這是個簡單的女人：

　　只希望做自己喜歡的工作，和喜歡的人在一起；

　　這是個不簡單的女人：

　　每當(dāng)人們都在艷羨之時，她總是選擇重新上路；當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人之路輝煌榮耀之時，她卻選擇了注定艱辛與磨難的創(chuàng)業(yè)之路；當(dāng)人們對她的商業(yè)模式充滿懷疑之時，她卻從無人趟過的領(lǐng)域走出了一條敦煌路；

　　她叫王樹彤，她的領(lǐng)地叫敦煌網(wǎng)。

　　她和馬云一樣：

　　都出身老師，卻又都不甘于平靜的三尺講臺，而跳進商海之中；

　　她和馬云不一樣：

　　她從三尺講臺轉(zhuǎn)入了跨國公司平臺，然后再踏入創(chuàng)業(yè)之路；而馬云選擇了直接創(chuàng)業(yè)下海，開創(chuàng)了中國電子商務(wù)時代；

　　她挑戰(zhàn)馬云：

　　她闖入馬云的阿里帝國領(lǐng)域中，在采購商一端開啟了挑戰(zhàn)馬云的敦煌模式，6年時間保持了超過1700%的年增長率，她被稱為“挑戰(zhàn)馬云的女人”。

王樹彤（資料圖）

　　在中山做燈具出口的網(wǎng)商小魏，春節(jié)過后盤算了下自己去年的業(yè)績。不算不知道，一算嚇一跳，他這個外貿(mào)新手竟然在2010年做了100萬的銷售額。這是他09年業(yè)績的近五倍。

　　國際貿(mào)易出身的小魏，畢業(yè)后就跟自己的叔叔合伙做燈具出口，在這個不到10人的家族作坊干了兩年，用他的話說，僅僅“混了個溫飽”。小魏叔叔注冊的貿(mào)易公司做燈具出口已有7年，過去只在阿里巴巴象征性的托管了個公司網(wǎng)站，由于大部分走的是固定客戶訂單，雖然產(chǎn)品在挪威、芬蘭等地很受認(rèn)可，公司業(yè)績一直沒什么起色。

　　去年2月，小魏在朋友的推薦下，開始在敦煌網(wǎng)“練攤”，推銷自家公司的產(chǎn)品。由于質(zhì)優(yōu)價廉，銷路很旺。升級成為優(yōu)質(zhì)商戶以后，他的月銷售額更是一路飆升。但與阿里巴巴不同，一年多來，小魏沒有繳納一分錢的會員費，只要他將商品擺上去，成交之后，網(wǎng)站會按交易額向買家收取5%—15%不等的傭金——在阿里巴巴，不管是否達成交易，買家和賣家都必須繳納一定數(shù)額的會員費。

　　從收取會員費變成按交易付費，小魏對這種交易平臺式的服務(wù)贊不絕口，最重要的還在于，許多與他一樣的小型供應(yīng)商都從交易中獲得了實實在在的利潤。

　　招式一：體變局，抓機遇

　　如今，為“成功付費”的交易理念已在中國中小外貿(mào)企業(yè)中生根發(fā)芽。但在2004年，這種看似雙贏的模式并不被認(rèn)可。從否定到推崇，對于它的創(chuàng)造者王樹彤而言，過程艱辛、漫長而滿足。

　　2004的時候，中國第二波互聯(lián)網(wǎng)高潮已經(jīng)開始醞釀。當(dāng)時，歷經(jīng)微軟、思科和卓越歷練的王樹彤，完成了從職業(yè)經(jīng)理人向創(chuàng)業(yè)者的角色轉(zhuǎn)換。經(jīng)營卓越的心得以及良好企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗，使王樹彤對電子商務(wù)產(chǎn)生了全新的認(rèn)識，這是一個顛覆性思考的過程。

　　此時，傳統(tǒng)B2B外貿(mào)服務(wù)公司還主要通過收年費的方式向賣家提供服務(wù)。黃頁信息成為當(dāng)時B2B領(lǐng)域唯一的模式，甚至阿里巴巴就代表了整個市場。但隨著成本壓力逐漸上升，傳統(tǒng)賣家開始追求更高的、并可以預(yù)計的投資回報比，這種先收費而又不能保證生意量的廣告模式開始受到質(zhì)疑。

