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        日本索尼公司的盛田昭夫曾經(jīng)說過：“日本公司的成功之道并無任何秘訣和不可言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才會使企業(yè)獲得成功，因此，衡量一個主管的才能應該看他是否能得力地組織大量人員，看他或者她如何最有效地發(fā)揮每一個人的能力，并且使他們齊心協(xié)力，協(xié)調一致。作為主管，待人應該真心誠意，如果你要發(fā)揮人的作用，錢并不是最有效的工具，你應該把他們?nèi)跒橐患?，對待他們象對待你的家人一樣?#8221;在這里，盛田所談到的就是強調主管在日常管理事務中應該運用的領導方法和領導藝術，以更好的團結下屬，發(fā)揮團隊精神和作用?？梢赃@樣說，在公司發(fā)展的任何階段，作為主管，都需要身先士卒，帶領下屬共同奮斗，而在這其中，主管的領導方法和領導藝術將起到很大的促進作用。

 

 

　　現(xiàn)代辦公室好比一個大家庭，蘊含著其所有的和諧與不睦之處。因此，主管與員工的關系問題至關重要。作為主管，你要使員工感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到干擾。

　　心理學家Robert Rosen（羅森）是美國華盛頓特區(qū)一家管理顧問公司的主要負責人。他說：“企業(yè)需要員工對自己的行為擔負更多的責任，以便成為企業(yè)的活躍伙伴。同時，企業(yè)必須在效率管理上擔負更多職責，這也許意味著他們不得不更加留意與員工的關系。”那么，與員工保持良好的關系恐怕不是嘴上說說就可以的，需要主管們能夠與員工保持比較親密的聯(lián)系，以使他們感到你平易近人，有什么事情可以找你幫忙。如果主管確實能夠在日常工作中注重這些，員工們會更加投入地工作。如今你投之以桃，將來他們很可能在工作上報之以李。

　　而另一些高高在上、遠離員工的主管，會使員工感到自己與其說是有血有肉的共事者，還不如說更象機械人，在這種環(huán)境中，員工的問題將不斷惡化，直到已無法補救才來一次總爆發(fā)，最終的結果只會阻礙公司的正常發(fā)展。

 

 

　　當今的許多主管深切感到，自己就象一個初出道的空中飛人演員。由于他們所領導的企業(yè)組織正在向團隊方向發(fā)展，所以他們必須從一個舒適、安全的平臺（即他們企業(yè)組織的傳統(tǒng)文化）跳到另一個平臺（即進行自我管理的團隊）。他們必須放棄一統(tǒng)天下的領導方式，學會授權賦能?？上У氖?，這種變革并不被看作是一個振奮人心的過程，相反卻使許多主管焦慮不安。為什么？因為很多主管不知從何入手，而他們所領導的企業(yè)組織也不清楚該怎樣去幫助他們。

　　一個優(yōu)秀團隊的建設剛開始時，主管們不得不花很多時間和精力來帶動你的團隊。必須明確團隊目標、員工的角色和責任。此后不久，主管需要花40%到60%的時間訓練員工去做你以前做的工作，如安排假期、分配每天的任務、生產(chǎn)監(jiān)控等。

　　在這一成長階段，可以讓團隊成員盡可能多地承擔一些不會引致太大后果的任務。當團隊適應了新的職責后，幫助他們掃除障礙并提供各種所需資源。這一階段你需要注意以下方面：要堅持不懈，在變革過程中，幾乎所有團隊主管都經(jīng)歷過至少一次的徹底失望，然后，就會出現(xiàn)一個突破：團隊成員或者成功地完成一項新任務，或者學會運用一項新技能，甚至會開始感謝你給予他們的幫助；注意觀察團隊的進步情況，如提前完成任務或者在某一領域展示了高度的主動性；樹立責任感，當團隊自始至終地負責一項任務時，他們會非常熱心地對待這項任務。

　　在這一階段，你的團隊需要你的幫助。因此，要為他們投入一些你的個人時間，不斷為他們提供反饋，給予適當?shù)闹笇А?

