|
卷煙材料采購創(chuàng)新模式下的供應(yīng)鏈管理初探 上海煙草（集團(tuán)）公司物資處 導(dǎo) 言： 推行資質(zhì)認(rèn)證采購辦法，目的在于在企業(yè)供應(yīng)鏈的采購供應(yīng)一端，用供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)辦法，提高管理效益。基于供應(yīng)鏈管理模式的物資采購，與原有傳統(tǒng)的采購，在管理理念、采用方法等方面有著明顯的差異，供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，它是運(yùn)用工作流技術(shù)再造業(yè)務(wù)流程，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)達(dá)到集成化管理的一種先進(jìn)、科學(xué)的管理方法。作為整個(gè)供應(yīng)鏈其中的一段，物資采購管理，應(yīng)當(dāng)按照供應(yīng)鏈管理的理念和要求，重新思考物資采購的任務(wù)、地位和作用，與時(shí)俱進(jìn)地變革采購管理的對(duì)象、方法和要求，重組業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)。以共享供需雙方資源，提高供貨響應(yīng)速度，降低劣質(zhì)成本為目標(biāo)，進(jìn)行采購模式的創(chuàng)新。本文重點(diǎn)就推行資質(zhì)認(rèn)證采購辦法中，企業(yè)采購組織機(jī)構(gòu)重建和供應(yīng)商關(guān)系管理問題，展開探討，提出供產(chǎn)銷集成管理、采購業(yè)務(wù)流程重組、采用集中規(guī)模采購策略、推行聯(lián)合庫存管理、建立供應(yīng)鏈信心、進(jìn)行供應(yīng)鏈整體績(jī)效評(píng)價(jià)等觀點(diǎn)。對(duì)資質(zhì)認(rèn)證采購辦法推行后，開展供應(yīng)鏈管理進(jìn)行討論。 一、供應(yīng)鏈管理中物資采購的特點(diǎn) 供應(yīng)鏈管理是上世紀(jì)90年代在國內(nèi)外逐漸形成并受到重視的一種新的管理理念。關(guān)于供應(yīng)鏈目前尚未形成統(tǒng)一的定義，一般認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶聯(lián)成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。 ⑴ 供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體。從企業(yè)內(nèi)部的資源管理擴(kuò)展到企業(yè)外部資源的管理，從追求本企業(yè)（部門）效益的最大化，到追求供應(yīng)鏈整體效益的最大化。 ⑵ 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能共同增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。與供應(yīng)商、銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體，讓供應(yīng)鏈中的每個(gè)企業(yè)都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，是供應(yīng)鏈管理的理論基石。 ⑶ 供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是要采用集成的思想和方法。計(jì)算機(jī)通訊技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的前提條件和必要手段。供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、銷售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式。供應(yīng)鏈管理不僅僅是成員企業(yè)之間技術(shù)方法、資源的簡(jiǎn)單鏈接，更不是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理的別稱。 ⑷ 供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)。通過管理庫存，管理知識(shí)，去達(dá)到更高水平的服務(wù)，而不僅僅是完成一定的市場(chǎng)目標(biāo)。 