　　卓越網(wǎng)B2C的服務(wù)經(jīng)驗給了王樹彤靈感，能不能為企業(yè)也提供如終端消費者一樣的服務(wù)體驗?zāi)?？她的腦子里，B2C和B2B兩條軌跡開始交集在一起。最后，她決定創(chuàng)辦一家新的網(wǎng)站，它主要服務(wù)企業(yè)與企業(yè)間的跨國采購，但實現(xiàn)過程又如同是網(wǎng)絡(luò)購物。目標(biāo)客戶就是那些面臨全球化沖擊的中小企業(yè)。因為在跨國連鎖巨頭全球統(tǒng)一采購的優(yōu)勢下，一些中小企業(yè)，迫切需要實現(xiàn)廣泛的更靈活的采購。他們每次采購額大都不超過幾千美元，因此不大可能專程飛到中國來訂貨；同時，他們的貨品更新頻率很高，每月甚至于每周都要進貨，而這個新網(wǎng)站將重點幫助他們。

　　王樹彤設(shè)計的模式是：賣家（即國內(nèi)中小企業(yè)）注冊完全免費，國外買家選購商品后用Paypal付款給敦煌網(wǎng)，網(wǎng)站通知中國的供應(yīng)商發(fā)貨，買家收貨檢查無誤后，通知網(wǎng)站放款給中國供應(yīng)商。交易成功之后，網(wǎng)站向國外買家收取一定比例的傭金。這與淘寶B2C的經(jīng)營流程幾乎如出一轍。

　　雖然聽起來很誘人，但最初的用戶積累仍然經(jīng)歷了一個艱難的過程。“B2B最難的就是搭建平臺，你必須讓買家和賣家對這個平臺都有很高的信任度。”為此，王樹彤親自帶領(lǐng)團隊深入江浙等外貿(mào)出口發(fā)達的地區(qū)，在阿里巴巴的眼皮底下，撬動了敦煌網(wǎng)的第一個客戶，直至第一批用戶。實際上，由于阿里巴巴關(guān)注的大都是相對成規(guī)模的企業(yè)，當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)其實非常缺乏接觸更多機會的途徑。

　　除了用戶，要說服投資商介入也非易事。雖然王樹彤作了細分，“阿里巴巴的服務(wù)對象是大B對大B，而敦煌網(wǎng)是小B對小B。” 強調(diào)要做“電子商務(wù)領(lǐng)域的長尾”，交易服務(wù)是重點，但是人們的注意力仍然集中在阿里巴巴，投資商顯然也沒太上心。

　　沒有了外企高級經(jīng)理人的光環(huán)和國際品牌的推動，王樹彤的創(chuàng)業(yè)之路走的與其他人一樣艱辛。在開始一年多時間里，敦煌網(wǎng)的資金全部來自她的積蓄和親友支持。最困難的時候，她曾將自己的車賣掉，把辦公室搬到朋友公司IT部廁所對面20平方米的小閣間。為了獲得資金注入，她深夜兩點還在等待投資人的約見——第一輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資變得謹(jǐn)慎了許多。2000年的時候，一頁商業(yè)計劃書就能拉到投資；但到第二波互聯(lián)網(wǎng)高潮的時候，市場已經(jīng)相當(dāng)理性。 2006年，敦煌網(wǎng)終于拿到凱鵬華盈(KPCB)的第一筆投資，這在當(dāng)時實屬不易。

　　之后，敦煌網(wǎng)開始在eBay等網(wǎng)站進行推廣，王樹彤創(chuàng)造性地采用了搜索推廣的方式，因為她覺得“搜索引擎的發(fā)現(xiàn)能力大得驚人”。這種推廣模式完全不同于傳統(tǒng)廣告投放，至少有200多個國家與地區(qū)的小型采購商們通過Google找到了敦煌網(wǎng)。在此之后，敦煌網(wǎng)的銷售額一路狂奔，2007年僅一個月就完成了相當(dāng)于2006年全年的交易額。此后，集富亞洲和ATLAS相繼注資。

　　但敦煌網(wǎng)迄今最為關(guān)鍵的一次外部機遇當(dāng)屬08年的全球金融危機。“就像非典催生淘寶”，金融危機突然襲來，給B2B網(wǎng)站帶來了當(dāng)年如C2C網(wǎng)站一般的機遇：隨著“世界進入一個微經(jīng)濟時代”，成本低廉的互聯(lián)網(wǎng)突然具有了更重要的意義。數(shù)據(jù)顯示，金融危機期間，美國電子商務(wù)保持了15%-20%的增長速度，占到零售總額的5%。中國電子商務(wù)也在外貿(mào)萎縮、消費收緊的大環(huán)境中，實現(xiàn)“逆市擴張”，交易額繼2006與2007高速增長之后，連續(xù)兩年保持在28％以上。

