通過資本運作的手段，將華潤打造成這只老虎。 電廠：6月，華潤斥資12億元投資湖南鯉魚江電廠；7月初，宣布以4億美元獲得寶雞電廠二期55%的股權(quán)。
藥業(yè)：6月，協(xié)議以15億元控股東北制藥。
地產(chǎn)：8月10日，中國華潤代替深特發(fā)成為深圳萬科第一大股東的協(xié)議正式生效。由于此前華潤集團(tuán)已控有華遠(yuǎn)70%的股份，短短兩年中，華潤將萬科、華遠(yuǎn)兩大房地產(chǎn)巨頭收入囊中，一躍成為地產(chǎn)業(yè)的霸主。
百貨：8月，華潤從萬科手中買下萬佳百貨，加快了向內(nèi)陸零售業(yè)的擴(kuò)軍步伐。
紡織：9月12日，公告收購上市公司四川錦華51%的股權(quán)。
啤酒：在東北一系列的啤酒整合案后，10月28日，與四川藍(lán)劍集團(tuán)和南非SAB國際釀酒集團(tuán)合資經(jīng)營“四川華潤藍(lán)劍啤酒有限責(zé)任公司”等12家公司，合資總額達(dá)20億元。還沒有自己品牌的華潤集團(tuán)坐上了中國啤酒業(yè)老大的位置。 這場大并購看似毫無章法，實際上貫穿著寧高寧的投資理念：只要是不違法，能賺錢的事情都可以做，但是戰(zhàn)略定位要符合商業(yè)邏輯。 他認(rèn)為，企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模，就要走多元化的道路，因為只靠一個行業(yè)是撐不起來的。但是要做有限相關(guān)的多元化，提高協(xié)同性。做到了這些，一個多元化的企業(yè)就比一個單一的企業(yè)更有生存力。
寧高寧曾把華潤大大小小的資產(chǎn)化分為119個利潤中心，有歷史遺留的，也有新創(chuàng)的。他說：“華潤所涉及行業(yè)將逐漸集中到10個以內(nèi)，實施有限度地相關(guān)多元化?！倍摇八孀阈袠I(yè)，華潤必須能進(jìn)入前3名。”
執(zhí)掌中糧集團(tuán)后，他繼續(xù)推進(jìn)這種經(jīng)營思路，打造另外一只老虎。 去年，他宣布了中糧集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略：除了生物制能源以外，中糧必須在糧食流通、糧油加工、品牌食品、地產(chǎn)酒店、金融投資、土畜產(chǎn)等5到8個行業(yè)建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。 職業(yè)的“放牛娃” 寧高寧自稱是職業(yè)經(jīng)理人，為國有企業(yè)“放牛”。他的專業(yè)素養(yǎng)也得到了市場的承認(rèn)。 近幾年，受金融危機(jī)以及公司本身管治的影響，在港的中資企業(yè)整體形象大打折扣。比如，廣東國際信托投資公司破產(chǎn)，粵海集團(tuán)資不抵債，廣南集團(tuán)爆出“受賄”丑聞，中旅集團(tuán)的高層被抓等等。 但在寧高寧的帶領(lǐng)下，華潤集團(tuán)不僅安然避過金融風(fēng)暴，而且得到市場的另眼相待。2004年初，華潤集團(tuán)順利獲得一筆超過30億銀團(tuán)貸款。 有人問寧高寧，怎樣形成這樣一種穩(wěn)健的風(fēng)格。他輕描淡寫地說：“其實沒什么，這并不是什么風(fēng)格，而只是職業(yè)經(jīng)理人的應(yīng)有訓(xùn)練。職業(yè)經(jīng)理人本來就應(yīng)該做到專業(yè)化?！? 寧高寧也要求下屬都是專業(yè)的“放牛娃”。 按照中糧多年的習(xí)慣，每年的3月份會進(jìn)行全年的工作部署。他上任后，將這一工作會議改成了經(jīng)理人培訓(xùn)會。 2005年，連續(xù)多年保持不變的“中糧中層管理干部大會”改成了“中糧經(jīng)理人年會”。 中糧集團(tuán)董事、鵬利國際總經(jīng)理孫忠人對此的感受是：“中層干部會改名為經(jīng)理人年會，是一次質(zhì)的飛躍。名稱的變更，既有對會議的重新定位，也包含了對全體參會人員的重新定位?！? 從華潤移師中糧，他做的第一件事就是將內(nèi)刊改名為《企業(yè)忠良》，向員工灌輸作為“職業(yè)經(jīng)理人忠心與良心”的管理理念。 寧高寧在最新一期的《企業(yè)忠良》上發(fā)表了文章《分層次》，對中糧的經(jīng)理人提出了更高的要求：不僅做好企業(yè)在業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略和執(zhí)行，更要把不斷創(chuàng)新和進(jìn)步的精神根植于企業(yè)組織之中；不僅推動少數(shù)人的成長，還要推動整個組織的成長；不僅推動競爭壓力，還要推動企業(yè)文化的創(chuàng)新。 寧高寧不斷引導(dǎo)中高層干部從“國有企業(yè)干部”向國際型“職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)變。因為他知道，只有保持優(yōu)質(zhì)、高效、穩(wěn)定的職業(yè)化人才鏈，才有可能打造基業(yè)長青的企業(yè)。 |
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