供應(yīng)鏈管理適應(yīng)了顧客消費(fèi)水平不斷提高，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，政治、經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境的巨大變化，這樣一種用戶需求多樣性與時(shí)常變化不確定性的新形勢(shì)，依靠科技的發(fā)展，不斷提高企業(yè)的自身競(jìng)爭(zhēng)力。體現(xiàn)了從追求企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到追求企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)速度的觀念轉(zhuǎn)變，因此，世界上著名的制造企業(yè)，都十分重視供應(yīng)鏈管理。 以上的理論概念似乎很抽象枯燥，但正是基于以上理論，我們才能把握供應(yīng)鏈管理中物資采購的地位和作用。本文的所有論述，都將圍繞物資采購如何滿足上述供應(yīng)鏈管理的特征要求展開。 卷煙企業(yè)的物資采購作為供應(yīng)鏈管理中上游的一端，在整個(gè)鏈?zhǔn)焦芾碇?，地位和作用十分重要。從傳統(tǒng)的物資采購到供應(yīng)鏈管理中的物資采購，面臨了內(nèi)部管理和外部管理雙重變革的任務(wù)。對(duì)內(nèi)，作為企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)方，它需要按照集成的管理要求，以工作流、信息化改造業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重建，實(shí)現(xiàn)管理的扁平化。對(duì)外，它要承擔(dān)對(duì)外部資源的管理，信息和知識(shí)的對(duì)稱交流、供應(yīng)鏈運(yùn)行控制、采購供應(yīng)鏈績(jī)效的評(píng)價(jià)，都是全新的管理內(nèi)容。具體地說，與傳統(tǒng)的采購管理比較有以下特點(diǎn)： ⑴ 從選擇供應(yīng)商的供貨資源，擴(kuò)大到選擇供應(yīng)商的持續(xù)配套發(fā)展能力。選擇供應(yīng)商不僅評(píng)價(jià)其供貨的質(zhì)量，價(jià)格，更重要的是還要評(píng)價(jià)其擁有知識(shí)、信息、智慧技術(shù)的能力，獲得資源財(cái)力的能力，企業(yè)文化、社會(huì)形象、可持續(xù)發(fā)展的情況。要從單純的選擇物到選擇創(chuàng)造物的企業(yè)，要與最杰出的企業(yè)，或者是最合適的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系。這方面資質(zhì)認(rèn)證采購辦法已經(jīng)進(jìn)行了成功的探索，也為供應(yīng)鏈管理中的采購創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。 ⑵ 從對(duì)內(nèi)部庫存資源的管理，擴(kuò)展到與供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合庫存管理，從為滿足庫存而采購到為滿足產(chǎn)品訂單而采購。充分運(yùn)用第三方物流資源，減少重復(fù)庫存的浪費(fèi)，降低物流成本，提高供貨響應(yīng)速度是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容，也是供應(yīng)鏈管理中供需雙方取得效益的主要途徑之一。 ⑶ 采購物資的質(zhì)量控制從入庫檢驗(yàn)把關(guān)，改進(jìn)為供應(yīng)鏈的全面質(zhì)量管理。通過質(zhì)量管理認(rèn)證，檢測(cè)認(rèn)證，誠信管理，實(shí)現(xiàn)入庫免檢，減少不增值的檢驗(yàn)過程造成的劣質(zhì)成本。 ⑷ 采購部門是信息交換的中樞。供應(yīng)鏈管理依賴和得益于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，物資采購部門作為制造企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系的紐帶，承擔(dān)了供需雙方生產(chǎn)制造、市場(chǎng)銷售、庫存資源、甚至雙方知識(shí)、智慧、信息的接收、反饋、整合的職能，是信息流中的重要節(jié)點(diǎn)。如何實(shí)現(xiàn)信息的對(duì)稱交流，確保信息的透明度，準(zhǔn)確性、易得性，是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。 ⑸ 采購供應(yīng)鏈的績(jī)效度量。任何的行為都由利益驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)鏈管理也一樣。