　　B2B領(lǐng)域最直觀的變化就是，外貿(mào)訂單開始向小批量、多批次和快速發(fā)貨方向發(fā)展。這種變化，敦煌網(wǎng)上體現(xiàn)的相當(dāng)明顯，許多新成交的單子，小的只有幾百美金，大的也不過上萬美金。而且下單的頻率很快，“原來是6—9個月下一次單，現(xiàn)在一個月可能就要下6—9次。”

　　傳統(tǒng)外貿(mào)賣家成本壓力急劇上升，但同時一大批新的小型甚至個體外貿(mào)賣家活躍起來。他們關(guān)注實實在在的訂單，需要全方位的基本服務(wù)來幫助他們進行管理和銷售，很多人沒有基本外貿(mào)知識，甚至不懂英文，他們不可能承擔(dān)高額的、不知回報的初始廣告投入。敦煌網(wǎng)的模式設(shè)計符合了這類需要：與過去跨境B2B網(wǎng)站僅提供相對簡單的信息服務(wù)(廣告)不同，敦煌網(wǎng)創(chuàng)造的是一個交易型跨境電子商務(wù)平臺。它整合了全程交易服務(wù)，包括信息服務(wù)、支付服務(wù)和物流服務(wù)，并僅在每單交易完成后才收取少量的服務(wù)費。這種利益捆綁和服務(wù)延伸很好契合了微經(jīng)濟時代的新型外貿(mào)交易特征。從2004年到2010年，敦煌網(wǎng)的交易金額年均增長率高達1700%多，2010年成交額達到60億元人民幣。

　　招式二：版本升級

　　外部機遇為敦煌網(wǎng)的迅速擴張創(chuàng)造了條件，但基礎(chǔ)仍是其精準(zhǔn)的模式定位。盡管王樹彤一直強調(diào)自己跟阿里巴巴“完全不同”，黃頁模式也不是真正的電子商務(wù)。仔細研究我們不難發(fā)現(xiàn)，二者深層次的繼承、補充與發(fā)展。

　　雙方在用戶定位上的差異最為顯著。敦煌網(wǎng)提出服務(wù)采購商，并且打通了營銷、在線交易、在線支付、在線物流等所有貿(mào)易環(huán)節(jié)。服務(wù)內(nèi)容涉及產(chǎn)品展示、交易支持、在線支付、物流、風(fēng)險控制、糾紛處理等，把一整套跨境交易所需要的服務(wù)都整合在了一個平臺上。因為在王樹彤看來，國際貿(mào)易中的中國制造企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，其實是處于一個非常弱勢的地位，而“（中國制造）在最底端，是因為沒有進入渠道，不知道市場需求。”敦煌網(wǎng)的服務(wù)，能在擠出中間環(huán)節(jié)之后，幫助中國企業(yè)進入渠道，并參與定價。承諾從成功交易中抽取傭金，也很好地向用戶表達了利益捆綁的決心。

　　而阿里巴巴最初走的只是一種信息展示的路子，無論買家還是賣家，獲得商業(yè)資訊就要成為會員，而注冊會員就要交錢，“兩方通吃”令其并沒有明顯的的客戶傾向性。但從后期的產(chǎn)品延伸來看（如金牌供應(yīng)商、站點推廣、誠信通等），顯然埋單更多的是供應(yīng)方。

　　用戶定位的另一個區(qū)別是核心客戶的規(guī)模。用王樹彤的話說，敦煌“服務(wù)的就是中小企業(yè)制造商”。更精準(zhǔn)的說，是微小型企業(yè)。敦煌網(wǎng)的賣家分為五個類別：個人外貿(mào)（SOHO）、貿(mào)易公司(>10人)、貿(mào)易公司(<10人)、有電子商務(wù)經(jīng)驗的制造工廠、其他。目前，75%左右的賣家都是外貿(mào)公司，其余大多是工廠，這些賣家有貨源，可以做批發(fā)，能靈活承接各種小型零碎的訂單。根據(jù)這個比例構(gòu)成，王樹彤?dāng)喽ㄖ袊髁鞯耐赓Q(mào)群體，還沒有真正登臺，因為“目前中小制造業(yè)企業(yè)的比例還比較低”。

　　相比之下，阿里巴巴的客戶多是達到相對規(guī)?；a(chǎn)的出口企業(yè)。這從其產(chǎn)品定價上可以一斑窺全豹：金牌供應(yīng)商和誠信通會員銷售占到了阿里巴巴營收的60%，金融危機之前，金牌供應(yīng)商會費為5萬元/年，除此之外，若想收到良好的推廣效果，企業(yè)還需要接受配套的站點推廣、貿(mào)易通等多種產(chǎn)品。這符合大規(guī)模穩(wěn)定出口的推廣需求，但顯然，一個年銷售額幾十萬的小外貿(mào)公司不會購買這些服務(wù)。

