思科不是那種容易擊敗的公司。

8月，思科進(jìn)入新財(cái)年。最新財(cái)報(bào)顯示，上年第四財(cái)季凈利潤(rùn)12.3億美元，同比下降36%，整個(gè)2011財(cái)年凈利潤(rùn)為65億美元，同比下滑16.4%—在節(jié)節(jié)敗退的2011年，思科對(duì)這類新由頭習(xí)以為常。8月19日是思科6500人裁員計(jì)劃全部結(jié)束的時(shí)間，此后，思科繼續(xù)全面收縮戰(zhàn)線，給自己從容的復(fù)蘇時(shí)間。

但在種種憂患中，思科無(wú)法忽視一股尖銳的力量。它來自杭州華三通信技術(shù)有限公司（亦簡(jiǎn)稱H3C）。就企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)而言，在思科管理不善的中國(guó)大陸，2009 年銷售額與華三持平，2010年則被華三超過；即使在思科力量雄厚的全球交換機(jī)市場(chǎng)，其市場(chǎng)份額也被華三拉低6個(gè)百分點(diǎn)，路由器業(yè)務(wù)降低近6個(gè)百分點(diǎn)。

對(duì)思科而言，華三不是通常意義上的對(duì)手。從體量上，兩者仍相距甚遠(yuǎn)。譬如，2011年上半年全球交換機(jī)市場(chǎng)上思科份額近70%，而H3C/HP只有 12%,2011年呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)勢(shì)頭；但這足以使華三穩(wěn)坐第二把交椅。這家僅有8年歷史的公司，只用三年便完成了華三首席執(zhí)行官鄭樹生的目標(biāo)：“每個(gè)公司都有自己的一個(gè)特長(zhǎng)，這個(gè)特長(zhǎng)就是專注，H3C希望基于IT領(lǐng)域，成為全球除了思科之外的第二選擇。”

真正令思科不安的是，作為一家根植于中國(guó)的公司，華三并不是靠低端策略贏得份額。其最高端的數(shù)據(jù)中心產(chǎn)品已征服寶潔、沃爾瑪?shù)戎髁骺鐕?guó)公司客戶，而這本是思科的領(lǐng)地。

不僅如此，相比思科的財(cái)務(wù)困局，華三的現(xiàn)金流及運(yùn)營(yíng)情況健康，無(wú)論純利還是毛利，從全球來看“幾乎和思科持平，或許純利更高點(diǎn)。”一位華三內(nèi)部人士對(duì)本刊說。在上個(gè)財(cái)季， 思科毛利率已由62.7%降至61.3%。在接受本刊專訪時(shí)，華三營(yíng)銷副總裁王巍不僅感嘆：“我們應(yīng)該是整個(gè)行業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)狀況最良好的公司之一，這也是為什么被賣了很多次，但每次都溢價(jià)很多的一個(gè)原因。”

此言隱含酸楚。1995年以來，從華為數(shù)據(jù)通信部、華為3Com、H3C，到現(xiàn)在歸于惠普旗下的華三，幾經(jīng)易手，命運(yùn)多劫，在中國(guó)高科技企業(yè)發(fā)展史上實(shí)屬罕見。 這家迅猛增長(zhǎng)、有能力挑戰(zhàn)思科的公司，其生命力源自一段崎嶇的成長(zhǎng)歷程。

2003年11月，鄭樹生率領(lǐng)一千多人，從深圳、北京兩地遷往杭州，華為數(shù)據(jù)通信部蛻變成華為3Com的初始團(tuán)隊(duì)。此舉主要是為了緩解華為與思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟。此后不久，3Com總裁兼華三董事長(zhǎng)Bruce Claflin透露3Com是主動(dòng)方。談判歷時(shí)一年，在最后三個(gè)月內(nèi)進(jìn)展神速—這正是思科訴訟華為侵權(quán)最為激烈的時(shí)段。而在2003年3月24日，合資公司成立后第四天，Bruce挺身而出，在美國(guó)法庭上提供了對(duì)華為極其有利的證詞，使后者擺脫思科的訴訟。

若按當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)，如今的華三“早就完成了它的歷史使命。”一位華三離職人士對(duì)本刊說。至2006年底，華為將H3C49.5%的股權(quán)出售給3Com，實(shí)現(xiàn)了聚焦核心業(yè)務(wù)，收縮戰(zhàn)線的目的。通過此次合資、出售等行為，華為獲得了近10億美元的商業(yè)回報(bào)。

