強(qiáng)生松散的公司結(jié)構(gòu)，使得首席執(zhí)行官威廉·韋爾登（William C. Weldon）可以調(diào)派他的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員去迎接一個(gè)又一個(gè)的挑戰(zhàn)，同時(shí)通過一系列正式的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目支持他們的發(fā)展。“對(duì)于個(gè)人而言，這是絕好的發(fā)展機(jī)會(huì)。”韋爾登說，“而作為公司，我們需要培養(yǎng)員工。”

強(qiáng)生公司重視領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的一大收獲是公司管理層的穩(wěn)健性。盡管公司的銷售額高達(dá)360億美元，擁有十幾萬名員工，可是在它117年的歷史上只有6位董事長(zhǎng)，而且他們都是從公司內(nèi)部提拔上來的。2002年4月成為公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的韋爾登就是其中的第六位。

無獨(dú)有偶，另一位首席執(zhí)行官也在投入大量的時(shí)間來培養(yǎng)公司高級(jí)管理人才。IBM的彭明盛（Sam Palmisano）致力于推行他的“隨需應(yīng)變”愿景。這一愿景要求IBM將軟件、硬件、服務(wù)甚至研發(fā)部門的員工組織起來，共同專注于向顧客提供綜合的技術(shù)解決方案。在彭明盛看來，這需要不斷激發(fā)員工主動(dòng)參與到跨學(xué)科工作團(tuán)隊(duì)中去的熱情，這樣的團(tuán)隊(duì)將根據(jù)市場(chǎng)需求組建，并在需求得到滿足之后解散。彭明盛認(rèn)為如果領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與公司戰(zhàn)略沒有關(guān)系，它注定會(huì)失敗。他說：“我們不會(huì)割裂戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系。”

韋爾登和彭明盛都在公司領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)上投入了大量時(shí)間和資源－－－他們不會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)當(dāng)做是又一股曇花一現(xiàn)的管理時(shí)尚，而是日益把它看做是公司競(jìng)爭(zhēng)力的核心所在。彭明盛說：“我同世界各地很多首席執(zhí)行官進(jìn)行過交流，我想不出有誰認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)對(duì)公司不是至關(guān)重要的。”他說他把30%的時(shí)間投入到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。IBM每年的銷售額超過800億美元，擁有三十幾萬名員工，其每年投入到員工培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的資金超過11億美元。和韋爾登一樣,彭明盛也是從IBM內(nèi)部被提拔成為首席執(zhí)行官的，而不是從其他公司“空降”到IBM。

強(qiáng)生和IBM的例子反映了公司在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的觀念上的重大變化。顯然，公司不再相信它們可以找到一個(gè)魅力無限的外來首席執(zhí)行官神話般地解決它們的問題。“今天的公司更重視從其自身內(nèi)部成長(zhǎng)起來的人才，而不是外來的‘救世主’。”耶魯管理學(xué)院副院長(zhǎng)杰弗里·索南費(fèi)爾德（Jeffrey Sonnenfeld）說。哈佛商學(xué)院副教授雷克什·庫拉納（Rakesh Khurana）也認(rèn)為：“最重要的是培養(yǎng)和留住人才的體制，體制塑造人。”

在翰威特咨詢公司主管全球領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)業(yè)務(wù)的馬克·埃弗龍（Marc Effron）看來，正如強(qiáng)生和IBM那樣，通用電氣、戴爾、聯(lián)邦快遞、寶潔、西南航空、通用磨坊（General Mills）、百事可樂、State Farm保險(xiǎn)和富國(guó)銀行（Wells Fargo）等企業(yè)，“不論是在首席執(zhí)行官和董事會(huì)的積極參與方面，還是在密切關(guān)注最具潛力的領(lǐng)導(dǎo)人方面，或者是在將薪酬、業(yè)績(jī)、招聘與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略相結(jié)合的計(jì)劃方面都有著顯著的區(qū)別”。他接著指出，致力于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的首席執(zhí)行官們往往相互比較各自的舉措，以資改進(jìn)。他們的爭(zhēng)論之一，就是這些規(guī)范化的開發(fā)計(jì)劃和流程是否會(huì)帶來官僚作風(fēng)。這個(gè)問題的解決需要不斷做出平衡－－－培養(yǎng)人才的同時(shí)避免出現(xiàn)決策制定的僵化。

因?yàn)槊總€(gè)首席執(zhí)行官都有不同的市場(chǎng)戰(zhàn)略，所以他們培養(yǎng)人才的策略也各不相同。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的法則。強(qiáng)生培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人才擅長(zhǎng)運(yùn)作擁有堅(jiān)實(shí)文化內(nèi)核的分權(quán)式公司。而IBM則是一個(gè)更加集權(quán)的公司，因此需要的是具備不同專長(zhǎng)同時(shí)又可以共同協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)人。百事公司側(cè)重于培養(yǎng)可以開拓新市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人；而通用磨坊公司培養(yǎng)的則是在企業(yè)兼并之后整合不同公司文化的領(lǐng)導(dǎo)人。