　　順著這個方向繼續(xù)深化，我們還能發(fā)現(xiàn)兩者在產(chǎn)品提供方面的巨大差異。敦煌網(wǎng)提供的是純服務(wù)：無論展示、支付、物流，敦煌網(wǎng)都是選擇導(dǎo)入第三方來完善整個體系，自己只提供相關(guān)服務(wù)。阿里巴巴最初提供的信息展示也算的上是一種服務(wù)，但其最終卻是以“會費”產(chǎn)品的形式落地，包括后來開發(fā)的出口通、貿(mào)易通、誠信通等各類新項目，無一不是以產(chǎn)品銷售的形式來體現(xiàn)。這揭示了兩者在企業(yè)定位的根本差異，敦煌做的是服務(wù)行業(yè)，阿里巴巴干的是生產(chǎn)銷售。這也決定兩者在業(yè)務(wù)延伸上的差距。衛(wèi)哲曾形象地將阿里巴巴的模式解釋為STOP，即采購方從阿里巴巴平臺上找到供應(yīng)商之后，雙方就轉(zhuǎn)到線下直接交流，跟阿里巴巴沒有關(guān)系了。信息服務(wù)帶來的就是一種STOP。

　　完美的外部商業(yè)模式還需要配以精密的內(nèi)部流程。阿里巴巴如今廣為詬病的缺陷就在于誠信缺失，欺詐現(xiàn)象屢禁不止。這部分是由其產(chǎn)品銷售的特性所決定的：銷售人員往往會為了拿到業(yè)務(wù)提成而故意放松認(rèn)證流程。敦煌網(wǎng)是如何有效避免這一混亂局面的呢？秘訣在審核機制上。作為核心中的核心，敦煌網(wǎng)對賣家安全和誠信的審核是一個浩大的工程。比如賣家審核機制，單一項“誠信指數(shù)加分法”，就耗費了敦煌網(wǎng)統(tǒng)計師們的很大精力。它要根據(jù)買家以下5個方面來評分：1.對成功交易訂單的評價。2.成功交易次數(shù)。3.由于賣家造成的交易退款情況。4.注冊身份。5.是否為Power seller。對于賣家來說，買家誠信同樣需要健全的數(shù)據(jù)庫體系做支撐。建立這樣一套流程，成本昂貴且工程量浩大，但如王樹彤所說，“正是每一處細節(jié)的挖掘與構(gòu)筑，才形成了敦煌不可復(fù)制的核心競爭壁壘。”

　　有關(guān)阿里巴巴和敦煌網(wǎng)的比較只是不同B2B版本的模式討論，這就如同對比DOS操作系統(tǒng)來研究Windows的功能。阿里巴巴開創(chuàng)了電子商務(wù)的先河，但并不說明它就達到了最理想的狀態(tài)。至少，它在誕生之時代表了一個新型的商業(yè)模式，它的營運也遵循了循序漸進的過程，首先抓住基礎(chǔ)的，然后在實施過程中不斷捕捉新的收入機會，進行延伸。正如一句俗語，先前的優(yōu)勢往往會被當(dāng)前的趨勢所取代，敦煌網(wǎng)之于阿里巴巴，代表的是電子商務(wù)發(fā)展的一種新趨勢進化。

　　招式三：服務(wù)接力

　　對于電子商務(wù)來講，做平臺是一方面，怎樣解決好產(chǎn)業(yè)鏈上的“水電煤氣”問題，同樣需要細致思考。與阿里巴巴只為買賣雙方提供信息發(fā)布不同，敦煌網(wǎng)服務(wù)型的商業(yè)模式?jīng)Q定了，解決好包括水電煤氣在內(nèi)的“物業(yè)管理”問題，將在多大程度上贏得客戶。

　　支付方式稱得上是這“水電煤氣”中的首要問題。傳統(tǒng)貿(mào)易有很多LC，要跟銀行打交道，對于企業(yè)來說，這個過程不僅速度慢，還非常耗費成本。王樹彤的理念是，無論客戶在世界什么角落，他所習(xí)慣的支付方式都要對接到平臺上。所以，敦煌網(wǎng)采取了很多形式，包括銀行、郵局，在日本、意大利、美國、歐洲、南美各個國家所習(xí)慣使用的在線支付方式，都在敦煌網(wǎng)上有對接。同時，敦煌還是國際通用支付工具paypal在亞洲最大的合作用戶。