供應(yīng)鏈的績(jī)效度量不同于對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效度量，傳統(tǒng)采購管理中對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)，完全立足于本企業(yè)、本部門對(duì)供應(yīng)方的要求，追求自身利益的最大化，往往忽視供應(yīng)方的利益。供應(yīng)鏈管理的績(jī)效度量，評(píng)價(jià)的是整體的效益和各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的貢獻(xiàn)率。運(yùn)用績(jī)效度量評(píng)價(jià)導(dǎo)向，能夠促進(jìn)供應(yīng)鏈管理的健康發(fā)展。 二、供應(yīng)鏈管理中企業(yè)內(nèi)部的改進(jìn) 供產(chǎn)銷集成和采購業(yè)務(wù)流程重組 供應(yīng)鏈管理的核心是集成，制造商內(nèi)部供應(yīng)鏈的集成，供應(yīng)商、制造商、銷售商整個(gè)供應(yīng)鏈的集成。集成的基礎(chǔ)是信息化和流程再造，通過現(xiàn)代通訊技術(shù)，使部門之間、企業(yè)之間的信息實(shí)現(xiàn)無縫鏈接，管理實(shí)行扁平化。 有個(gè)著名的供應(yīng)鏈管理理論，叫“需求變異加速放大原理”，俗稱“牛鞭效應(yīng)”，該理論認(rèn)為，當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)成員（企業(yè)或部門）只根據(jù)其相鄰的下游節(jié)點(diǎn)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。到達(dá)最源頭供應(yīng)方時(shí)，會(huì)發(fā)生很大的偏差，上游供應(yīng)方往往維持比下游供應(yīng)方更高的庫存水平。（見圖1） 造成需求放大的原因是信息的扭曲和滯延。為了提高供貨響應(yīng)速度和保障供應(yīng)，供應(yīng)方往往會(huì)對(duì)下游需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，并對(duì)需方的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)修正。舉個(gè)例子，當(dāng)你是供應(yīng)方，你的生產(chǎn)供應(yīng)周期是7天，而你的需方經(jīng)常只是提前5天向你要貨，你肯定會(huì)對(duì)需方的要貨進(jìn)行預(yù)測(cè)，提前準(zhǔn)備庫存。同理，如果你是采購供應(yīng)主管，當(dāng)制造部門往往要到生產(chǎn)前1-2天才向你要貨，你也會(huì)提前準(zhǔn)備庫存，并對(duì)制造部門的要貨數(shù)量進(jìn)行修正，增加安全性，這樣的訂貨沒有真實(shí)反映需求的變化。 這種需求放大的背后還隱含著供貨響應(yīng)跟不上市場(chǎng)變化速度的更大危險(xiǎn)，依靠傳統(tǒng)的采購管理方法，是不能解決這個(gè)問題的。探討新的辦法，用供應(yīng)鏈管理的思想，對(duì)采購管理和庫存管理建立新的管理模式，是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的重要課題。 解決這一問題的途徑是進(jìn)行一體化集成管理。通過信息集成，讓供應(yīng)鏈中每個(gè)節(jié)點(diǎn)的成員，共享市場(chǎng)需求信息、庫存資源信息，明確各自的“位置”和作為的方向以及限度，通過規(guī)則的約定，“跑位而不越位”。同時(shí)讓各節(jié)點(diǎn)成員都能第一時(shí)間了解需求的變化，為有效響應(yīng)贏得足夠的準(zhǔn)備時(shí)間。 根據(jù)摩托羅拉、通用電器等著名成功企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)，核心企業(yè)在供應(yīng)鏈管理的作用是至關(guān)重要的。核心企業(yè)一般由終端產(chǎn)品的制造商或擁有市場(chǎng)（客戶）資源的銷售商擔(dān)當(dāng)這一角色。本文僅討論卷煙企業(yè)作為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈管理。 進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，首先核心企業(yè)的內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)供產(chǎn)銷一體化的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理，然后才能管理外部資源，對(duì)供應(yīng)鏈也實(shí)行供產(chǎn)銷的集成。 