強(qiáng)生：為了分散經(jīng)營(yíng)

公司在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上的所有努力都旨在灌輸代表公司文化的價(jià)值觀。強(qiáng)生堅(jiān)持它的“信條”－－－一頁篇幅的公司價(jià)值觀陳述，并以它支撐和指引著領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)。這一信條強(qiáng)調(diào)強(qiáng)生必須忠誠(chéng)地服務(wù)于公司的四類支持者：顧客、員工、公眾和股東。最近它又進(jìn)一步指出公司不僅僅首先要對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和患者負(fù)責(zé)，而且應(yīng)該包括那些“母親、父親，以及所有使用公司產(chǎn)品和服務(wù)的其他人”。這個(gè)信條已經(jīng)貫徹了60年，但韋爾登認(rèn)為即使到今天，公司的經(jīng)理們?nèi)匀灰运鼮樾袆?dòng)指針。“一切都要從這一信條和公司價(jià)值觀出發(fā)，”這位首席執(zhí)行官說道。

強(qiáng)生的經(jīng)理們既要遵守這一信條，又要為公司賺錢。韋爾登說：“公司的價(jià)值觀不能損害，同時(shí)公司也要追求經(jīng)營(yíng)績(jī)效。兩者必須兼顧。”

強(qiáng)生的經(jīng)理如果在一個(gè)小小的事業(yè)部表現(xiàn)很出色，他就可能被調(diào)任一個(gè)較大公司的負(fù)責(zé)人，如此步步高升，最后甚至可能晉升為17個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的董事長(zhǎng)中的一個(gè)。韋爾登相信這種分散化的晉升機(jī)制可以為經(jīng)理們提供更多的機(jī)會(huì)開發(fā)他們的潛力。他說：“如果你身處一個(gè)集權(quán)式管理的龐大組織之中，你就只能在自己原來的位置得到晉升，或者原地踏步。事情就是如此。”

分散化經(jīng)營(yíng)同時(shí)可以幫助挑選接班人，這也是韋爾登一直在思考的事情。他每年會(huì)就這個(gè)問題和董事會(huì)開八次持續(xù)一天的會(huì)議。他甚至覺得這是他留給公司最重要的遺產(chǎn)。“在我得到這個(gè)職位之后，我兒子問我：‘什么事情最讓你睡不著？’”韋爾登回憶道，“我說：‘未來公司的領(lǐng)導(dǎo)人－－－誰會(huì)在我離開后接替我的位置？’我每天一覺醒來就會(huì)想這個(gè)問題。”

和其他的首席執(zhí)行官一樣，韋爾登認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需要來自公司高層的協(xié)助。他回憶起自己和一位經(jīng)理的一次談話，那位經(jīng)理收到了另一家公司的工作邀請(qǐng)。“他和我坐下來敞開心扉，”韋爾登說，“我對(duì)他說：‘你在這里不會(huì)有那樣的機(jī)會(huì)。’”他的個(gè)人哲學(xué)是“真誠(chéng)，告訴員工他們不能得到某項(xiàng)工作，然后關(guān)懷”。

IBM：為了團(tuán)隊(duì)協(xié)作

對(duì)于IBM的彭明盛來說，他關(guān)注的主要是三百多人的公司高層管理團(tuán)隊(duì)。他說，并不是IBM的技術(shù)或者資本，而是它的員工，使它逐漸成為一家為顧客提供完美解決方案的公司。

他進(jìn)一步指出，他曾和他的高級(jí)經(jīng)理們討論過構(gòu)建IBM組織架構(gòu)的最佳途徑，從而可以把來自公司的生產(chǎn)、服務(wù)、軟件、市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)、以及研發(fā)等部門的人員很好地結(jié)合起來為客戶提供服務(wù)。但是他們最終發(fā)現(xiàn)根本沒有所謂的最佳的組織架構(gòu)，而是必須常常進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)彭明盛的大膽設(shè)想，來自不同部門的專業(yè)人員組成某個(gè)團(tuán)隊(duì)，在一個(gè)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下解決某個(gè)問題，之后解散，然后再組成新的團(tuán)隊(duì)，開始解決新的問題。

他指出，之所以必須那樣做，是因?yàn)橄蚩蛻籼峁┝阈墙鉀Q方案的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，那些零星的解決方案有時(shí)候可以相互協(xié)調(diào)，但有時(shí)候則不能。計(jì)算機(jī)行業(yè)的分割局面正在被重新整合，因?yàn)榭蛻粢呀?jīng)對(duì)過分分解的解決方案感到大為失望。他說，客戶想要的不是自己把15樣不同的東西組合起來，而是IBM把它們組合好了之后交給他們，“我們的戰(zhàn)略要求員工必須團(tuán)隊(duì)協(xié)作。”

