企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及改進(jìn)措施

星星點點勾畫出藍(lán)天 2011-07-17

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企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及改進(jìn)措施

   摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個系統(tǒng)工程。加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理，可以達(dá)到提高經(jīng)營質(zhì)量、提高企業(yè)效益、增強(qiáng)競爭力的目標(biāo)。本文分析了我國企業(yè)在全面預(yù)算管理實踐中存在的各種問題，并探討了解決這些問題的方法。

    關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)

    全面預(yù)算管理是整個企業(yè)一定時期的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、人力資源的安排、成本和利潤、資本支出、現(xiàn)金收支和結(jié)存以及資產(chǎn)、負(fù)債和股東權(quán)益等一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容而建立起來的一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，并自始至終地將各個經(jīng)濟(jì)單位的經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，且對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核和評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個系統(tǒng)工程，與其他的企業(yè)管理方法相比，全面預(yù)算管理關(guān)注的重點從經(jīng)營結(jié)果（利潤預(yù)算）延伸到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預(yù)算），并擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算）。企業(yè)實施全面預(yù)算管理，可以促進(jìn)企業(yè)計劃工作的開展與完善，減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險：促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少沖突與矛盾；提供企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化內(nèi)部控制。通過全面預(yù)算管理，最終達(dá)到提高經(jīng)營質(zhì)量、提高企業(yè)效益、增強(qiáng)競爭力的目的。推行全面預(yù)算管理對企業(yè)有效調(diào)動和分配資源、把握機(jī)遇、爭取主動等具有十分重要的意義。本文針對我國企業(yè)的全面預(yù)算管理問題進(jìn)行探討。

    一、目前我國企業(yè)全面預(yù)算管理實踐中存在的問題

    1、對預(yù)算管理的認(rèn)識錯位，為預(yù)算而預(yù)算。一些企業(yè)的管理層認(rèn)識到了全面預(yù)算管理的有效作用，并把是否實施全面預(yù)算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個標(biāo)準(zhǔn)，但對預(yù)算到底應(yīng)是什么樣子，如何安排和實施預(yù)算，尚缺乏深刻和清醒的理解。企業(yè)實施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進(jìn)行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標(biāo)行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)應(yīng)將預(yù)算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度，而重在預(yù)算管理是否有效實施和落實。

    2、預(yù)算編制階段存在的問題。首先，預(yù)算和公司戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略是制定科學(xué)預(yù)算的基礎(chǔ)，科學(xué)預(yù)算又是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障。但是企業(yè)經(jīng)常存在預(yù)算和公司總體發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，造成因缺乏公司戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)而形成短期行為。其次，預(yù)算與財務(wù)預(yù)算等同。全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、獎金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系。很多企業(yè)將全面預(yù)算管理等同于財務(wù)預(yù)算，并存在單獨讓財務(wù)部門完成全面預(yù)算管理的情況，這些必然造成全面預(yù)算管理缺乏各級各部門的積極配合。最后，預(yù)算指標(biāo)體系不夠完善。全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流，所以其指標(biāo)必然要涉及到各個方面，可是現(xiàn)有很多企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)往往是不太全面，且難于真實反映公司整體及各級各部門的實際能力與貢獻(xiàn)，這使全面預(yù)算在實踐中遇到很大困難。

    3、預(yù)算執(zhí)行階段的問題。企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，很多企業(yè)尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。項目資金互相挪用，投資與成本隨意調(diào)節(jié)，造成編制的預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果偏差很大。而且，預(yù)算調(diào)整權(quán)力也沒有相應(yīng)的制衡機(jī)制，預(yù)算形同虛設(shè)，超預(yù)算或無預(yù)算的項目可能因為預(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。另一方面，預(yù)算缺乏有效的考評與激勵措施。期末預(yù)算考評和相應(yīng)的激勵措施直接影響到有關(guān)部門和員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。因為受到預(yù)算計劃績效與執(zhí)行績效的矛盾、“預(yù)算寬余”行為、事后操縱預(yù)算結(jié)果等影響，企業(yè)在預(yù)算考評時不夠嚴(yán)格，所以使考評環(huán)節(jié)流于形式，沒有設(shè)置相應(yīng)的激勵機(jī)制或激勵機(jī)制設(shè)計不合理，使其積極作用并沒有得到發(fā)揮。

    二、企業(yè)改進(jìn)全面預(yù)算管理的措施

    1、修正思想認(rèn)識，建立預(yù)算理念。公司管理層實施全面預(yù)算管理，必須樹立預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的理念。為與公司戰(zhàn)略相配合，支持公司的戰(zhàn)備目標(biāo)實現(xiàn)，急需改變預(yù)算主要是財務(wù)指標(biāo)、主要是財務(wù)部門的事、與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大的思想。必要時可由最高決策機(jī)構(gòu)組建一個專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各級各部門的協(xié)調(diào)。最后，明確企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東大會）、董事會（決策機(jī)構(gòu)）、經(jīng)理層（執(zhí)行機(jī)構(gòu)）和監(jiān)督機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會）的權(quán)責(zé)關(guān)系和運行機(jī)制，預(yù)算作用的發(fā)揮須以企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，將預(yù)算與各級各部門的業(yè)績考評結(jié)合起來，使各級各部門不得不對預(yù)算的整個過程給予重視和配合。