　　隨著平臺效應(yīng)日漸顯現(xiàn)，有人疑惑敦煌網(wǎng)為什么自己不開發(fā)支付工具，因為“阿里巴巴就有支付寶”。對于這一點，王樹彤的解釋很干脆：開一家餐館需要碗筷，但老板肯定不會自己去生產(chǎn)。因為他提供給顧客的核心產(chǎn)品是可口的飯菜和就餐服務(wù)，除此之外，一切旁的東西都可以找到成本最小的外部合作。敦煌并沒有開發(fā)支付工具的核心優(yōu)勢，因此最明智的做法就是與專業(yè)的第三方達成合作。“今天服務(wù)B2B市場，很難只做一個應(yīng)用環(huán)節(jié)。市場資源很多，關(guān)鍵是能夠把它整合成一站，強化自身服務(wù)力量。”

　　此外，物流也是跨境貿(mào)易非常關(guān)鍵的一環(huán)。相比支付工具，敦煌網(wǎng)在物流建設(shè)上，更充分地發(fā)揮了一個整合者的優(yōu)勢。王樹彤將物流公司導(dǎo)入其中，除了大型的諸如DHL、UPS，還引入了一些專注于特定地區(qū)的快遞公司。作為最復(fù)雜的物流體系，跨境物流涉及到全世界的港口，各種各樣的運輸方式，成本相對較高。所以在把供應(yīng)商對接到平臺上之后，王樹彤力求將物流成本壓縮到最低水平。她將訂單集成起來跟物流公司談，并用這種方式拿到了亞泰的最低折扣，UPS同樣如此，最低甚至只有兩折。

　　接下來，便是“在有余力的前提下，不斷滿足市場新的需求”，比如提高發(fā)貨速度。王樹彤將進銷存體系和訂單更緊密的捆綁在一起，“例如，買家下了50批貨物的單子，敦煌網(wǎng)的庫存就要將訂單內(nèi)容顯示出來；這50批的東西過關(guān)到了美國倉庫，同樣需要在系統(tǒng)上顯示。”如今，敦煌網(wǎng)已經(jīng)在中國和國外大力發(fā)展倉儲和訂單系統(tǒng)，力求打通緊隨其后的進銷存系統(tǒng)以及體系對接。

　　為了避免阿里巴巴式的誠信缺失，王樹彤采用更多增值服務(wù)來強化用戶誠信。在敦煌網(wǎng)上，早已形成這樣的規(guī)則：交易記錄越好的買家或賣家，越能得到多的“VIP服務(wù)”。比如剛剛被納入核心商家計劃的小魏，不僅擁有專門的客戶經(jīng)理，還開通了VIP通道，生意上出現(xiàn)任何糾紛，都可以優(yōu)先得到幫助。而且，看得見的好處是，凡是跟他交易的買家，都可以享受傭金折扣和物流折扣優(yōu)惠。

　　誠信的重要性，關(guān)鍵是要讓人看到實實在在的利害關(guān)系。順著這個思路，敦煌網(wǎng)跟建行首創(chuàng)的基于企業(yè)交易信用的小額在線貸款項目就此誕生。這個項目，令用戶過去的交易記錄有了價值：良好的交易記錄，將增加用戶誠信指數(shù)；誠信度高，獲得貸款的機會和優(yōu)惠力度都將更大。由此形成良性循環(huán)，用戶變得很在意他的累積、他的記錄，他的誠信水平。

　　王樹彤還力求根據(jù)微經(jīng)濟的特點不斷為供應(yīng)商提供增值服務(wù)，如拼單，即幫助互不相識的客戶將貨物拼到一個集裝箱運輸以降低成本。敦煌網(wǎng)的后臺物流系統(tǒng)與國際物流公司UPS對接，只要在敦煌網(wǎng)下了訂單，系統(tǒng)會自動通知UPS安排取貨，并會自動安排和顯示這張訂單的貨物可以在哪個碼頭與誰的集裝箱進行拼箱。替客戶拼單砍價，一度成為敦煌網(wǎng)“秒殺”客戶最有力的殺手锏。

　　翻譯也是國際貿(mào)易的一個技術(shù)壁壘。雖然英語幾乎是商業(yè)的前提，但是“小語種”意味新的購買力。敦煌網(wǎng)之前很好地借助了第三方翻譯公司的力量，現(xiàn)如今，王樹彤已經(jīng)要將這一純服務(wù)的環(huán)節(jié)收回手中。最新做法就是敦煌“一站通”，這個新服務(wù)項目有望將敦煌網(wǎng)打造成一個集賣家賬號管理、店鋪經(jīng)營、產(chǎn)品代銷等一體化、一站式、全方位的營銷服務(wù)平臺。其中，就囊括了多語言的商務(wù)談判和網(wǎng)絡(luò)操作技術(shù)。