為了使每個(gè)人都了解到這一點(diǎn)，彭明盛甚至獎(jiǎng)勵(lì)自己的直接下屬在團(tuán)隊(duì)合作上的良好表現(xiàn)。他把至少領(lǐng)導(dǎo)了兩個(gè)項(xiàng)目的資深副總裁琳達(dá)·桑福德（Linda Sanford），作為IBM新型團(tuán)隊(duì)協(xié)作的典型代表。桑福德所領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)正在研究如何讓IBM擺脫對(duì)版權(quán)保護(hù)的專有軟件的依賴，轉(zhuǎn)向一個(gè)建立在標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的開放的系統(tǒng)。她領(lǐng)導(dǎo)的另一個(gè)團(tuán)隊(duì)在研究如何把IBM變成隨需應(yīng)變型企業(yè)，并從其供應(yīng)鏈中節(jié)省50億美元的開支。她的團(tuán)隊(duì)成員來自公司許多不同的部門。“今天，團(tuán)隊(duì)協(xié)作比十年前更重要。”彭明盛說。

IBM的領(lǐng)導(dǎo)人也同樣試圖使領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的內(nèi)容與員工密切相關(guān)，并能很好地傳達(dá)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的理念。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，彭明盛讓員工們參與對(duì)公司價(jià)值觀的重新定義。為此，他讓公司的300名高級(jí)經(jīng)理人草擬出一個(gè)初稿，之后以專題座談的形式從7,000名員工那里收集對(duì)初稿的意見。

接著，他舉辦了一個(gè)名為“價(jià)值觀大討論”的活動(dòng)。公司所有316,000名員工都被邀請(qǐng)通過寬帶視頻廣播參加與彭明盛的討論。“想象一下30萬人同時(shí)相互傳遞信息的壯觀景象，”彭明盛說，“我們有共同的核心話題：你想怎樣改變自己？你將怎樣對(duì)待客戶？”

更新之后的IBM價(jià)值觀陳述將是培訓(xùn)課程的一部分。“我感覺在今時(shí)今日的環(huán)境下，要是公司還像1914年那樣由董事長(zhǎng)老托馬斯·沃森（Thomas Watson Sr.）獨(dú)自寫下《經(jīng)營(yíng)的信念》的公司價(jià)值觀，然后至上而下地灌輸給全體員工，員工們是不會(huì)支持的。”彭明盛說，“因?yàn)槟遣皇撬麄兊膬r(jià)值觀，而只是從董事長(zhǎng)辦公室里傳出來的一些乏味的教條。”

百事：為了新市場(chǎng)

百事公司進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)以實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。2002年，擁有Frito-Lay、Quaker、Tropicana和Gatorade等眾多知名品牌的百事公司實(shí)現(xiàn)了凈收入增長(zhǎng)24％。首席執(zhí)行官史蒂文·賴納蒙德（Steven Reinemund）的理念是，公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)與個(gè)人的成長(zhǎng)是密不可分的。他說：“如果員工不能進(jìn)步，公司也不會(huì)有發(fā)展。”

和韋爾登、彭明盛一樣，賴納蒙德也是由他的前任提拔才步入公司高層的。這里還有一個(gè)廣為人知的故事，那是1990年，當(dāng)時(shí)百事的首席執(zhí)行官是韋恩·卡洛威（Wayne Calloway）。那時(shí)，賴納蒙德到機(jī)場(chǎng)迎接卡洛威，他給了卡洛威一種他正在開發(fā)的低脂薯片?？逋咽砥诺阶炖?，然后搖搖頭，說：“我不會(huì)讓它使用Lay這個(gè)品牌。”

幾個(gè)月后，賴納蒙德再次把改進(jìn)之后的薯片給卡洛威品嘗。這次，卡洛威把一片薯片放到嘴里，說：“嗯，我想這才是Lay的產(chǎn)品。”賴納蒙德后來回憶說：“這是一種讓人印象深刻的表達(dá)方式，它叫我們知道了品牌和質(zhì)量的極端重要性。”

賴納蒙德2001年成為首席執(zhí)行官以后，他繼續(xù)前任唐納德·肯德爾（Donald Kendall）和羅杰·恩里克（Roger Enrico）開創(chuàng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的傳統(tǒng)。他每年都會(huì)選拔40名百事最優(yōu)秀的中層經(jīng)理人員到維吉尼亞大學(xué)的Darden商學(xué)院進(jìn)行休整培訓(xùn)。他們?cè)谀抢锞皖I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備的27種素質(zhì)進(jìn)行討論，這些素質(zhì)包括精神、體質(zhì)以及學(xué)識(shí)等方方面面。“他們?cè)陔x開前必須形成一個(gè)自己將為之奮斗的目標(biāo)。”他說，目標(biāo)可以是保持體形，也可以是接受財(cái)務(wù)培訓(xùn)，或者是改變其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。