    2、完善各項預(yù)算的編制過程。企業(yè)首先應(yīng)明確預(yù)算編制原則。有關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接、關(guān)系明確，以保證整個預(yù)算的綜合平衡；要積極可靠，留有余地，要充分估計目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，不能把預(yù)算指標(biāo)定得過高或過低。同時，為了應(yīng)對情況的變化，預(yù)算又必須具有一定的靈活性。應(yīng)徹底改變那種“下面寫不完的報告，上面批不完的條子”的現(xiàn)象，讓管理由傳統(tǒng)走向科學(xué)。整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)預(yù)算編制原則制定本單位的預(yù)算方案，呈報上級部門，由上級部門匯總后報預(yù)算審批機(jī)構(gòu)；預(yù)算審批機(jī)構(gòu)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。

    3、合理規(guī)劃預(yù)算方案的內(nèi)容，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹量入為出、量力而行的原則。這里的入，一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營，同時又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。同時，要建立和完善預(yù)算分析和評估體系。

    4、做好預(yù)算分析工作。企業(yè)應(yīng)定期對預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控，各職能部門對歸口的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制。每月通過對企業(yè)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的對比，進(jìn)行運行情況分析，預(yù)算管理部門各成員面對面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，查找問題，提出改進(jìn)措施。還應(yīng)根據(jù)需要實時進(jìn)行預(yù)算修正。由于受特定外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營活動變化的影響，使預(yù)算不可能執(zhí)行或難以執(zhí)行時，應(yīng)當(dāng)允許經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以使預(yù)算更加切合實際。此外，還要建立預(yù)算管理軟件系統(tǒng)，使預(yù)算編制和預(yù)算分析固化為軟件運行程序，提高預(yù)算分析工作效率，避免一些人為因素造成的失誤，增強(qiáng)預(yù)算管理應(yīng)有的剛性。以下是甲公司的簡明預(yù)算分析表。

                    **年*季度預(yù)算執(zhí)行差異匯總表（單位：萬元）

    從上表中可以看出，該季度的營業(yè)收入完成率、毛利完成率、凈利潤完成率只在60%左右。如果只看銷售收入，指標(biāo)下滑比較嚴(yán)重，對公司經(jīng)營造成的影響，但公司的銷售凈利率上升了約10%，說明公司有些項目的利潤比較高。從E公司的營業(yè)毛利完成92%看出，凈利潤完成率超出預(yù)算目標(biāo)9%，該指標(biāo)與實際數(shù)據(jù)一致，但分析后發(fā)現(xiàn)原因是公司所處的業(yè)務(wù)發(fā)展處于爆發(fā)式的增長周期中；進(jìn)一步分析后，發(fā)現(xiàn)一些費用沒有進(jìn)入費用，虛增了5%毛利水平。B公司的業(yè)務(wù)出現(xiàn)滑坡，9%的業(yè)務(wù)花費了72%的預(yù)算費用，公司沒有盈利，反而出現(xiàn)虧損。從人員的配備上，也看出人均的利潤水平，D、E公司的人均利潤要達(dá)到2.3萬元，而A、B公司都是負(fù)數(shù)，通過上述預(yù)算執(zhí)行情況分析，可以看出公司業(yè)務(wù)的盈利點在D、E公司。通過一層一級的向下分析，企業(yè)可以知道預(yù)算編制的最小單位的盈利能力，從而調(diào)整公司的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)健康的發(fā)展、成長。

    5、結(jié)合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展階段動態(tài)地進(jìn)行預(yù)算控制。通常，公司不對各類經(jīng)營業(yè)務(wù)做出分類、細(xì)化，統(tǒng)一按照公司的預(yù)算原則編制預(yù)算，但這種僵化的預(yù)算體制與“權(quán)變”的管理思想不符。一般來說，公司對業(yè)務(wù)模式、發(fā)展階段進(jìn)行認(rèn)真分析研究，根據(jù)業(yè)務(wù)的成熟程度，將業(yè)務(wù)分成初始期、發(fā)展期、成熟期、衰退期，對各個時期的業(yè)務(wù)，給予不同的預(yù)算政策，通過預(yù)算來調(diào)整、體現(xiàn)公司的整體運營的重點和方向，來配合公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想。還是上面的例子，該集團(tuán)公司結(jié)合業(yè)務(wù)特點，對相對成熟的業(yè)務(wù)，不僅制訂預(yù)算細(xì)則，還根據(jù)實際的情況，提出了量化的比率，費用毛利率控制在70%。公司通過控制費用毛利率，留出的30%用于企業(yè)的再生產(chǎn)、上交集團(tuán)公司利潤等，集團(tuán)也就有了資金來源?？偟膩砜?，該集團(tuán)實施預(yù)算管理成效顯著，成本大幅下降，利潤率也有了顯著提高。

    6、建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行激勵機(jī)制。企業(yè)建立嚴(yán)格的預(yù)算考核、評價、獎懲制度和健全預(yù)算內(nèi)部審計制度。為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，必須嚴(yán)格控制預(yù)算的執(zhí)行過程，考核預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。有效的責(zé)任制度離不開工作成績的考核。應(yīng)把預(yù)算執(zhí)行情況直接與企業(yè)的工資總額掛鉤，與責(zé)任部門的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員的個人收入掛鉤，從而提高員工的主人翁意識，順利地完成預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)；建立預(yù)算獎懲制度。根據(jù)考核，實行有效的獎懲，其目的在于避免預(yù)算的執(zhí)行流于形式，促使各預(yù)算部門和相關(guān)人員加強(qiáng)責(zé)任心，以保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)；設(shè)立獨立的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，完善企業(yè)的自我約束機(jī)制。

    參考文獻(xiàn)：

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    3. 王化成.全面預(yù)算管理.北京：中國人民大學(xué)出版社， 2004

    作者:陳珩來源:《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》2006年第8期