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末位管理制度
聊城交通汽運集團有限責任公司
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末位淘汰制度作為目前較為流行的企業(yè)人力資源管理的一種制度，在幫助企業(yè)“減肥瘦身”、增強員工競爭意識、打造精英團隊等方面具有十分積極的作用，但是其弊端也較為明顯。怎樣才能揚其長避其短，使企業(yè)管理的水平更上一層樓呢？怎樣才能體現(xiàn)出以人為本的管理思想，強化績效管理，實現(xiàn)企業(yè)內部員工的有序、合理競爭，并通過競爭，促進人員流動和員工素質的提高，進一步優(yōu)化企業(yè)人力資源配置呢？聊城交運集團自2007年起開始探索實行了一種新的管理制度--末位管理制度。
一、背景
聊城交通汽運集團有限責任公（簡稱聊城交運集團）成立于1950年，作為從老國有企業(yè)一路走來的道路運輸企業(yè)，在2003年改制為投資主體多元化的有限責任公司。當時為減輕政府負擔，體現(xiàn)對社會負責，聊城交運集團在改制時無條件的全部接收了5000多名原企業(yè)在職職工。致使企業(yè)改制后制，在實施主輔分離、在崗人員分流增效、職工能進能出、經(jīng)營機制轉換等方面遲遲邁不開步、操作不動，“小馬拉大車”、冗員多、人浮于事等矛盾和問題依然嚴峻，出現(xiàn)了新一輪的“大鍋飯”局面，無法從根本上增強企業(yè)活力。
為徹底改變這種局面，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，避免企業(yè)在市場競爭中被淘汰，集團公司實行了末位淘汰制度。經(jīng)過幾年的實際運行，末位淘汰制度在幫助企業(yè)“減肥瘦身”、提升員工素質、增強企業(yè)競爭力等方面確實發(fā)揮了重要作用。到2006年底，企業(yè)在職員工由2003年10月改制時的4375人降至3915人，企業(yè)風氣、秩序明顯好轉，工作效率顯著提高，為公司科學發(fā)展，和諧發(fā)展打下了基礎。
但是，實踐證明，末位淘汰制度是一把“雙刃劍”，當其發(fā)揮正面作用時，也暴露出不可忽視的負面影響。
一是末位淘汰有悖于人力資源管理的基本原則。人力資源管理的一個基本原則是當一個員工的能力不能勝任工作崗位、達不到崗位要求的績效標準時應該被淘汰；但末位淘汰遵循的規(guī)則則是如果別人比你好，即使你勝任崗位工作，仍然要被淘汰，這顯然是不合理的。
二是實行末位淘汰制度將使每個員工時時面臨著殘酷的競爭。這種競爭造成了員工之間直接的利益沖突，致使員工關系緊張，嚴重影響了員工的協(xié)作和團隊的建設。
三是末位淘汰給員工帶來了不安全感。現(xiàn)在有句流行話，叫做“今日工作不努力，明日努力找工作”，而末位淘汰只看位次排列而忽視了員工努力與否，使員工失去了職業(yè)穩(wěn)定感，導致員工“人人自危”，焦慮緊張，降低了員工對企業(yè)的忠誠度。
四是末位淘汰完全取決于績效考核，難以保證完全公平，公正。因為，企業(yè)里許多崗位責任是難以量化的，只能進行定性確認。所以如果績效考核稍有疏忽，就容易出現(xiàn)“末位不末”、“首位不首”的現(xiàn)象，容易挫傷員工積極性，并有可能造成人才的流失。
五是末位淘汰對人的差異性關注不夠。企業(yè)的每位員工因為先天因素不一、后天成長道路不同，必然造成他們的智商、情商高低各異，這種差異與崗位責任的需要并不完全吻合，也就會必然體現(xiàn)出業(yè)績大小的差異。如果只看結果的差異，不注重客觀因素影響而過度強調負激勵，顯然不符合以人為本的管理思想。
為了體現(xiàn)以人為本的管理思想，踐行企業(yè)“三個負責”(對股東負責、對職工負責、對社會負責)的核心價值觀，聊城交運集團在充分調研論證，對末位淘汰制度合理揚棄的基礎上，于2007年企業(yè)年度勞動合同續(xù)簽工作開展之前，實行了末位管理制度。
二、末位管理的理論支撐
(一)末位管理與末位淘汰的根本區(qū)別
聊城交運集團的末位管理制度雖然脫胎于原來實行的末位淘汰制度，而且也只有兩字之差，但從根本上細究，兩者之間有著本質的不同。