從誕生起，華三就被置于高度競(jìng)爭(zhēng)的生存環(huán)境，并承擔(dān)獨(dú)特使命。直至2009年，因惠普收購(gòu)3Com，華三被收歸旗下，在資本層面，華三從未真正掌握自己的命運(yùn)。“3Com主要資產(chǎn)是靠華三，都是自己打下的天下，都給賣了，自己沒有什么主權(quán)。”一位業(yè)內(nèi)人士說。

但在這種被動(dòng)狀態(tài)中，華三用6年時(shí)間將銷售規(guī)模從6億擴(kuò)展到100億人民幣。戲劇性的是，誕生之初的競(jìng)爭(zhēng)格局今年再次演變：華三在惠普體系內(nèi)，暫時(shí)保持獨(dú)立的地位，并得以挑戰(zhàn)思科，而昔日的母公司華為，則開始進(jìn)軍企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)，成為華三未來的對(duì)手。

對(duì)華三來說，什么局面都見怪不怪了。既然控制不了命運(yùn)，這家公司早已學(xué)會(huì)如何保持強(qiáng)悍的生命力。

隨之而來的，卻是一種與生俱來的危機(jī)感。“華三的危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)，我們時(shí)刻準(zhǔn)備著有比較嚴(yán)峻的過冬，跟經(jīng)歷相關(guān)或者是跟整個(gè)行業(yè)相關(guān)。”王巍對(duì)本刊說。在他看來，華三本是伴隨風(fēng)險(xiǎn)而生，也注定擁有不確定的未來，“之所以叫華三，是源于自古華山(三)一條路”。

襲擊思科

長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，使華三有種本能的驕傲。如今，無(wú)論是最高端的核心設(shè)備還是最低端的接入設(shè)備，新浪、搜狐、百度、騰訊、淘寶、盛大均采用華三的設(shè)備。

但值得挖掘的是，在如此復(fù)雜的背景下，華三到底以怎樣的方式贏得這一切，并以此挑戰(zhàn)思科。

顯然，華三在早期深得華為血脈，成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。譬如，華三將每年?duì)I收的15%-18%作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)。與此同時(shí)，對(duì)客戶需求的深度挖掘也承襲華為傳統(tǒng)，體現(xiàn)在產(chǎn)品的定制化上，與思科中國(guó)迥然不同。除了會(huì)為少數(shù)大客戶提供一定的定制化服務(wù)，思科對(duì)中國(guó)市場(chǎng)提供的服務(wù)和產(chǎn)品與總部相同，而華三則是深耕中國(guó)。“坦率來說，我們的絕大部分產(chǎn)品都是由客戶引導(dǎo)的需求。”華三營(yíng)銷副總裁王巍說。

幾年前，搜狐做第三代搜索引擎SOGO，只有華三和思科兩家參與測(cè)試。當(dāng)時(shí)，思科在中國(guó)市場(chǎng)如火如荼，但最終搜狐選擇華三，正是因?yàn)槿A三愿意傾力滿足搜狐的需求。2006年，在華三跟百度合作的聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室里，華三技術(shù)人員問“你們到底需要我們的交換機(jī)容量有多大？”，“設(shè)備容量多大，我們都能瞬間將其消耗完。”于是，華三從那時(shí)就開始做世界上最大容量的交換機(jī)。

就這樣，無(wú)數(shù)經(jīng)驗(yàn)促使華三圍繞客戶需求，逐漸建立起一套與之相應(yīng)的體系。

華三內(nèi)部有一個(gè)龐大的用戶需求電子流，公司所有的技術(shù)支援、售前、客戶經(jīng)理、銷售、預(yù)演、研發(fā)等工作人員都有進(jìn)入該平臺(tái)的權(quán)限。在其中，長(zhǎng)期跟大客戶保持溝通的研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)帶來客戶的各種需求、產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)帶來純技術(shù)性的小需求、產(chǎn)品預(yù)演時(shí)所帶來的產(chǎn)品規(guī)劃類需求。為保持更加客觀的評(píng)價(jià)，收集而來的需求并不直接給產(chǎn)品設(shè)計(jì)者去判斷，而是形成任務(wù)書給C-Marketing部門進(jìn)行分級(jí)預(yù)測(cè)，保證決策的準(zhǔn)確性。

