京東網(wǎng)上商城的內(nèi)部變法

文章來(lái)源：商業(yè)價(jià)值(北京)    2010-7-21

　　無(wú)論從服務(wù)、物流、營(yíng)銷、個(gè)人管理水平，京東都需要一場(chǎng)變革，以匹配現(xiàn)在的規(guī)模和將來(lái)的發(fā)展。

　　關(guān)鍵時(shí)刻：

　　2009年初，京東的業(yè)務(wù)支撐資源陸續(xù)受到來(lái)自同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)者需求的挑戰(zhàn)

　　關(guān)鍵抉擇：要想保住中國(guó)最大網(wǎng)上購(gòu)物商城的地位，需要調(diào)整戰(zhàn)略保持增勢(shì)

　　應(yīng)對(duì)策略：全面提升服務(wù)質(zhì)量，打造物流新速度，并擴(kuò)大盈利范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理

　　策略結(jié)果：2009年至今繼續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，未來(lái)是否可以保持領(lǐng)先，有待觀察

　　在電子商務(wù)B2C業(yè)務(wù)發(fā)展的高速公路上，京東網(wǎng)上商城(以下簡(jiǎn)稱京東)一直在自己的行業(yè)里保持著領(lǐng)先位置。從2004年正式上線至今，連續(xù)五年平均發(fā)展速度超過(guò)200%;近6年的銷售數(shù)據(jù)分別是1000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元、8000萬(wàn)元、3.6億元、13.2億元、近40億元。到2009年京東擁有超過(guò)600萬(wàn)注冊(cè)用戶，并以46.7%的3C網(wǎng)購(gòu)份額成為中國(guó)目前最大的B2C電子商務(wù)公司。

　　但2009年春節(jié)前后，金融危機(jī)的寒冬之下，本以為大家會(huì)在這時(shí)候勒緊錢包的京東，卻遭遇了始料未及的訂單暴增。由于事前估計(jì)不足，物流能力無(wú)法支持驟然增長(zhǎng)的大量訂單，導(dǎo)致許多訂單被延誤，京東甚至不得不在自己的網(wǎng)站上發(fā)布公告，建議消費(fèi)者通過(guò)別的渠道采購(gòu)。由此，引發(fā)了一次集中的消費(fèi)者不滿事件。

　　回首京東發(fā)展的這12年，一直被市場(chǎng)趕著跑，它的業(yè)務(wù)支撐資源，諸如物流、售后服務(wù)體系等，也是基于市場(chǎng)告急而被迫啟動(dòng)建立的。如今京東掌門人劉強(qiáng)東也意識(shí)到無(wú)論從服務(wù)、物流、營(yíng)銷、個(gè)人管理水平，京東都需要一場(chǎng)變革，以匹配現(xiàn)在的規(guī)模和將來(lái)的發(fā)展。

　　主打服務(wù)牌，擴(kuò)大市場(chǎng)份額

　　隨著越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始進(jìn)入B2C市場(chǎng)，既有新蛋這樣的外來(lái)對(duì)手，也有擁有億萬(wàn)級(jí)用戶群的淘寶，還有蘇寧、國(guó)美這樣的傳統(tǒng)3C產(chǎn)品零售商紛紛“觸網(wǎng)”。劉強(qiáng)東在接受采訪時(shí)表示，面對(duì)選擇面越來(lái)越大、越來(lái)越挑剔的消費(fèi)者，京東在今年保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，把服務(wù)提到首位，專注于打造自己的品牌，由“價(jià)格第一，服務(wù)第二”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)第一，價(jià)格第二”。

　　無(wú)論是消費(fèi)者咨詢電話的成功接入還是投訴的及時(shí)跟進(jìn)，在實(shí)踐中京東發(fā)現(xiàn)，“電子商務(wù)很多環(huán)節(jié)都不是呼叫中心或客服所能解決的”，因此京東在今年提出了“全員服務(wù)”的理念——公司每個(gè)部門都成立內(nèi)部客服，將服務(wù)計(jì)入部門考核，配合客服部門解答消費(fèi)者在購(gòu)買流程中的一些問(wèn)題，以期推動(dòng)服務(wù)的質(zhì)量和速度。