1.末位管理制度，是在對末位淘汰制度合理揚棄的基礎上，與人本管理制度有機融合而成的，是一種既具有相當約束力，又能體現(xiàn)人性化的管理制度。末位淘汰主要體現(xiàn)的是剛性化的負激勵，而末位管理主要體現(xiàn)的是柔性化的正激勵。末位管理與末位淘汰的本質區(qū)別在于“末位”不“沒位”，“轉崗”不“下崗”。它的積極意義在于通過員工的必要流動，更好地體現(xiàn)人與崗位需求的一致性，實現(xiàn)人與崗的和諧；通過“末位”這種形式，更好地挖掘員工的潛能，實現(xiàn)人盡其用；通過與員工職業(yè)生涯設計、員工培訓有機結合，更好地體現(xiàn)了以人為本的管理思想，并為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人才和智力保障。
2.末位管理的出發(fā)點是既要追求企業(yè)利潤的最大化，又要著眼于對員工的培養(yǎng)，著眼于對員工潛能的開發(fā)；而末位淘汰出發(fā)點只有一個，那就是只追求效率，只要利潤，而忽視或放棄了對員工的培養(yǎng)。
3.末位管理是通過考核，發(fā)現(xiàn)人的差異，并對考核結果的處理也體現(xiàn)出一定的差異，只有區(qū)別對待，才能體現(xiàn)政策的威力；而末位淘汰則采取“一刀切”的政策，必然有失公允。
(二)末位管理的理論支撐
聊城交運集團在探索實施末位管理制度的過程中，不斷探求其理論上的合理性，使末位管理在實踐中日臻完善，在理論上不斷升華，并通過實踐，不斷豐富著現(xiàn)代管理理論。
1.末位管理與現(xiàn)代管理理論。日前國外流行的管理理論，主要有“X理論”與“Y理論”。“X理論”的依據(jù)是假設人都是經(jīng)濟人，因此，大多數(shù)是懶惰的，只有在物質利益的誘導下，才會努力工作；“Y理論”的依據(jù)是假設人都是社會人，因此，大多數(shù)都會愿意實行自我管理和自我控制，來完成工作目標，對人們的激勵，主要不是物質利益，而是工作本身的樂趣與刺激。以上兩種假設都有片面性，在實踐中，都是行不通的。
與績效考核相連接的末位淘汰制就是建立在“X理論”上的一種實踐，因此，它對待“懶惰人”有效，而對其他人則帶來傷害。這就是末位淘汰制是“雙刃劍”的原因。
而末位管理制則是立足于對人、人的本質特征、人的天賦與發(fā)展的更全面、更深刻的認識與理解基礎之上的。
辯證唯物主義與歷史唯物主義認為，人既有自然屬性，又有社會屬性；人的天賦是有差別的，但人的后天經(jīng)驗是決定人的發(fā)展的關鍵。人的這些本質特征，決定了企業(yè)的員工既有對物質利益的追求，又有實現(xiàn)自身價值、實現(xiàn)人生目標的追求。這種人生追求的多樣性，決定了企業(yè)人力資源管理制度絕不能搞“一刀切”，必須因時而宜，因人而宜。企業(yè)對員工業(yè)績的考核并排列出位次，即是對人的天賦差別的承認；而對列入末位的員工，加以區(qū)別對待，則是立足于對人的后天發(fā)展、人的可塑性的認識。
2.末位管理的心理學基礎。現(xiàn)代心理學研究表明，人的工作主觀能動性與創(chuàng)造性的發(fā)揮，是與客觀環(huán)境與條件有著重要聯(lián)系。工作的客觀環(huán)境與條件對人的心理產(chǎn)生積極或消極影響，從而使人的工作態(tài)度不同，進而產(chǎn)生不同的結果。這在心理學上被稱為霍桑效應(Hqwthorne Effect)。
霍桑效應說明了當員工處于一種毫無壓力，“大鍋飯”的環(huán)境中時，不會產(chǎn)生任何的工作積極性。而要改變這種狀態(tài)，在一定時期內采用末位淘汰制是有效的。
但現(xiàn)代心理學中另一個與霍桑效應相關聯(lián)的研究成果葉杜二氏法則(Yerkes-Dodsonlaw)則認為，心理壓力與業(yè)績之間存在著一種倒U型關系。適度的壓力水平能夠使業(yè)績達到頂峰狀態(tài)，過小或過大的心理壓力都會使工作效率降低。這就說明，不計條件、不分階段的推行末位淘汰制，使員工使于一種心理壓力過大的環(huán)境中，只能降低員工業(yè)績，影響公司的發(fā)展。而實施末位管理，則是對員工心理既保持了一定的壓力，又不至于壓力過大，才有利于員工積極性的發(fā)揮。