　　現(xiàn)在，王樹彤可以更底氣十足地向市場推銷她的新概念：“敦煌網(wǎng)實現(xiàn)了國際貿(mào)易的徹底在線化，從而給成千上萬的國內(nèi)中小企業(yè)帶來了顯而易見的商業(yè)機會。”數(shù)據(jù)成為能有力的證明：到2010年，敦煌網(wǎng)已有210萬買家，來自全世界230多個國家和地區(qū)，歐洲和北美等發(fā)達國家大約占到了80%。銷售額達到60億元人民幣。

　　招式四：創(chuàng)新，多走一步

　　強化服務(wù)令對手暫時被擋在了一邊，但王樹彤并沒有松一口氣，因為越來越多人正在盯上這個新的商業(yè)模式——2008年之前 ，慧聰國際采取的還是與阿里巴巴一樣的收取會員費的模式；2009年2月份之后，他們開始采取跟敦煌網(wǎng)一樣的按交易付費模式。金融危機爆發(fā)以來，易唐網(wǎng)、貝通網(wǎng)、Link China（聯(lián)暢網(wǎng)）等模仿者不斷涌現(xiàn)。在尚未建立起足夠安全的壁壘之前，王樹彤的做法是“在創(chuàng)新上多走一步”。

　　這不光是模式上創(chuàng)新，還包括能夠預(yù)見到的趨勢和新潮流，以及可能出現(xiàn)的新客戶群體，他們的一些需求還沒有被市場上現(xiàn)有的服務(wù)商服務(wù)到。有效發(fā)掘這個需求，將令敦煌網(wǎng)勝在未來。王樹彤大膽預(yù)測，以社區(qū)化電子商務(wù)為代表的微創(chuàng)新將成為未來角逐的重點，能不能更快在這個領(lǐng)域取得領(lǐng)先優(yōu)勢，將決定敦煌網(wǎng)能走多遠。但這一切還只是猜測，敦煌網(wǎng)也只能自己摸索——由于歐美國家并沒有這種大規(guī)模出口的情況，做出口生意的互聯(lián)網(wǎng)平臺模式并沒有可供參考的先例。

　　怎么在市場持續(xù)競爭中勝出？王樹彤的回答很簡潔，就是持續(xù)創(chuàng)新，在2004年，一個獨特的定位使得你在市場上有先行者的優(yōu)勢，今天已經(jīng)沒有人能靠一招鮮吃遍天下，因為很快就會被跟進。但在實戰(zhàn)過程中，總會有機會發(fā)現(xiàn)在不同鏈條上的新游戲規(guī)則，新業(yè)務(wù)服務(wù)方式。開始的4年間，他們換了3個版本，就連負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的總監(jiān)，對平臺的理解幾乎都是“一天一個樣”。

　　如今，這種顛覆性創(chuàng)新正在逐漸覆蓋更廣泛的服務(wù)環(huán)節(jié)。敦煌網(wǎng)日漸顯現(xiàn)的規(guī)模效應(yīng)，帶來了更多人和資本市場的認(rèn)可。接下來進一步的規(guī)模化發(fā)展，要解決的是滯留的人群登臺的問題：如何讓那些站在國際貿(mào)易門口和外面的新賣家輕松達成交易。

　　“現(xiàn)在差的是一個板凳，能讓他們蹬一下爬上去。”這個板凳就是敦煌網(wǎng)逐漸深化的代運營模式。實際上，隨著敦煌網(wǎng)的用戶不斷增加，王樹彤也希望為更多的賣家“化解在傳統(tǒng)外貿(mào)中面臨的很多困境”。這是個很迫切的問題，比如人民幣匯率。因為網(wǎng)上交易速度非常快（敦煌網(wǎng)平均是7—14天）,匯率波動幾乎產(chǎn)生不了什么影響。但傳統(tǒng)的展銷模式卻受到很大波及。廣交所為什么訂單減了一半？因為頻繁的匯率變化讓他們不敢接長期的甚至是六個月的訂單了，但規(guī)?；a(chǎn)企業(yè)大都期望達成長期穩(wěn)定的合作。