　　此外，自去年5月，京東開(kāi)始對(duì)自己的呼叫中心進(jìn)行整改。考慮到較低的人力成本，新建的呼叫中心已經(jīng)從北京、上海、廣州三地集中遷移至江蘇宿遷，員工坐席也從原來(lái)的80個(gè)上升到了如今的200個(gè)。自去年11月新呼叫中心正式運(yùn)營(yíng)之后，電話的成功接入率有了顯著提高，最高可以到達(dá)98%，即使由于近期12周年店慶促銷造成訂單大幅增加，電話的接入率也保持在90%左右。同時(shí)，今年下半年呼叫中心將實(shí)現(xiàn)7×24小時(shí)全天候服務(wù)，包括訂單咨詢、保修、退換貨服務(wù)等售后支持也將進(jìn)行全方位升級(jí)。

　　正如劉強(qiáng)東所言，呼叫中心和客服中心的服務(wù)優(yōu)化，對(duì)于消費(fèi)者而言，咨詢時(shí)間進(jìn)一步延長(zhǎng)，到貨周期縮短，服務(wù)種類盡可能豐富，這不但使得消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)更加完善，也將為京東2010年百億元的銷售目標(biāo)提供有力保障。

　　細(xì)心的消費(fèi)者還會(huì)發(fā)現(xiàn)，京東的頁(yè)面上開(kāi)始出現(xiàn)“上門服務(wù)”業(yè)務(wù)，包括DIY上門裝機(jī)、電腦故障上門診斷等，“京東打造服務(wù)網(wǎng)，實(shí)際上就是給消費(fèi)者帶來(lái)增值，形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)?！眲?qiáng)東說(shuō)。當(dāng)然，增值服務(wù)利潤(rùn)也會(huì)高很多。

對(duì)于全面提升服務(wù)，劉強(qiáng)東反復(fù)強(qiáng)調(diào)，他們不是因?yàn)閾?dān)心老用戶流失導(dǎo)致銷售額下降，才決定開(kāi)始立刻完善服務(wù)，而是從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來(lái)看，害怕口碑會(huì)逐漸變差。所以，現(xiàn)在每天新增用戶的數(shù)量以及新訂單的比例，才是劉強(qiáng)東最關(guān)心的，反而客單價(jià)格方面，由于引進(jìn)的百貨產(chǎn)品相對(duì)價(jià)格較低，已不是他們目前關(guān)注的焦點(diǎn)?！耙郧拔覀兛偸菍N售業(yè)務(wù)和用戶體驗(yàn)分離，眼下我們將服務(wù)的支出看做是樹(shù)立品牌的營(yíng)銷成本，一切從消費(fèi)者出發(fā)。所以今年盡管我們的訂單量較之去年增加了很多倍，但是消費(fèi)者的電話數(shù)量卻沒(méi)有增加太多，這恰恰說(shuō)明消費(fèi)者的投訴率有了大幅減少?！本〇|副總裁徐雷補(bǔ)充道。

發(fā)力物流建設(shè)，打造京東新速度

　　除了客服環(huán)節(jié)之外，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物中，送貨不準(zhǔn)時(shí)、作業(yè)成本高、產(chǎn)品質(zhì)量受損等問(wèn)題，也在很大程度上降低了消費(fèi)者的信任度和安全感，已經(jīng)成為網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的致命傷。為此劉強(qiáng)東確信，公司目前與未來(lái)多年的發(fā)展瓶頸就是物流配送能力，需要把打造物流倉(cāng)儲(chǔ)提到首要議事日程上來(lái)。

　　同時(shí)，這幾年京東貨品品類的增長(zhǎng)非?？?，京東的SKU數(shù)(產(chǎn)品統(tǒng)一編號(hào)的簡(jiǎn)稱，每種產(chǎn)品均對(duì)應(yīng)有唯一的SKU號(hào))已經(jīng)從起初的幾十個(gè)增長(zhǎng)到現(xiàn)在超過(guò)10萬(wàn)個(gè)。自從增加了百貨業(yè)之后，這部分的SKU數(shù)甚至占到了全部商品的50%，因此庫(kù)房的原有面積已經(jīng)不能承載如此豐富的貨品，倉(cāng)庫(kù)的擴(kuò)容迫在眉睫。