3.末位管理與法制理論。國家于2007年6月29日通過、2008年1月1日實行的《勞動合同法》反映出我國在社會主義市場經(jīng)濟條件下，國家、企業(yè)和員工所處的關系和調整這種關系的法理，是我們正確處理勞、資關系的基本法則。如果對待員工不分青紅皂白，一律實行末位淘汰，勢必有悖于《勞動合同法》的有關規(guī)定。而聊城交運集團的末位管理制則是上與《勞動合同法》相銜接，融于創(chuàng)建和諧社會的大環(huán)境；下與企業(yè)一貫倡導的“交真心、運真情”的人本觀念相吻合，不斷豐富著企業(yè)科學發(fā)展的內涵。
4.末位管理與傳統(tǒng)文化。中華文化有著悠久的歷史，其最核心的就是“合和”理念。而怎樣才能達成“和”之境界呢？古人認為“必以禮”。何謂“必以禮”？就是承認人的差別，并根據(jù)這種差別，人各歸其位，物各應其制，就是尊禮。只要人人都做到非禮勿視、非禮勿聽就能達到和諧。
末位管理正式基于傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化積淀，認為企業(yè)員工的差異是客觀存在，但經(jīng)考核列為末位的員工情況卻千差萬別。特別是許多員工之所以位列末位，是因為個人的特長與崗位需求并不一致，即末能各歸其位，怎么能用其所長呢？其實只要崗位調整一下，用其所長了，這就不再是末位了。另外，也有些員工在一個時期內業(yè)績不好，企業(yè)也應從員工職業(yè)生涯規(guī)劃出發(fā)，注意對其培訓提高，挖掘其潛能，達成企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。這些正式末位管理亮點，所以末位管理，也是建設和諧企業(yè)的必然之路。
三、基本內涵和形式
(一)基本內涵
所謂末位管理是指單位在一定期限內通過對員工工作績效的考核，對末位的員工按一定比例實行的動態(tài)管理方式。末位管理的考核一般以一年為一個考核周期。
(二)基本形式
末位管理的基本形式分別為警示調崗、降薪降職、培訓轉崗、解除或不續(xù)簽勞動合同。
警示調崗：由所在單位領導進行談話警示，下崗培訓學習，強化崗位技能訓練，在本單位調整適合的工作崗位，促使末位人員轉變思想、愛崗敬業(yè)、增強技能，提高績效。
降薪降職：降薪是在原工資基礎上下調工資金額(底限為不低于當?shù)刈畹凸べY標準)。降職是有職務的末位員工在原職務的基礎上至少降低一個級別，并實行崗變薪變制度。
警示調崗和降薪降職可合并使用，也可單獨使用。
培訓轉崗：由單位組織培訓轉崗，簽訂并嚴格履行培訓轉崗協(xié)議，不履行協(xié)議條款或放棄轉崗的可依據(jù)《勞動合同法》有關規(guī)定辦理解除或不續(xù)簽勞動合同手續(xù)，并按規(guī)定給予經(jīng)濟補償。
轉崗培訓：時間一般為1～3個月。培訓結束后，在集團范圍內通過雙向選擇確定新的單位和崗位，并按新崗位的職責和目標任務要求進行新一輪的績效考核。對五年內二次列入末位，經(jīng)過培訓仍不能勝任新崗位工作的，單位可依法解除勞動合同，并按規(guī)定給予經(jīng)濟補償。
解除或不續(xù)簽勞動合同：按照程序提前30天書面通知本人，并按規(guī)定給予經(jīng)濟補償。
四、實施的方法步驟及注意事項
(一)方法步驟
1.制定末位管理辦法。集團公司制定末位管理規(guī)定，經(jīng)集團上下充分討論，集團經(jīng)理辦公會研究通過后下發(fā)。各基層單位根據(jù)集團末位管理規(guī)定，結合本單位實際制定具體操作實施辦法，經(jīng)單位職代會或全體職工大會討論通過后實施，并報集團公司勞動人事處備案。
2.明確年度末位管理意見。結合年度勞動合同續(xù)簽工作，集團公司下發(fā)年度勞動合同續(xù)簽意見，按照3%-5%的比例具體明確年度末位管理人數(shù)，并將名額分配到所屬各部。由各部依據(jù)所屬單位的規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營利潤情況、人員配備情況及經(jīng)營管理水平(經(jīng)營管理水平參照“六好單位”檢查分數(shù))分配至各單位，并組織所屬基層單位具體實施。
3.基層單位確定年度末位人員?；鶎訂挝灰罁?jù)集團和本單位末位管理規(guī)定，根據(jù)年度(上年9月1日至當年8月31日)崗位目標責任制考核辦法及考核結果和“四考”(考勤、考試、考核、考評)、“AB崗”管理情況，確定本單位末位管理人員，并將產(chǎn)生的末位人員、個人考核資料及具體末位管理形式經(jīng)所屬部或分管領導審核后報集團公司勞動人事處。
