某企業(yè)員工想要印制名片，需要經(jīng)過如下手續(xù)：到工作處領(lǐng)取印制單，找主管領(lǐng)導(dǎo)簽字，送至行政部門審批，最后再送達(dá)工作處備案，假定每一個(gè)環(huán)節(jié)需耗時(shí)1分鐘，這一過程所需要的時(shí)間成本便是4分鐘；假定每天有10名員工提出需求，一個(gè)月內(nèi)，企業(yè)員工花費(fèi)在這一事項(xiàng)上的總時(shí)間將長(zhǎng)達(dá)到1200分鐘，即20小時(shí)。雖然按照經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，這20個(gè)小時(shí)機(jī)會(huì)成本無法測(cè)算，但因?yàn)檠诱`1分鐘而損失1000萬的案例則常有。倘若改變企業(yè)根據(jù)部門分工原則來安排作業(yè)的方式，只需員工通過企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)完成申請(qǐng)和審批兩項(xiàng)流程，便可節(jié)省大量時(shí)間成本與勞動(dòng)力成本，效率將大大提高。
    后者就是精細(xì)化的流程管理（process management,PM)。流程管理又稱業(yè)務(wù)流程管理或企業(yè)流程管理(business process management,BPM)，20世紀(jì)90年代一經(jīng)企業(yè)界提出，便受到管理學(xué)者及企業(yè)界的普遍關(guān)注。作為企業(yè)管理的一種新思想和新方法，世界各地的企業(yè)將哈默的概念應(yīng)用到自己的管理運(yùn)作與組織設(shè)計(jì)中,而不再遵從分工論原則。美國著名管理學(xué)家和咨詢專家邁克爾·哈默博士(Michael Hammer)與CSC Index的首席執(zhí)行官詹姆斯·詹比(James Champy)在1993年發(fā)表《公司重組:企業(yè)革命的宣言》一書中，創(chuàng)造性地提出了企業(yè)流程再造(business process reengineering,BPR)的概念?；舅枷胧且云髽I(yè)的作業(yè)流程為核心,重新設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作方式和行為準(zhǔn)則,“對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行最根本的重新思考和最徹底的重新設(shè)計(jì),以達(dá)到諸如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等績(jī)效的戲劇性(dramatic)進(jìn)步。
    海爾是國內(nèi)最早實(shí)踐流程管理和流程再造的企業(yè)，而房地產(chǎn)領(lǐng)軍企業(yè)的萬科同樣受益于這一模式，其最直接的表現(xiàn)就在于，王石不在公司坐陣，萬科照常運(yùn)轉(zhuǎn)。王先生可以一年內(nèi)幾個(gè)月不在公司，去參與自己喜歡的登山、飛傘等極限運(yùn)動(dòng)；而其他絕大部分房地產(chǎn)公司的董事長(zhǎng)，很少能離開公司一段時(shí)間，更有甚者，在外地開會(huì)中途就不得不跑回公司處理事情。事實(shí)上，公司對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理依賴特別強(qiáng)的根本在于，公司運(yùn)轉(zhuǎn)不是靠一套制度和流程去推動(dòng)，而是靠公司高層一兩個(gè)人去推動(dòng)。同這兩家企業(yè)比較而言，開篇所提及的微觀案例并非沒有流程，只是不夠精細(xì)化罷了。
    一般而言，流程管理要經(jīng)過三重境界：流程管理、流程再造和流程精細(xì)化。流程管理是相對(duì)于職能管理的一種管理思想。在該思想框架下，管理者對(duì)企業(yè)的觀察多了一雙眼睛和平臺(tái)審視流程。按照流程的思想來檢查企業(yè)的運(yùn)行是否正常，是否存在資源和能力配備上的浪費(fèi)或疏漏。而流程再造則通過對(duì)多種可以選擇的商業(yè)模式的反思和觀察，來系統(tǒng)設(shè)計(jì)新企業(yè)的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)運(yùn)行構(gòu)架，流程再造更適合企業(yè)的創(chuàng)立和變革階段，而不是經(jīng)常性的運(yùn)營階段。最重要的、最深入的階段便是流程精細(xì)化，這一優(yōu)化過程是企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心能力的流程管理的高級(jí)階段。