　　以前按照慣例，京東的庫(kù)房是每8個(gè)月搬家或擴(kuò)充一次，并且由于SKU數(shù)相對(duì)較低，所以庫(kù)房靠人工管理問(wèn)題不大。但是隨著SKU數(shù)不斷增長(zhǎng)，再加上商品體積大小不等，其中有些對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的濕度和溫度都有嚴(yán)格要求，劉強(qiáng)東認(rèn)為，未來(lái)京東的庫(kù)房必須要上自動(dòng)化設(shè)備和RFID技術(shù)以做到精準(zhǔn)管理，而如果一味地租庫(kù)房，將始終達(dá)不到這個(gè)要求。

　　根據(jù)規(guī)劃，2010年下半年，京東將陸續(xù)在北京、上海、成都3個(gè)城市興建單體面積超過(guò)10萬(wàn)平方米的超大型物流中心，加上廣州原有的物流中心，全國(guó)將擁有4個(gè)一級(jí)庫(kù)房。同時(shí)，還將在全國(guó)范圍內(nèi)建立15-20個(gè)二級(jí)庫(kù)房。屆時(shí)每隔600公里都將有一座京東的倉(cāng)儲(chǔ)中心或庫(kù)房，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)所有全國(guó)發(fā)達(dá)、重要城市的覆蓋。

　　而為了縮短貨品的配送時(shí)間，京東也于2009年起在全國(guó)40余個(gè)城市陸續(xù)建立了自己的城市站，現(xiàn)在除了北京、上海、廣州、成都4地之外，其他城市的貨品配送，京東都只委托第三方承擔(dān)從京東物流中心到城市站的干線運(yùn)輸工作，而到達(dá)了城市站之后的配送環(huán)節(jié)，京東親自負(fù)責(zé)執(zhí)行，一是為了提高配送時(shí)間的高效準(zhǔn)確，二是加強(qiáng)對(duì)配送過(guò)程中貨品質(zhì)量的控制。

　　不可否認(rèn)，如果單從成本考慮，租庫(kù)房肯定比自建庫(kù)房要便宜，因?yàn)樽越◣?kù)房的拿地和土建成本都會(huì)很高，所以當(dāng)公司內(nèi)部一些同事主張把京東現(xiàn)有的資金用在刀刃上，繼續(xù)提升銷售額的時(shí)候，劉強(qiáng)東卻堅(jiān)持要自建庫(kù)房。就拿上海新華東物流中心建設(shè)舉例，去年根據(jù)核算，京東拿地加土建、設(shè)備等需要大概2.6億元人民幣，按照兩年建設(shè)時(shí)間中的通貨膨脹，京東在這個(gè)項(xiàng)目上最終大概需要投入約3億元人民幣。不過(guò)劉強(qiáng)東認(rèn)為，如果按照兩三年以后京東的銷售額，這個(gè)成本就不算什么;并且京東未來(lái)計(jì)劃上市，所以固定資產(chǎn)方面也需要早做準(zhǔn)備。而且自建庫(kù)房還可以放心引進(jìn)很多現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備和管理方式，對(duì)于消費(fèi)者而言，庫(kù)存的準(zhǔn)確率、發(fā)送貨物的精準(zhǔn)性等都會(huì)得到提高，這也是為了更好的服務(wù)消費(fèi)者。

　　同時(shí)劉強(qiáng)東也告訴記者：“對(duì)于如何評(píng)估在某個(gè)新城市是否要建立城市站，我們有自己的方法。隨著一個(gè)城市用戶訂單量的不斷增加，當(dāng)該城市的日均訂單量到達(dá)100的時(shí)候，我們就開(kāi)始進(jìn)行選址建站的規(guī)劃;當(dāng)日均訂單量到達(dá)200的時(shí)候，我們就必須開(kāi)始進(jìn)入動(dòng)工階段;而當(dāng)日均訂單量到達(dá)500的時(shí)候，我們建站的成本就基本上可以被收益抵消。”通過(guò)調(diào)研，自城市站建立以來(lái)，雖然暫時(shí)新建城市的訂單交易額不大，但是用戶的增速卻很快，并且用戶的滿意度也得到了極大的提高。