4.集團公司審批。集團公司根據(jù)集團公司末位管理規(guī)定，對各基層單位上報的年度末位人員及其末位管理形式進行逐一審批。其中，違紀和協(xié)商解除或不續(xù)簽勞動合同的員工納入單位年度末位名額。
5.具體操作實施。集團公司審批后，由各基層單位具體落實執(zhí)行。其中，警示調崗、降薪降職由各單位根據(jù)本單位末位管理辦法獨立操作；培訓轉崗、解除或不續(xù)簽勞動合同由各單位、各部與集團公司共同操作完成。解除或不續(xù)簽勞動合同的員工，由各單位將解除或不續(xù)簽勞動合同通知書依法送達本人并簽字。對于在規(guī)定時間內積極配合辦理完有關手續(xù)的解除或不續(xù)簽勞動合同的員工，除給予《勞動合同法》規(guī)定的經(jīng)濟補償外，企業(yè)再給予每滿一年本企業(yè)工齡1500元的特別補償(最多不超過6000元)。
6.末位管理結果公示。各基層單位末位管理結果在本單位予以公示。
(二)注意事項
1.與績效考核有機結合。末位管理的有效實施需要一套健全的科學合理的績效考核評價體系作支撐。單位的崗位目標責任制及其考核辦法要確保公平合理，體現(xiàn)企業(yè)和職工群眾的共同意愿。考核程序要科學嚴密，考核結果要準確無誤，管理形式要使用恰當，這樣產(chǎn)生的末位才能令人信服，末位管理制度才能有序實行。因此，要搞好末位管理，制定科學合理的崗位目標責任制及其考核體系是前提和關鍵。
2.與員工培訓、員工職業(yè)生涯設計相結合。通過搞好員工職業(yè)生涯設計與員工培訓，從本質和長遠利益上關注員工成長與發(fā)展，使員工與企業(yè)結成真正的利益共同體，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。
3.與民主管理相結合。末位管理涉及員工的根本利益。因此，末位管理中員工的績效考核辦法、末位產(chǎn)生的范圍與比例、末位員工管理形式及其工資待遇等，都要認真組織員工進行討論，征求員工的意見或建議，并嚴格按照程序經(jīng)過職代會或全體職工大會表決通過后方可實施。這既是企業(yè)以人為本，學習實踐科學發(fā)展觀的具體體現(xiàn)，也是落實員工民主參與、民主創(chuàng)新、民主管理，實現(xiàn)企業(yè)共建共享、和諧發(fā)展的具體體現(xiàn)。
五、遵循的原則
(一)合法化原則
市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟，勞動關系是一種法律關系，企業(yè)必須依法經(jīng)營管理。末位管理制度既保證了企業(yè)用人自主權，又保證了《勞動合同法》在企業(yè)的有效實施，體現(xiàn)了企業(yè)依法經(jīng)營管理的基本原則。
(二)公平、公正、公開原則
末位管理涉及每位員工的切身利益。如果末位人員產(chǎn)生的依據(jù)不充分，過程不科學、不嚴密，很容易激化矛盾，給企業(yè)造成不穩(wěn)定因素。因此，末位管理一定要全面、科學、合理，體現(xiàn)公正、公平、公開的原則。對員工日常工作的績效評價標準要科學合理，對末位人員產(chǎn)生的辦法及程序要經(jīng)過單位職代會民主討論通過，對末位人員產(chǎn)生的過程和結果要及時公開，廣泛接受群眾監(jiān)督。
(三)有利于優(yōu)化人力資源和提高員工績效的原則
管理是手段，不是目的。實行末位管理，最根本的目的在于優(yōu)化人力資源配置，提高員工績效，為企業(yè)持續(xù)健康提供基礎保障。其關鍵是打破員工在某一崗位上的靜止狀態(tài)，促進企業(yè)員工的合理流動，使員工與崗位需求相一致，從而實現(xiàn)人崗相適，人盡其用的目的，并且對優(yōu)化企業(yè)的人才結構和人力資源結構，更好地發(fā)揮企業(yè)干部員工隊伍的整體效能都具有積極的推動作用。
六、應用成效
(一)干部員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性明顯增強，促進了企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。截至2008年底，企業(yè)總資產(chǎn)9.2億元，年綜合營收12.3億元，年利稅7439萬元，年實繳稅金5088萬元，分別比2006年增長了21%、60%、41%、32%。企業(yè)被評為“全國道路運輸百強誠信企業(yè)(2009年)”第11位(2006年列第37位)、“全省道路運輸百強誠信企業(yè)(2009年)”第1位、“全國道路運輸客運一級企業(yè)”、“全國道路運輸貨運一級企業(yè)”。