    萬科之所以能夠從規(guī)范化進(jìn)入到精細(xì)化管理階段，最重要的前提是已經(jīng)建立了系統(tǒng)和強(qiáng)大的流程管理體系，22個(gè)城市在系統(tǒng)內(nèi)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化和一致性的業(yè)務(wù)及管理運(yùn)作流程保證了系統(tǒng)的有序性、延續(xù)性和穩(wěn)定性，并減少了由于個(gè)人能力特別是項(xiàng)目經(jīng)理能力高低對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的最終績(jī)效的影響而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，萬科的運(yùn)作關(guān)鍵依靠的是系統(tǒng)而不僅僅是人，而且系統(tǒng)的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了人的影響力。
    在萬科內(nèi)部網(wǎng)站的一個(gè)欄目中就包括數(shù)十條公司業(yè)務(wù)和事務(wù)的指引，只要是在公司可以歸為同一類事情的，基本上都有一套規(guī)范的文字來指引，從而避免了同一件事情很多職員都要去摸索、主管部門和負(fù)責(zé)人都要去重復(fù)解釋的情況發(fā)生。比如，員工的培訓(xùn)、轉(zhuǎn)正、保障、離職、結(jié)婚、生子等瑣碎事務(wù)，都有一套相應(yīng)的指引，員工只要到公司的內(nèi)部網(wǎng)上去點(diǎn)擊，就會(huì)對(duì)這些事務(wù)的步驟、細(xì)節(jié)一清二楚了。這樣，既讓員工做到了心中有數(shù)、有章可循，節(jié)約了個(gè)人的時(shí)間，又減輕了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)成本。
    在一些具體的事務(wù)上，萬科也同樣實(shí)現(xiàn)了流程精細(xì)化，例如如何對(duì)待媒體采訪和如何對(duì)待媒體的負(fù)面報(bào)道方面，就各有一款專門的制度來指引。制度內(nèi)容中涉及了負(fù)面報(bào)道的定義、適用范圍和接待負(fù)面報(bào)道的流程等條款。這些細(xì)微事務(wù)的有章可循促成了“忠實(shí)于制度”、“忠實(shí)于流程”的價(jià)值觀和企業(yè)文化。不僅如此，項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程，組成了萬科整個(gè)系統(tǒng)的骨架和軀干，整套系統(tǒng)已經(jīng)成為該企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，對(duì)公司的健康、持續(xù)、高速發(fā)展起到了決定性作用。
    其實(shí)，從流程管理、流程再造到流程精細(xì)化，人們對(duì)于企業(yè)流程管理的認(rèn)識(shí)在不斷加深，而且不斷探索通過流程管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的秘訣。這樣的探索到今天已經(jīng)因?yàn)榧夹g(shù)的成熟，變得越來越可以操作和控制了，變得可以設(shè)計(jì)和優(yōu)化?？偨Y(jié)知名企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以發(fā)現(xiàn)，精細(xì)化的流程管理，更容易確定相關(guān)環(huán)境和責(zé)任人，使得企業(yè)在順境時(shí)表現(xiàn)為肌體的健康、運(yùn)轉(zhuǎn)的正常和發(fā)展的穩(wěn)??；而當(dāng)市場(chǎng)大勢(shì)低迷甚至險(xiǎn)惡時(shí)，這套系統(tǒng)又能保障將風(fēng)險(xiǎn)減小到最低限度，縮短度過難關(guān)的時(shí)間，因此精細(xì)化的流程管理已經(jīng)成為企業(yè)打造核心能力的一部分。