目前許多卷煙企業(yè)的供產(chǎn)銷集成管理的情況尚不能適應(yīng)供應(yīng)鏈的管理要求。傳統(tǒng)的做法是，每月的20日至25日，銷售部門才能提出次月的要貨計(jì)劃，制造部門根據(jù)要貨計(jì)劃編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，物資部門按照生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃預(yù)測(cè)編制采購計(jì)劃，供應(yīng)方最快也要到月末才能收到采購訂單，而交貨期往往已經(jīng)逼近了。為了保證供應(yīng)，形成“牛鞭效應(yīng)”也就難免了。 如果供產(chǎn)銷實(shí)行集成管理，物資儲(chǔ)備情況、供貨周期、制造部門生產(chǎn)能力、設(shè)備維護(hù)計(jì)劃、甚至換牌號(hào)和區(qū)域化組織生產(chǎn)的原則，全部輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，作為資源條件，并通過互聯(lián)網(wǎng)掌握了銷售商實(shí)時(shí)的產(chǎn)品庫存資源，就有條件對(duì)市場(chǎng)需求作出預(yù)測(cè)，由計(jì)算機(jī)迅速編制出未來時(shí)期的要貨和生產(chǎn)計(jì)劃，物資系統(tǒng)也能按照既定的采購定單分配原則，自動(dòng)生成采購定單，整個(gè)過程僅需不足一天的時(shí)間。由于信息的透明化，規(guī)則的清晰化，減小了“牛鞭效應(yīng)”，防止了各節(jié)點(diǎn)成員間的“各自為政”，并能進(jìn)一步規(guī)范采購行為。推行供產(chǎn)銷集成管理后，采購訂單的下達(dá)時(shí)間可以提前10天左右，業(yè)務(wù)人員能夠減少50%以上。 由于推行資質(zhì)認(rèn)證采購辦法，解決了物資采購的決策問題，實(shí)行供產(chǎn)銷集成管理后，物資采購部門的職責(zé)和任務(wù)，以及業(yè)務(wù)流程都會(huì)發(fā)生重大的變化。從單純的購買供應(yīng)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外部資源的整合管理。業(yè)務(wù)流程的扁平化和信息化，使得物資管理的重心由內(nèi)部的計(jì)劃管理，比質(zhì)比價(jià)采購，轉(zhuǎn)移到更高層次的采購供應(yīng)鏈管理。傳統(tǒng)意義上的采購部門作用被弱化，采購戰(zhàn)略策劃與供應(yīng)鏈管理的職能被增強(qiáng)。 根據(jù)資質(zhì)認(rèn)證采購和供應(yīng)鏈管理的要求，物資采購供應(yīng)管理分為二種職能，即：采購決策職能和采購操作職能，并適度分離，三個(gè)層次，即采購規(guī)劃部門，采購管理部門，采購供應(yīng)部門。以適應(yīng)物資采購管理向戰(zhàn)略決策和供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)移，以及提高日常采購業(yè)務(wù)響應(yīng)速度的要求。部門可以是科、組，也可以是單個(gè)的人，依據(jù)企業(yè)的規(guī)模和管理的需要設(shè)置。 供應(yīng)商的選擇、采購價(jià)格協(xié)商、業(yè)務(wù)數(shù)量分配、庫存策略和定額、供需雙方信息集成交流、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估等工作，由采購規(guī)劃部門負(fù)責(zé)管理，涉及采購控制的由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)制約管理。供應(yīng)質(zhì)量問題、供應(yīng)商業(yè)績(jī)的日常跟蹤管理、采購供應(yīng)監(jiān)控，則由采購管理部門負(fù)責(zé)，該部門同時(shí)參與規(guī)劃決策工作。日常采購業(yè)務(wù)，規(guī)劃部門和管理部門不參與，由采購供應(yīng)部門根據(jù)既定的采購原則執(zhí)行，采購、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、供應(yīng)、結(jié)算實(shí)行流程式管理運(yùn)作，以提高運(yùn)行速度。 采購規(guī)劃部門由企業(yè)的資質(zhì)認(rèn)證工作小組組成，集成了企業(yè)中技術(shù)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、企業(yè)規(guī)劃管理等部門的管理資源，對(duì)采購管理進(jìn)行的戰(zhàn)略決策，制訂采購原則，管理要求，監(jiān)督和評(píng)價(jià)采購工作，批準(zhǔn)供應(yīng)方的資質(zhì)，并在企業(yè)內(nèi)部管理資源上給予支持。