轉(zhuǎn)型百貨化，增強(qiáng)用戶黏性

　　早在2008年底，一向以銷售低價(jià)3C正品形象示人的京東密謀轉(zhuǎn)型，要從原來(lái)的垂直類B2C走向綜合B2C，2009年3月即推出日用百貨頻道。今年3月，京東又宣布收購(gòu)由全球500強(qiáng)韓國(guó)SK電訊投資的以服裝、鞋帽、飾品等時(shí)尚商品為主的B2C電子商務(wù)公司千尋網(wǎng)，至此轉(zhuǎn)型綜合類B2C商城已是不爭(zhēng)的事實(shí)。完成并購(gòu)后，京東將共享千尋網(wǎng)的服裝類商品代理商，而千尋網(wǎng)的訂單和物流系統(tǒng)會(huì)逐漸并入京東的供應(yīng)鏈體系;此外千尋網(wǎng)在日用百貨品類的供貨體系、信息系統(tǒng)、客戶服務(wù)等方面的專業(yè)積淀將對(duì)京東網(wǎng)上商城形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

　　劉強(qiáng)東明知專做3C可以讓京東“安全地賺錢”，卻仍然要“試水”百貨類商品，只因?yàn)樗嘈烹m然目前京東在3C商品的銷售地位不可撼動(dòng)，但是居安思危，未來(lái)消費(fèi)者并不可能天天購(gòu)買3C產(chǎn)品，所以京東需要增加品類，滿足消費(fèi)者的其他需求。劉強(qiáng)東絕不希望消費(fèi)者只是對(duì)京東銷售的產(chǎn)品產(chǎn)生依賴，而更多希望他們可以對(duì)京東的銷售平臺(tái)產(chǎn)生依賴，從而增強(qiáng)流量變現(xiàn)能力。至于選擇什么樣的多元產(chǎn)品進(jìn)行銷售，京東此前進(jìn)行了詳細(xì)的用戶調(diào)研，在充分把握對(duì)于新進(jìn)品類的優(yōu)勢(shì)分析后，才會(huì)最終投入。這顯然是劉強(qiáng)東經(jīng)過(guò)深思熟慮后的意見(jiàn)，京東的這次“轉(zhuǎn)型”將長(zhǎng)達(dá)3-7年，目標(biāo)是成為“以家庭為核心用戶，圍繞家庭的需求，銷售3C產(chǎn)品和日用百貨的綜合類電子商務(wù)公司”。

　　當(dāng)然，劉強(qiáng)東承認(rèn)轉(zhuǎn)型可能會(huì)帶來(lái)副作用，就連投資人也會(huì)擔(dān)心京東核心能力沒(méi)達(dá)到，另外品牌會(huì)被稀釋，品牌傳達(dá)的價(jià)值會(huì)引起消費(fèi)者的混淆，這些擔(dān)憂都是有道理的。所以在這個(gè)問(wèn)題上，劉強(qiáng)東做出兩個(gè)承諾：一是新業(yè)務(wù)不占用公司一分錢;二是新業(yè)務(wù)不虧一分錢。

　　從走垂直化、專業(yè)化路線，到轉(zhuǎn)型綜合化，京東是否可以緩解3C產(chǎn)品利潤(rùn)不高導(dǎo)致的盈利壓力?在易觀國(guó)際分析師曹飛看來(lái)，京東增加百貨類產(chǎn)品線，短期內(nèi)會(huì)增加其成本、運(yùn)營(yíng)等方面的壓力，但如果增加的是一些毛利較高的產(chǎn)品，銷量成規(guī)模以后，這些產(chǎn)品就可能帶來(lái)比3C產(chǎn)品更好的盈利。對(duì)此，劉強(qiáng)東卻有自己的說(shuō)法：“我們絕不是因?yàn)橐ヌ嵘识霭儇?，而是因?yàn)橐ヌ嵘M(fèi)者的重復(fù)購(gòu)買率，增加消費(fèi)者黏性才去做，同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)百貨產(chǎn)品的毛利還可以。因此從2008年10月嘗試上線百貨業(yè)務(wù)到去年年底，我們對(duì)百貨業(yè)務(wù)的銷售額不做任何要求，唯一就是希望先把團(tuán)隊(duì)帶出來(lái)，同時(shí)和供應(yīng)商一起去完善品類。”