(二)干部員工素質明顯提高，企業(yè)風氣秩序進一步好轉。廣大干部員工立足崗位，扎實苦干，好學進取，奮發(fā)有為，集團上下比、學、趕、幫、超的氛圍更加濃厚。近年來，企業(yè)被授予“全國五一勞動獎狀”、“山東省富民興魯勞動獎狀”、“全國模范職工之家”、“全省交通系統(tǒng)抗震救災工作先進集體”等榮譽稱號，集團公司“交真心、運真情”服務品牌被評為“山東省服務名牌”。
(三)員工對企業(yè)價值觀的認同度明顯增強，企業(yè)勞動關系更加和諧。實行末位管理制度以來，員工在企業(yè)勞動的權利得到充分保障。自2007年實行末位管理制度以來，企業(yè)70%的末位人員近150余人得到了二次安置。近兩年來，企業(yè)給予解除或不續(xù)簽勞動合同的員工經(jīng)濟補償近60萬元。
結合企業(yè)職工利益八大保障體系(崗位保障體系、收入保障體系、勞動保護和福利保障體系、企業(yè)培訓體系、困難救助體系、民主監(jiān)督體系、溝通協(xié)商體系、企務公開體系)的健全完善，“雙四有”建設(有崗位、有收入、有住房、困難有救助；有職工食堂、有防暑設施、有取暖設備、有文化娛樂場所)的推進和企業(yè)集體合同制度的實施、民主管理的加強，員工與企業(yè)共決共維、共建共享、協(xié)調一致、高效運轉的運行機制初步建立，企業(yè)勞動關系更加和諧，企業(yè)被評為“全國模范勞動關系和諧企業(yè)”。
2009年以來，雖然企業(yè)面臨金融危機和成品油稅費改革的雙重挑戰(zhàn)，經(jīng)營困難空前加大，但企業(yè)堅持不裁員、不降薪、不欠薪，更加緊密地團結廣大干部員工堅定信心、積極應對、共克時艱、共渡難關。多年來，除末位管理、違紀、協(xié)商或員工自動解除或不續(xù)簽勞動合同外，企業(yè)沒有產(chǎn)生其他形式的職工下崗，沒有因勞動關系矛盾發(fā)生一起職工群體越級上訪事件，沒有發(fā)生一起嚴重事故和重大治安事件。
(四)企業(yè)激勵約束機制進一步完善，人力資源管理水平進一步提高。企業(yè)內部形成了月度對員工實行“四考”、“AB崗”管理、半年對單位進行“六好單位”檢查、年度對員工結合“四考”、“AB崗”累計考核情況和單位“六好單位”建設情況實行末位管理的，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的，科學有效的激勵約束機制，企業(yè)人力資源動態(tài)管理機制初步建立，干部員工崗次動態(tài)管理機制及企業(yè)內部勞動力市場建設正在積極探討之中。
職工的維權意識和主人翁意識進一步增強，職工在提出自身利益訴求和愿望時，更加注意考慮企業(yè)實際經(jīng)營狀況和承擔能力，自覺服從大局和長遠利益；職工合理化建議和反映的涉及個人自身利益的意見明顯減少，涉及企業(yè)改革、經(jīng)營、管理、發(fā)展的意見不斷增多，職工更多地關注企業(yè)和自身的長遠利益和根本利益。改制六年來，共收到職工書面反映的意見和建議2600余條，其中80%以上的是關于企業(yè)改革和發(fā)展的建議。
總之，在當前我國企業(yè)積極適應市場經(jīng)濟要求，加快建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，實行末位管理制度，既克服了末位淘汰制度的弊端，又體現(xiàn)了以人為本的思想，必將促進企業(yè)的和諧健康發(fā)展。不同行業(yè)的企業(yè)，實施末位管理的方式也應有所不同。對于多元化的集團公司，下屬分支機構由于產(chǎn)業(yè)特點不同，經(jīng)營管理、發(fā)展速度和員工隊伍素質不同，具體實施的方式也應不同。因此，各企業(yè)要因企制宜、因地制宜，結合實際，制定適合自己的末位管理辦法、制度，并在實施中逐步改進完善，以取得最佳效果。（王紅巖 鄒德芹 竇金勇）
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