規(guī)劃部門的日常機(jī)構(gòu)是企業(yè)物資部門的采購管理小組，具體承擔(dān)供應(yīng)鏈管理策劃、組織對(duì)供應(yīng)商的選擇評(píng)估、進(jìn)行價(jià)格協(xié)商、分配業(yè)務(wù)量、制訂庫存管理和采購管理的策略等工作。采購管理小組由企業(yè)物資部門的負(fù)責(zé)人，及其部門內(nèi)采購管理和采購供應(yīng)部門的負(fù)責(zé)人組成。顯而易見，采購規(guī)劃部門在企業(yè)內(nèi)部其實(shí)是虛似的，并沒有實(shí)體組織，實(shí)行的是團(tuán)對(duì)合作管理，貫徹了供應(yīng)鏈管理的集成思想。 采購管理部門由原來的采購業(yè)務(wù)部門改變職能形成。原來的采購員將脫離繁瑣的采購定單分配、催貨、貨款結(jié)算等具體的業(yè)務(wù)工作，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?qū)?yīng)商的質(zhì)量管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估管理，且人員將大幅度減少。物資管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的運(yùn)行維護(hù)、供需雙方信息交流的管理，也是該部門的主要工作。采購管理部門實(shí)質(zhì)上是采購規(guī)劃部門的辦事機(jī)構(gòu)。 采購供應(yīng)部門由原來的物資計(jì)劃和倉儲(chǔ)部門合并形成。采購定單和配送計(jì)劃由計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成后，計(jì)劃員的主要工作是維護(hù)和使用系統(tǒng)，監(jiān)控低庫存報(bào)警、跟蹤定單執(zhí)行狀態(tài)、處理異常的例外事件，同時(shí)承擔(dān)貨款的結(jié)算工作。由于工作流程簡(jiǎn)化，庫存策略轉(zhuǎn)變后減少了大部份的庫存，人員也將大幅度減少。 綜上所述，供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)是核心企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理，要運(yùn)用信息化帶動(dòng)工業(yè)化，工業(yè)化促進(jìn)信息化。企業(yè)內(nèi)部供產(chǎn)銷的集成，采購業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)行扁平化管理，貫徹了供應(yīng)鏈管理的基本思想，也是開展采購供應(yīng)鏈管理的前提條件。脫離了企業(yè)內(nèi)部管理水平提高這個(gè)前提，進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，只能是改頭換面成為對(duì)供應(yīng)商的管理了。 三、供應(yīng)鏈管理中的主要采購策略 集中規(guī)模采購 供應(yīng)鏈管理是要與最杰出的或相適合的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，資質(zhì)認(rèn)證采購辦法解決的也是優(yōu)化選擇供應(yīng)方的問題。集中規(guī)模采購，是資質(zhì)認(rèn)證采購深入發(fā)展的方向，也是資質(zhì)認(rèn)證潛在優(yōu)勢(shì)效能的具體體現(xiàn)。 過去，由于卷煙材料配套企業(yè)的技術(shù)裝備和質(zhì)量能力滯后于煙草企業(yè)的發(fā)展，材料質(zhì)量不穩(wěn)定，生產(chǎn)規(guī)模小，物資緊缺，市場(chǎng)不規(guī)范。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，卷煙企業(yè)采用了分散采購的策略，即“十個(gè)雞蛋不放在一個(gè)藍(lán)子里”的方法。96年以后，卷煙材料買方市場(chǎng)逐步形成，經(jīng)過了十幾年的發(fā)展和六年多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的磨練，現(xiàn)在大多數(shù)卷煙材料已經(jīng)初步形成了各自的龍頭企業(yè)層面。這些企業(yè)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模大，技術(shù)裝備先進(jìn)，經(jīng)營管理規(guī)范，產(chǎn)品質(zhì)量水平高，價(jià)格具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，有較高的顧客占有率，具備了支持卷煙企業(yè)發(fā)展的實(shí)力。