　　團隊經(jīng)過一段時間運作以后，他們能夠很好地處理人際關系問題、很好地合作，并能使業(yè)績保持在一個穩(wěn)定的水平。這時，你的團隊已經(jīng)不象從前一樣離不開你，因此你有更多時間謀求自己的發(fā)展。你可以在某一領域深入下去，也可以負責改進一些跨部門的工作流程，還可以想出一些能為公司或客戶增殖的好辦法。在這一階段，你的團隊可能已發(fā)展到頂峰，為避免滋生松懈或自滿情緒，需經(jīng)常提醒他們團隊的目標并幫助他們認清新的任務和挑戰(zhàn)。繼續(xù)為他們舉辦慶?；顒?，不斷激勵團隊進步，為團隊的壯大和發(fā)展提供原動力。

 

 

　　在一個公司中，營造一個和諧寬松的工作環(huán)境決定著員工的心情。而這種環(huán)境的營造，良好的物質環(huán)境當然重要，軟環(huán)境也同樣重要，而主管就是軟環(huán)境的建設者和維護者。在這樣的軟環(huán)境營造過程中，美國著名企業(yè)家瑪麗?凱的《用人之道》教給我們很多知識：

　　第一，希望別人怎樣對待自己那樣去對待別人，管理中的金科玉律就是：“你們愿意別人怎樣對待你們，你們也應該那樣去對待別人。”

　　第二，相信每個人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要。一個主管怎樣才能使人們感到自己重要？首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見解；其次是既要人們承擔責任，又要向他們授權，不授權會毀掉人們的自尊心；最后，應該用語言和行動明確地告訴人們你贊賞他們。

　　第三，把聽意見當作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術，聰敏的管理者是多聽少說的人。

　　第四，批評要講策略。假如某人的工作不能令人滿意，你決不可繞開這個問題，而必須表達自己的看法。不過，在提出批評時，一定要講究策略，否則就有可能出現(xiàn)適得其反的結果。這里應該注意的是：1、決不當眾批評人；2、要記住批評的目的是指出錯在哪里，而不是要指出錯者是誰；3、要創(chuàng)造出一種易于交換意見的氣氛，明確“同自己員工保持親密的關系是正常的”，因此對員工既要關心，又要嚴格，既要十分親熱，又不能損害自己的監(jiān)督作用；4、無論批評什么事情，都必須找點值得表揚的事情留在批評前和批評后說。　　

　　第五，給別人以熱情。一個能激起熱情的平凡主張比一個不能激起熱情的非凡高見好得多，因此，主管者必須能激起部下的熱情。要實現(xiàn)這一目標，主管本人必須首先要有熱情。一帆風順時保持熱情并不難，但是在逆境中要保持熱情卻不太容易，這時，必須強迫自己保持熱情直到自己身上自然而然地產(chǎn)生出熱情，正如顧客的購買欲望會因為售貨員的冷漠態(tài)度而消失，所以主管的工作態(tài)度會影響其他人的熱情。如果一位主管對部下提出的新方案三心二意，那他十有八九得不到部下的支持，因此，缺乏熱情有可能導致毀滅性的后果。

　　第六，敞開辦公室的門。開門有兩個目的：一是使來訪者對公司有個好印象，二是為公司內(nèi)部人員提供增進了解與彼此合作的機會。開門的內(nèi)容，一是員工可以直接找主管交談，二是公司所有的人都彼此直呼其名，三是主管向同事表示極大的熱情，好主管應當是集體的一員。

　　第七，創(chuàng)造一種使部下熱愛本職工作的環(huán)境。人們越是熱愛自己的工作，干勁就會越大，也會把那項工作干得更好。因此，每個主管都應該努力創(chuàng)造一種使自己的部下能夠熱愛本職工作的環(huán)境。實現(xiàn)這個目標的一個方法是，創(chuàng)造一種使自己的部下感到自由和無拘無束的氣氛，因為人們在心情十分壓抑的情況下不可能干出最佳水平。另一個方法是，承認各人的志趣有差別，區(qū)別對待每一個人，分配他們?nèi)ジ勺约河信d趣的工作，精明的主管還會發(fā)現(xiàn)某人什么時候缺乏做某種工作所需要的愛好，他會盡力找出更適合此人干的工作。最后還有一個方法，就是主管自己對本職工作像對業(yè)余愛好一樣，以自己的工作熱情去感染部下，而不是用自己的消極情緒去影響部下。

 

 

　　人力資源管理中有一句名言，沒有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每個人總是有長處的，高明的主管善于從每個普通的員工身上，發(fā)現(xiàn)有價值的東西，并加以引導和開發(fā)。一位香港企業(yè)家認為經(jīng)營管理人員有三個層次，第一個層次是商人，只做生意；第二個層次是企業(yè)家，擁有一份實業(yè)；第三個層次是組織者，是運籌帷幄的人。而組織者最主要的才能是善于把每個人安排到適當崗位上去。