除了根據(jù)用戶需求調(diào)整產(chǎn)品，華三在渠道上比思科中國(guó)花費(fèi)了更多的心思。一般而言，渠道分為總代理和二級(jí)渠道商，總代理更大程度上發(fā)揮類似中轉(zhuǎn)站的作用，從設(shè)備廠商處現(xiàn)金提貨，先發(fā)貨給二級(jí)渠道商，給后者一定的時(shí)間期限返款。

當(dāng)出現(xiàn)資金回籠風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，總代理和二級(jí)渠道商易出現(xiàn)矛盾。坦率地說，廠商并沒有義務(wù)和責(zé)任去預(yù)防這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。但為了整個(gè)渠道更加干凈透明，華三為渠道設(shè)置了一個(gè)信用評(píng)價(jià)系統(tǒng)，所有代理商都有資格進(jìn)入該系統(tǒng)查看業(yè)內(nèi)代理商的信譽(yù)水平，也能檢舉惡性事件。

此外，一些逐利的渠道商可能在賣給客戶的集成解決方案中將某些產(chǎn)品或者產(chǎn)品模塊用廉價(jià)產(chǎn)品品替代。只要接到客戶的投訴，華三會(huì)停止給該代理商供貨。在年度渠道大會(huì)上被列入“表?yè)P(yáng)名單”的渠道商就因此被停貨6個(gè)月。

相反，在思科銷售體系中，只有金牌和部分銀牌代理商能夠直接下單，絕大部分高級(jí)認(rèn)證代理商無(wú)此權(quán)限。華三有5家總代理商和2000多家的二級(jí)代理商，后者亦可直接下單。同時(shí)，華三員工也會(huì)陪同各級(jí)代理商去見客戶，以保持較強(qiáng)的客戶關(guān)系。

事實(shí)上，華三的成長(zhǎng)也順應(yīng)了中國(guó)企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)的發(fā)展。與通信設(shè)備商熟悉的采取集中采購(gòu)方式運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)不同，在企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)，客戶則分散極廣，這間接造成其產(chǎn)品鏈模式的不同。最初，華三也曾采取低價(jià)模式，后來有遭到渠道商投訴。客戶關(guān)系和渠道為王，才是這個(gè)新市場(chǎng)的游戲規(guī)則。

生存在惠普

依托客戶關(guān)系和渠道優(yōu)勢(shì)建構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的過程，也和華三獨(dú)特生存方式相關(guān)。無(wú)論在3Com時(shí)代還是惠普時(shí)代，華三都得以保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的地位。

盡管幾經(jīng)易手，華三真正的操盤者仍是華為老員工。2006年，華為方面稱，按當(dāng)初合資協(xié)議，華三只有20%的員工是華為舊部，并擁有華為工號(hào)，80%都來自社會(huì)招聘。但這20%的員工卻掌握華三決策權(quán)，任正非的命令可以有效地上傳下達(dá)。在賣給3Com之前，稱華三為“華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部”并不為過。

“都是華為的老人，3Com當(dāng)時(shí)就打不進(jìn)去。”一位熟悉3Com的人士對(duì)本刊說。不過，自從賣給3Com后，華三與華為在管理關(guān)系上漸行漸遠(yuǎn)。華三成為 3Com的核心業(yè)務(wù)，而華為從中賺得盆滿缽滿。但僅有華三業(yè)務(wù)的3Com無(wú)以為繼，2009年11月，惠普如愿收購(gòu)3Com。

無(wú)論在哪個(gè)平臺(tái)上，華三都像一顆戰(zhàn)略性棋子，與收購(gòu)方的行業(yè)布局緊密相關(guān)。

就在華三被易手的這幾年，IT業(yè)格局也朝向“云”的方向發(fā)展。在經(jīng)歷了從硬件軟件到服務(wù)的整合與剝離后，包括存儲(chǔ)、計(jì)算、安全、監(jiān)控等在內(nèi)的IT基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)出現(xiàn)空前融合趨勢(shì)。

在2011年3月發(fā)表的新戰(zhàn)略中，惠普全球CEO李艾科提出，將提供從后臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施到終端的全線系列產(chǎn)品。“一方面，惠普將提供公共云，以及用戶可以依賴的安全并具可管理性的企業(yè)云。另一方面，惠普將為全球企業(yè)提供完整的產(chǎn)品和技術(shù)，打造混合云。”惠普公關(guān)總監(jiān)陳雷告訴本刊。