　　這是一個很重要的成本問題。相比之下，接受敦煌網(wǎng)“代運營”服務(wù)的供應(yīng)商，成交率要高出許多。過去，一樁生意從產(chǎn)生交易意向到最終成交，需要差不多20天—30天的時間。敦煌網(wǎng)的多種代運營服務(wù)，能夠針對性解決賣家在貿(mào)易過程中遇到的各種問題，提升買賣成交率。例如，設(shè)置一些培訓(xùn)課程，幫助新賣家做轉(zhuǎn)化；通過外包服務(wù)，包括對產(chǎn)品描述的規(guī)范性，對營銷關(guān)健詞的使用經(jīng)驗，迅速提升企業(yè)出單速度。數(shù)據(jù)顯示，過去幾個月，采用這些托管服務(wù)的客戶，成交都能夠達到50%，而且還有進一步的續(xù)單。在王樹彤眼里，這項“成功把握了這個市場接下來巨大需求”的創(chuàng)新，將帶來電子商務(wù)真正的一次革命。

　　在推出托管服務(wù)的同時，敦煌網(wǎng)的托管基地也已經(jīng)建成，旨在培養(yǎng)能為客戶提供專業(yè)化服務(wù)的外貿(mào)人才，2010年夏天開始，王樹彤分別在深圳、蘇州、廣州、義烏建了四個托管基地。王樹彤將之形象地稱為“白領(lǐng)工廠”。稱之為“白領(lǐng)”，是因為他們做的是在線外貿(mào)，電子商務(wù)，這個知識密集性的行業(yè)。怎么理解它又是“工廠”？因為王樹彤要做的就是將他們工作的內(nèi)容高度標(biāo)準(zhǔn)化，形成流水線，教他們怎樣用敦煌網(wǎng)六年的經(jīng)驗為賣家服務(wù)，包括如何建立店面，如何描述產(chǎn)品，上傳產(chǎn)品，怎樣做營銷，跟客戶打交道，多長時間以及怎么回復(fù)，物流、售后服務(wù)、糾紛怎么處理。

　　在王樹彤看來，定制化不是互聯(lián)網(wǎng)的魅力，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢就是規(guī)模化。很多東西可以通過標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)來降低成本，提高效率。實際上，敦煌網(wǎng)早在08年底，09年初就舉辦過敦煌夏令營，只不過，那個時候做的是課程開發(fā)——共開發(fā)了2000多門課程，用來培養(yǎng)“能夠做這個事”的人才。但這種方式遠遠跟不上市場的發(fā)展，如今王樹彤將其徹底變成一種標(biāo)準(zhǔn)化的流水線作業(yè)，用以滿足最普遍的服務(wù)需求。線下貿(mào)易的缺陷就在于，每個人一個做法，效率不夠提升，而通過互聯(lián)網(wǎng)，你可以按照現(xiàn)有模板，步驟做，整合出規(guī)模效應(yīng)；同時輔以定制化，不同企業(yè)搭配不同班子。王樹彤形象地將敦煌網(wǎng)的這一創(chuàng)新突破詮釋為“將大家以為特復(fù)雜的傳統(tǒng)貿(mào)易，變成蘿卜白菜一樣簡單。”

　　招式五：讓聽見炮聲的人決策

　　一個創(chuàng)新性公司的成功，所倚賴的絕不僅僅只有商業(yè)模式，軟實力很大程度上將決定它的速度和壽命。

　　多年跨國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)歷，帶給王樹彤最深刻的感受是，全球化視野很重要。此外，你必須始終處在戰(zhàn)場的最前線。只有這樣，你才能清楚地知道，全球的格局是什么？出現(xiàn)了什么樣的新競爭對手？怎樣去迎接挑戰(zhàn)？而受益最多的無疑是氛圍上的感染。例如微軟，強調(diào)創(chuàng)新、自由、有朝氣，身處其中被帶動，即使加班也熱血沸騰。

　　跳出外企自己創(chuàng)業(yè)后，王樹彤才發(fā)現(xiàn)這并非易事。面臨的一個最大難點就是，她甚至不知道什么時候該搭建什么樣的系統(tǒng)。拿企業(yè)文化和氛圍營造來說，原先是身處其中被感染，并沒有關(guān)心要用什么樣的方式來營造這樣的環(huán)境。但作為一個企業(yè)家，你必須清楚地知道，如何搭建這個體系，應(yīng)該在什么時候怎樣營造這樣的環(huán)境。以前王樹彤就是沖鋒在前的那一波人，如今突然發(fā)現(xiàn)自己并“不是那個能夠設(shè)計出偷白菜的人”，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)OUT了，對她而言，是一個非常痛苦的過程。企業(yè)文化的構(gòu)建一度成為王樹彤在管理摸索上最大的的挑戰(zhàn)。

　　因為這個原因，王樹彤在2010年做了許多反思和總結(jié)。在公司決策體系上，最明顯的變化就是，“讓聽見炮聲的人做決策”。怎么能夠讓更多聽到炮聲的人做決策？今年，王樹彤的做法是，把很多的決策權(quán)，放到一線，放到最貼近客戶的員工那里。將一個大戰(zhàn)艦變?yōu)槿舾蓚€小戰(zhàn)艦。因為在她看來，過去決策權(quán)集中在公司高管的形式，已經(jīng)不適用于今天快速變化的創(chuàng)新環(huán)境。