從某種意義上說，推行資質(zhì)認(rèn)證采購辦法，開展供應(yīng)鏈管理，也是基于買方市場(chǎng)全面形成這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境作為外部前提條件的。在這樣的市場(chǎng)形勢(shì)下，卷煙企業(yè)要成為的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，就應(yīng)當(dāng)與這些龍頭層面的企業(yè)建立更加緊密的聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)行集中規(guī)模采購。 通過集中規(guī)模采購，卷煙企業(yè)可以進(jìn)一步提高材料的質(zhì)量水平，統(tǒng)一材料的使用特性，可以降低采購成本，分享規(guī)模生產(chǎn)的利益，可以更加方便地進(jìn)行供需雙方信息的集成和對(duì)稱交流，開展聯(lián)合庫存管理和實(shí)行準(zhǔn)時(shí)直送供貨，可以提高供貨響應(yīng)速度。同時(shí)通過精簡(jiǎn)中小供應(yīng)方，可以間接支持龍頭層面的供應(yīng)方發(fā)展壯大，進(jìn)而提高采購供應(yīng)鏈的質(zhì)量和供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。 集中規(guī)模采購的優(yōu)勢(shì)是顯而易見的，比如，由中國煙草物資公司統(tǒng)一經(jīng)銷的煙用醋釬絲束，由于實(shí)行統(tǒng)一采購，進(jìn)口絲束的價(jià)格比國際市場(chǎng)同類價(jià)格要低200美元左右。2002年我們對(duì)鋁箔襯紙采用統(tǒng)一集中采購辦法后，平均價(jià)格低于市場(chǎng)價(jià)10%，比草木混合漿為原料的襯紙的價(jià)格還要低，而供貨企業(yè)的獲利水平比同等質(zhì)量小批量供應(yīng)的成本每噸下降了93元人民幣。從2000年推行資質(zhì)認(rèn)證采購辦法后，供應(yīng)商的數(shù)量從原來的89家精簡(jiǎn)到了56家，減幅達(dá)到37%。材料入庫檢測(cè)合格率從97%提高到98.7%，萬箱卷煙材料質(zhì)量事故從0.18次，逐年降低為零事故，質(zhì)量投訴反饋頻次也從萬箱卷煙2.25次，降低到0.506次。采購成本降低了1.5個(gè)百分點(diǎn)，三年累計(jì)為企業(yè)增加獲利5820萬元。 現(xiàn)在，集中規(guī)模采購的發(fā)展空間依然很大。據(jù)統(tǒng)計(jì)我們14種大類卷煙材料中，有7種材料是由4家或更多的供應(yīng)方供貨的，并且僅有4種材料的主要供應(yīng)方的供貨比例超過了60%，集中度仍然相當(dāng)?shù)?，其中?dāng)然也有許多歷史的原因?；趯?duì)未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的分析，我們已經(jīng)決定在采購策略選擇上，適時(shí)穩(wěn)妥地轉(zhuǎn)向集中規(guī)模采購的方式，并以此作為深化資質(zhì)認(rèn)證采購管理和推進(jìn)供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。 四、供應(yīng)鏈管理中的資源共享 聯(lián)合庫存管理 聯(lián)合庫存管理是供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商、制造商、銷售商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種庫存管理模式，（本文僅討論原輔材料供應(yīng)中的聯(lián)合庫存管理）。它體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，體現(xiàn)了內(nèi)外部資源集成管理的思想，也是解決供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)互相獨(dú)立的庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的“牛鞭效應(yīng)”問題，提高供應(yīng)鏈同步化程度的一種有效方法。 庫存是什么？庫存是把雙刃劍，它既有均衡生產(chǎn)供應(yīng)，保持抵御風(fēng)險(xiǎn)能力的積極作用，同時(shí)也是業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)梗阻的“緩沖器”，是信息扭曲、閉塞、延滯的產(chǎn)物，它更是產(chǎn)品質(zhì)量差的“保險(xiǎn)帶”和低效率工作的“舒適靠墊”，因此，庫存掩蓋了管理不善的種種矛盾，也有人稱其為“萬惡之源”。 