為了盡早部署未來行業(yè)布局，惠普近年來不斷收購(gòu)，存儲(chǔ)領(lǐng)域的3PAR，軟件行業(yè)的Mercury、Opsware等公司。而在被稱為腦神經(jīng)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)領(lǐng)域，華三自然成為眾矢之的?；萜?、戴爾和華為都曾參與競(jìng)購(gòu)。

鮮為人知的是，2009年年中，IBM也希望和華三在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面進(jìn)行合作。經(jīng)幾輪洽談，幾近成功。但同時(shí)，3Com高層則主動(dòng)尋求惠普的收購(gòu)，對(duì)此，華三內(nèi)部絕大部分人幾周前才得知確切消息，IBM項(xiàng)目被終止。

最終結(jié)果是，惠普找到了腦神經(jīng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者—華三，IBM則與Juniper合作。

而如何在惠普體系內(nèi)確立自己的獨(dú)立性，是華三必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。

惠普收購(gòu)3Com的交易完成后，華三內(nèi)部出現(xiàn)過一次小的流動(dòng)高峰。盡管惠普高層給華三“5年內(nèi)不變動(dòng)”的承諾，但員工們擔(dān)心EDS悲劇重演?；萜帐召?gòu)EDS后，整個(gè)EDS中國(guó)區(qū)的辦事處由原來的幾十個(gè)縮減到十幾個(gè)，被取消的辦事處采取了更為經(jīng)濟(jì)的在家辦公方式。

好在，華三和惠普也在尋求恰當(dāng)?shù)暮献髂Ｊ?。管理結(jié)構(gòu)上，華三跟惠普中國(guó)無(wú)直接關(guān)系，而是向惠普全球企業(yè)業(yè)務(wù)部門下面網(wǎng)絡(luò)部門匯報(bào)。在產(chǎn)品線上，惠普中國(guó)將原有交換機(jī)團(tuán)隊(duì)，共20余人并入華三。

具體到銷售層面，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，華三按原有渠道和策略繼續(xù)推進(jìn)；而國(guó)際市場(chǎng)上，華三將自己產(chǎn)品賣給惠普，以A系列產(chǎn)品進(jìn)入惠普渠道。這樣以來，華三產(chǎn)品進(jìn)駐沃爾瑪、寶潔等全球500強(qiáng)企業(yè)的數(shù)據(jù)中心。

2007年前，中國(guó)業(yè)務(wù)持續(xù)高漲，華三也曾想過自己開拓全球市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)也在東南亞、北美和巴西市場(chǎng)有所突破。但2008年4月，毛渝南擔(dān)任3Com的 CEO后，其首要任務(wù)就是將包括華三的3Com兜售出去，華爾街的投資者等著套現(xiàn)。為此，處于資金投入期的海外業(yè)務(wù)就被暫時(shí)擱置。

在惠普的銷售渠道和服務(wù)渠道下，華三的海外市場(chǎng)份額增長(zhǎng)非?？?。在年初一次訪華中，掌管華三業(yè)務(wù)的惠普網(wǎng)絡(luò)部門主管非常高興地做演講“我們海外的銷售額是百分之一百多的增長(zhǎng)”。同時(shí)，海外市場(chǎng)的擴(kuò)展也給華三注入更多資金，有利于其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展。

這對(duì)包括鄭樹生在內(nèi)的華三高管團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。

“鄭總認(rèn)為通過惠普海外渠道得到的資金能夠讓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走得更好。不然，華為企業(yè)業(yè)務(wù)的興起會(huì)在不久的將來給華三帶來更大的壓力。”一位不愿透漏姓名的華三員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“這跟華為核心管理團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)和視角并不一樣。”

事實(shí)上，華三一直在學(xué)習(xí)如何在不同的公司平臺(tái)上，整合資源。3Com曾給華三帶來更加嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度。華三每季財(cái)報(bào)都經(jīng)過國(guó)際會(huì)計(jì)事務(wù)所的審計(jì)，并按美國(guó) GAAP審計(jì)原則公示，這是華三在多次易主中溢價(jià)出售的基礎(chǔ)。 而現(xiàn)在，將惠普的全球資源合理利用，使華三在全球市場(chǎng)對(duì)思科的反擊能力有所增長(zhǎng)。