　　加強(qiáng)品牌與管理，京東的常青基因

　　正如前文提到的，低價(jià)策略一直都是京東的殺手锏，但也帶給了京東不容回避的硬傷。京東至今還處于不賺錢的狀態(tài)，成本約等于毛利，這已經(jīng)是眾所周知。

　　對(duì)于盈利問(wèn)題，劉強(qiáng)東告訴記者：“依據(jù)我們的判斷，其實(shí)如果真想，今年是能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的，因?yàn)槲覀兛梢园岩恍┩顿Y性的成本、提升服務(wù)的成本減少。但如果現(xiàn)在這么做的話，我認(rèn)為不適合京東的長(zhǎng)期發(fā)展。畢竟只有先做好了服務(wù)，積累了用戶，提升了銷售額，才可以最終建立行業(yè)門檻。”

　　不錯(cuò)，正如劉強(qiáng)東所說(shuō)，只有銷售額到達(dá)一定程度的時(shí)候，京東才能從廠商那里獲得更多資源的支持;同時(shí)也只有銷售額與會(huì)員數(shù)的不斷增加，京東之前投入的成本分?jǐn)偟揭欢晗拗螅拍茏罱K轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。毋庸置疑，京東不會(huì)盲目地堅(jiān)持低價(jià)與資本投入而忽略盈利。

　　因此在京東內(nèi)部，今年的工作目標(biāo)主要分為兩點(diǎn)，第一是沖擊100億的銷售額，第二是建立成本核算的意識(shí)。而到明年，京東會(huì)全面啟動(dòng)成本核算，通過(guò)對(duì)所有商品倉(cāng)儲(chǔ)、配送、以及退換貨成本的全面評(píng)估，來(lái)對(duì)貨品的盈利進(jìn)行綜合統(tǒng)計(jì)。

　　而說(shuō)到低價(jià)路線，京東會(huì)長(zhǎng)期堅(jiān)持但卻不會(huì)僅靠“低價(jià)”，所以無(wú)論是今年贊助中超，還是未來(lái)其他的營(yíng)銷活動(dòng)，京東都已經(jīng)開(kāi)始發(fā)力于品牌建設(shè)。因?yàn)楸绕饍r(jià)格戰(zhàn)，這無(wú)疑對(duì)公司發(fā)展的穩(wěn)定性和提速將會(huì)更有利。

　　始終危機(jī)感極強(qiáng)的劉強(qiáng)東認(rèn)為，B2C行業(yè)第一波快速上升期快過(guò)去了。按照投資周期，過(guò)了2012年，B2C行業(yè)將很困難。未來(lái)，京東要想在新一輪的成長(zhǎng)中占領(lǐng)制高點(diǎn)，還必須不斷修煉好管理水平這一重要內(nèi)功，真正擁有屬于自己的“長(zhǎng)青基因”。

　　由于京東以前的業(yè)務(wù)發(fā)展太快，所以對(duì)于內(nèi)部管理不是特別重視，而如今單從京東內(nèi)部重新調(diào)整后設(shè)置的14個(gè)副總裁，就可以看出京東對(duì)于自己的每條業(yè)務(wù)線逐漸梳理的更加清晰。在這14個(gè)副總裁中，除了負(fù)責(zé)主管倉(cāng)儲(chǔ)、客服、配送、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、行政、技術(shù)等部門，京東還設(shè)置了一個(gè)質(zhì)控副總裁，用來(lái)幫助那些相對(duì)支出多、權(quán)力大的部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，防止他們?cè)诶娴尿?qū)動(dòng)下跨越一些管理規(guī)則。

　　不僅如此，劉強(qiáng)東還借鑒外腦，與他在中歐國(guó)際工商學(xué)院一起讀EMBA的華聯(lián)綜超總經(jīng)理?xiàng)畲合楹椭忻朗房虽N售總監(jiān)李耀組成“3人互幫小組”，他們倆會(huì)定期到京東“上班”，參加京東的會(huì)議，與劉強(qiáng)東一起分析和探討京東的發(fā)展問(wèn)題。(作者:袁梅 夏菲 馮翀翀)