　　圍繞這樣一種思路，王樹彤設(shè)置了幾十個總經(jīng)理。在這個體系下，投入多少，要什么策略，達到什么目標(biāo)，用什么人，支出是什么，回報是什么？全部由總經(jīng)理說了算。這意味著，敦煌網(wǎng)從理念組織結(jié)構(gòu)，做到了真正的權(quán)力下放。比如行業(yè)上，高層管理者負責(zé)的就是協(xié)調(diào)、支持、培訓(xùn)、做教練，給大家提供工具。與此同時，公司提供為各個行業(yè)和產(chǎn)品線提供統(tǒng)一規(guī)劃，包括怎么創(chuàng)新，怎么服務(wù)，怎么管理，以及涉及的有關(guān)數(shù)據(jù)，例如國外哪些行業(yè)發(fā)展較快，國內(nèi)有多大的競爭力，選擇哪些行業(yè)，今年看好的行業(yè)，都需要統(tǒng)一提供給各個事業(yè)部。

　　王樹彤一直將公司內(nèi)部創(chuàng)新視為血液，但一個企業(yè)的成功，必須是全民參與的創(chuàng)新。那如何才能實現(xiàn)公司集體參與的創(chuàng)新？在她看來，第一，企業(yè)有沒有這樣的理念，愿不愿意做搭梯子和搭舞臺的工作；第二，就是怎樣搭建體系的問題。很多戰(zhàn)略性項目，是不是敢于交給年輕的80、90后，敢不敢為他們的創(chuàng)新，付出公司的投資？能不能在他失敗后，還推動他往前走？第三，就是最后的結(jié)果，這些創(chuàng)新策略是不是在推動企業(yè)往前走，這是最后需要看到的結(jié)果。

　　作為一個開創(chuàng)性領(lǐng)域，敦煌網(wǎng)的人才大多依靠自己培養(yǎng)。因為它面臨的是一個不同于別人的新處境——無論HP、IBM，招聘戴爾的人也能用，招聘聯(lián)想的人也能用。但對于敦煌網(wǎng)而言，任何人剛開始都是半瓶子，或者甚至1/4，因為“模式和服務(wù)項目都是新的”。這也決定了敦煌必須形成自己的人才培養(yǎng)機制。目前很好的一個實踐就是白領(lǐng)工廠，這種全新的規(guī)則和模式，有望在敦煌內(nèi)部形成標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

　　培養(yǎng)成本如此之大，不禁令人擔(dān)憂，人才的去留是否會對敦煌發(fā)展產(chǎn)生過大的影響？對此，王樹彤認(rèn)為，企業(yè)沒有辦法掌控人才去留。但作為老板，你可以將精力集中在一些可以努力掌控的事上。比如，企業(yè)要去哪兒？怎么去？怎么激發(fā)你的團隊到那兒？采取什么行動？在她看來，敦煌對人才的吸引力在于，形成了一個高度創(chuàng)新和發(fā)展的市場化平臺，這是任何競爭對手都無法匹及的。

　　作為一家高速成長的創(chuàng)業(yè)性企業(yè)，王樹彤認(rèn)為敦煌網(wǎng)的魅力，在于能夠提供無限可能的展示機會，因為它把一個人放到了相對應(yīng)的位置上。大多數(shù)人都是從鍛煉中成長。“蜀中無大將，廖化做先鋒”，這是王樹彤進入微軟之初，她的臺灣上司對她說過的一句話。最初在微軟，王樹彤歷經(jīng)了公司從6、7個人到六七百人的成長過程，受到的鍛煉無法想象。以此為據(jù)，她同樣重視給員工提供機會：他可以扛50斤，扛100斤，時間久了就可能扛200斤。相應(yīng)地，這中間達到的滿足感和提升的自信心也是空前的。用王樹彤的話說，“一個創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，它的另一個作用是什么？就是給里面的人注入了很多自信的血液。”

　　王樹彤說，敦煌網(wǎng)所做的就是希望建立起一條線上絲綢之路。這條路如今已經(jīng)開辟，但卻還沒有到熙熙攘攘的時候，“當(dāng)國際貿(mào)易的主流人群——大量的制造型企業(yè)和主流貿(mào)易企業(yè)，紛紛加入到這條行軍路中，這條路才真正成為主干道。”不過，這個挑戰(zhàn)馬云的女人，已經(jīng)在路上。