對(duì)惠普來說，不僅是華三的產(chǎn)品，其研發(fā)和技術(shù)實(shí)力也頗有價(jià)值。

過去一年來，雙方在產(chǎn)品研發(fā)方面溝通頻繁。華三的研發(fā)人員經(jīng)常飛赴美國(guó)，進(jìn)行關(guān)于存儲(chǔ)、云計(jì)算和統(tǒng)一管理的討論，也會(huì)參加一些國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定。根據(jù)王巍的說法：去年一年，我們對(duì)計(jì)算和存儲(chǔ)的理解抵得華三自己摸索的5、6年。目前，華三已經(jīng)形成了詳細(xì)的3年產(chǎn)品規(guī)劃。這其實(shí)是有利于華三提供更高端和更全面的解決方案。

但即使有效融入惠普棋盤，華三一樣在堅(jiān)守自己的生存模式。

為了讓研發(fā)工作有更強(qiáng)的可控性，華三創(chuàng)立了獨(dú)特的“三權(quán)分立”模式。2600人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中有三分之一的人從事著立法工作:將原有程序和代碼標(biāo)準(zhǔn)化，形成共享平臺(tái)，任何人不能再修改該程序；行政體系指的是那些從事滿足客戶需求的具體操作人員，當(dāng)他們收到任務(wù)書后，便會(huì)從立法人員所搭建的平臺(tái)中挑選出所需的程序和代碼，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行一定創(chuàng)新，去完成任務(wù)書的目標(biāo)。這樣一來，每個(gè)新項(xiàng)目的創(chuàng)新并不多，創(chuàng)新過多時(shí)會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)不穩(wěn)定。

司法人員則是負(fù)責(zé)“挑刺”，他們對(duì)行政體系所出來的產(chǎn)品進(jìn)行各種測(cè)試和評(píng)價(jià)。為保持這個(gè)環(huán)節(jié)的獨(dú)立性，該系統(tǒng)員工直接向公司決策部門匯報(bào)。

生于憂患

保持獨(dú)立性，已經(jīng)滲透到華三員工的精神世界。隨之而來的，則是一種難以言說的“不安全感”。在中國(guó)企業(yè)史上，沒有哪家公司有著華三這么頻繁地易主。

被惠普收購(gòu)后，一些員工選擇了離開。“華三在惠普的體系中太小了，很有可能最后被并成一條產(chǎn)品線，甚至到最后連華三的品牌都消失了。”一位離職員工對(duì)本刊說。而一些選擇留下的人，也私下表示：“別以為我們并入惠普會(huì)覺得怎么樣。”

從純正的民企，蛻變?yōu)橥馄蟮囊徊糠?，華三想在角色轉(zhuǎn)變的同時(shí)保持尊嚴(yán)。一些客觀情況也增加了華三的底氣，在同等崗位上，華三員工的薪酬比惠普員工要“高出兩到三倍。”低薪酬，高激勵(lì)，華三依然承襲華為的激勵(lì)機(jī)制。

與此同時(shí)，華為人的勤奮也深入華三血脈。

無(wú)論環(huán)境怎樣變遷，華三市場(chǎng)部每次匯報(bào)工作，仍像一場(chǎng)辯論賽。全球營(yíng)銷總監(jiān)吳敬傳坐在前面，低著頭，并不看各部門老大匯報(bào)工作的PPT。但她仔細(xì)聆聽并記錄，并對(duì)細(xì)節(jié)隨時(shí)提問，以至于每個(gè)匯報(bào)都得進(jìn)行2個(gè)多小時(shí)。“從早上一直到晚上就在不斷地提問和辯論。”一位華三員工說。

跟華為一樣，華三也非常強(qiáng)調(diào)制度和原則。某員工出現(xiàn)了原則性錯(cuò)誤時(shí)，即使再有能力，該開除還是開除。不過，多次易主的經(jīng)歷，讓華三更強(qiáng)調(diào)人性化管理。

跟絕大多數(shù)公司不同的是，即使被開除，華三也會(huì)肯定該員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)和成績(jī)。一位中層員工犯錯(cuò)離職，華三提前發(fā)放其此前工作獎(jiǎng)金并給予半年工資。

大浪淘沙的過程中，過于不安的人都已經(jīng)離開，留下來的無(wú)疑是堅(jiān)守者。對(duì)華三高層來說，需要協(xié)調(diào)惠普和員工的關(guān)系，尋找新的獨(dú)立性極為關(guān)鍵。