　　主管的任務在于運用每個人的長處，把每個人的長處作為共同績效的建筑材料來建成組織的大廈，這幾乎是人之常識。試想一下，哪個單位的績效不是各個成員發(fā)揮各自的長處共同做出來的？因此，主管在用人的時候，要首先把著眼點放在人的長處上，弄清這個人有什么長處，如何用他的長處。唐太宗李世民曾說：“我成功的原因只有五條：……第二，一個人做事，不能樣樣都會，我用人總是用他的長處，避免用他的短處”。

　　然而，許多主管卻首先盯住了人的短處，這個不能讓他做，那個不能讓做，甚至思來想去，這個人什么也不能做，成了“廢”人。一個主管如果不能發(fā)掘人的長處并設法使長處發(fā)揮作用，那么他就只能受人的短處的影響，被短處的陰影所籠罩。從人之短處來用人，那是誤人前程，甚至可以說是“虐待”人。至于短處，那是人人都有的，主管、管理者當然也要看到人的短處，也要設法幫助克服。設法不讓短處對集體和他人發(fā)生影響，避免損害組織的績效。但必須是在發(fā)揮長處的前提下來克服短處，不能本末倒置。事實證明，人的長處得到發(fā)揮了，他也就樂于接受批評，克服短處。

 

 

　　對不同類型的人美國心理學家赫茲伯格有個雙因素理論。他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵因素。他認為不同的人追求不同，因而對這兩種因素的需要也不同。就是說，可以根據(jù)這兩種因素區(qū)分人的不同層次。他的這個理論是有一定道理的。按照他的理論，一味在事業(yè)層面上追求激勵因素的人我們稱之為主動型的人；一般追求保健因素的人我們稱他們?yōu)楸粍有偷娜恕?

　　—主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內(nèi)涵，他們的主動意識強，往往表現(xiàn)出開拓精神來。對他們之間能力強的，我們應該以授權方式為主，盡量放權給他，可以交給他們復雜的、有難度的，特別是富有挑戰(zhàn)性、風險性和開拓性的工作。這不只是可以培養(yǎng)他們能力，而且會激發(fā)他們更大的創(chuàng)造精神。一些人甚至認為，具有高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，會調動起他們最大的干勁和熱情。對他們之中能力弱的人，我們應該盡可能為他們提供學習、提高水平的條件，為他們創(chuàng)造好的環(huán)境，幫助他們進步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。

　　—被動型的人。這部分人比較注重物質利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現(xiàn)出來的往往是責任心，而不是進取心，思想內(nèi)涵也比較簡單。對他們其中能力強的，要明確其具體責任，賦予確定的激勵機制。因成就意識較弱，所以最好是叫他做某一領域、某一方面的工作，或是技術性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美的管理制度和激勵辦法。分配給他們較為單一、專一的工作則比較合適。

　　對個性突出、缺點、弱點明顯的能人這就是我們常說的兩頭冒尖的人。對他們，一是用長。長處顯示出來了，弱點便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年中談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情。使他們感到主管的關心和理解，自己也會兢兢業(yè)業(yè)。三是放開一點，采取一忍二等的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的余地，幫助也只是在大事上、在關鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就很難有所作為。

　　對有特殊才能的人一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。他們之中有的人并不是安分者，可能有這樣那樣的問題，以致很不好管理。對此我們不只是要容忍，而且應該做好周圍人們的工作，以便使他們能夠集中精力發(fā)揮長處和優(yōu)勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和制度管理，甚至采取明面掩蓋、暗中支持的辦法。

　　對有很強能力的人采取多調幾個崗位、單位的辦法，即能夠讓他們發(fā)揮多方面的、更大的作用，又可以調動他們樂于貢獻、多出成績的積極性。對年輕又很有能力的人，則應該給幾個輕便的臺階，讓他們盡快地負起更大的責任。如果有可能，我們可以為他們創(chuàng)造條件，讓他們?nèi)ラ_拓新的事業(yè)。

　　對被壓住了的能人一個是先把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調開，讓能人上來。這都根據(jù)具體情況決定。

結束語

　　兵有兵經(jīng)，但兵無常勢，弈有弈譜，但弈無定型。所以，主管們在經(jīng)營過程中要懂管理學、經(jīng)營學，但如何管、如何經(jīng)營卻要依靠精湛的藝術去描繪。