“老板也會(huì)抱怨，以前自己說了算，現(xiàn)在得跟惠普匯報(bào)，但不管國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。很多事情我們內(nèi)部要想其他的辦法。”一位員工對(duì)本刊說。

并入惠普后，每年初，華三高管層會(huì)飛到美國(guó)跟惠普高層洽談員工獎(jiǎng)金包的安排。2010年年初，第一次談，確定了固定比率的激勵(lì)機(jī)制。年終時(shí)，一線市場(chǎng)員工得到的獎(jiǎng)金和福利相對(duì)比較少，于是，公司內(nèi)部想辦法，對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行了一定比例的調(diào)劑。過渡期結(jié)束，2011年，華三高層決定和惠普談浮動(dòng)激勵(lì)機(jī)制。

但另一方面，惠普對(duì)華三也著實(shí)做了一番調(diào)整。原本，華三業(yè)務(wù)布局包括網(wǎng)絡(luò)（安全，視訊）、多媒體（多媒體監(jiān)控）和存儲(chǔ)（IP存儲(chǔ)），由于存儲(chǔ)和監(jiān)控板塊一直不盈利，且與惠普資源重復(fù)?，F(xiàn)在，雙方打算將華三原有存儲(chǔ)和監(jiān)控賣掉，若華三中國(guó)市場(chǎng)有需求，可從惠普購(gòu)買。這樣一來，以存儲(chǔ)為重心的華三深圳研發(fā)中心可能消失，部分員工會(huì)也會(huì)流失。在最近的各種代理商大會(huì)上，鄭樹生總會(huì)跟渠道商說：“我們都是兄弟，以后即使分家了，大家也得多關(guān)照關(guān)照存儲(chǔ)和監(jiān)控系統(tǒng)。”

種種經(jīng)歷讓不安轉(zhuǎn)化為強(qiáng)烈的憂患意識(shí)。

身在以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的高科技行業(yè)，華三知道高投入與高風(fēng)險(xiǎn)的游戲規(guī)則。“你要想抵抗風(fēng)險(xiǎn)的話，你就必須不能靠借錢過日子，”王巍對(duì)本刊說。

自誕生以來，華三始終重視現(xiàn)金流暢通，靠自有資金周轉(zhuǎn)，唯一一次貸款是鄭樹生為了讓會(huì)計(jì)了解下貸款流程和技術(shù)，從銀行貸過幾百萬(wàn)元。

金融危機(jī)時(shí)，鄭曾告訴員工：“大家不要過于擔(dān)心，我們目前賬面上的現(xiàn)金還有40億元”。目前這筆資金約為60億元。今年5月，惠普和華三的財(cái)務(wù)系統(tǒng)合并。而這筆“風(fēng)險(xiǎn)資金”對(duì)惠普來說，“是很麻煩的事情”。

事實(shí)上，無(wú)論怎樣努力。不安仍是存在的。華三是否會(huì)被并入惠普中國(guó)區(qū)？華三品牌是否會(huì)在未來消失—類似猜測(cè)有時(shí)會(huì)出現(xiàn)在員工腦海中。

“如果真把華三品牌弄得沒了，肯定會(huì)影響士氣，只有一種情況下，華三可能并入惠普中國(guó)。那就是國(guó)內(nèi)云計(jì)算和數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)高速發(fā)展……但從目前國(guó)內(nèi)趨勢(shì)來看，至少3年內(nèi)都不會(huì)有這個(gè)可能。”一位華三員工說。

此外，和華為的關(guān)系也近乎微妙。失去華三后，華為在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域不曾松懈過，據(jù)知情人士稱，與華三同類的產(chǎn)品，在華為內(nèi)部都有研發(fā)與后備。未來，華為和華三將成為中國(guó)企業(yè)網(wǎng)的對(duì)手。與此同時(shí)，華三“最核心的員工，都有華為的股票。華為的分紅和激勵(lì)。離開華三，只要華為的競(jìng)爭(zhēng)性條款，辭職后也可以拿的。”

對(duì)老華三人來說，在惠普的未來或許不夠明朗，但這已經(jīng)不重要了—能在如此復(fù)雜的境遇中保持盡可能的獨(dú)立，才是生命力的呈現(xiàn)。