有這樣一個(gè)資料，某卷煙企業(yè)的卷煙紙箱平均庫存為25萬只，周轉(zhuǎn)期超過了12天，而該種材料的供貨周期一般僅為4-5天。與此同時(shí)，紙箱的供應(yīng)方為了保證供貨，常年備有25萬只紙箱，周轉(zhuǎn)期超過17天，是其安全交貨期的三倍多。供需雙方庫存相加超過了一個(gè)月。由于紙箱屬于體積大的輕泡物，占用倉庫的面積較大，重復(fù)庫存，重復(fù)搬運(yùn)的浪費(fèi)很大。 為什么會(huì)導(dǎo)致這樣的情況呢？原因是由于紙箱的質(zhì)量不夠穩(wěn)定，入庫驗(yàn)收需要通過檢驗(yàn)，雙方的庫存信息沒有對(duì)等交流，供應(yīng)方不了解卷煙企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，相關(guān)的業(yè)務(wù)人員延用了傳統(tǒng)的采購操作方法。這個(gè)案例很典型，反映了傳統(tǒng)采購管理與供應(yīng)鏈管理理念和要求之間存在的不適應(yīng)。 聯(lián)合庫存管理就是要將供需雙方的庫存視作整體，共享資源。這種管理是雙方互動(dòng)的，共同參與的管理，它是以供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu)為目標(biāo)的，而不是簡(jiǎn)單地管理庫存，更不是把庫存轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)方。聯(lián)合庫存管理需要有供應(yīng)鏈全面質(zhì)量管理為基礎(chǔ)，以信息對(duì)稱交流為前提，以計(jì)劃的準(zhǔn)確性嚴(yán)肅性和雙方企業(yè)的誠信作保證。因此，聯(lián)合庫存綜合反映了供應(yīng)鏈管理的水平。 還是這個(gè)案例，這家企業(yè)采取了一系列的管理措施，推行聯(lián)合庫存管理。針對(duì)紙箱質(zhì)量不穩(wěn)定的問題，他們加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)方質(zhì)量體系的第二方認(rèn)證評(píng)審工作，指導(dǎo)供方企業(yè)完善質(zhì)量體系。經(jīng)過雙方的共同努力，該供應(yīng)方紙箱質(zhì)量有了很大提高，質(zhì)量事故和投訴的次數(shù)由上年度14次下降為全年無事故、無投訴。針對(duì)入庫驗(yàn)收抽檢占用時(shí)間和增加檢測(cè)成本的問題，企業(yè)的檢測(cè)部門對(duì)其實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行了檢測(cè)認(rèn)證，實(shí)行了入庫免檢。采購部門則向其提供庫存情況和卷煙生產(chǎn)計(jì)劃，雙方商定了供貨的原則，并著手開發(fā)聯(lián)合庫存管理的計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)，推行了VMI供應(yīng)方管理用戶庫存的模式，實(shí)行準(zhǔn)時(shí)直送供貨，減少了重復(fù)庫存，重復(fù)搬運(yùn)的浪費(fèi)。他們還在國產(chǎn)卷煙紙、煙用香精、印刷紙張等材料上推行了聯(lián)合庫存的管理辦法，今年還將擴(kuò)大到水松紙、鋁箔紙、印刷商標(biāo)等材料。聯(lián)合庫存管理，為這個(gè)企業(yè)每年節(jié)約倉儲(chǔ)費(fèi)、搬運(yùn)作業(yè)勞務(wù)費(fèi)、資金占用成本700多萬元，而每年的投入僅為50余萬元，效益十分可觀。 聯(lián)合庫存管理實(shí)現(xiàn)的方式很多，可以根據(jù)不同的材料，不同的供應(yīng)方，采用不同的庫存管理策略。獨(dú)家供應(yīng)的材料，包括有“冷備份”供應(yīng)方供應(yīng)的材料，或由一家供應(yīng)方承擔(dān)大部份供貨量其他供方拾遺補(bǔ)缺的材料，可以采用VMI庫存模式外，還可采用雙方最低庫存約定，寄售制供貨，也可采用編制配送計(jì)劃，準(zhǔn)時(shí)直送供貨等等。總之，聯(lián)合庫存管理要從提高雙方效益出發(fā)，以質(zhì)量管理、信息集成為抓手，同時(shí)要建立起供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)成員的信心。 五、供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵 建立供應(yīng)鏈信心 在供應(yīng)鏈管理中，建立供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的互相信任是至關(guān)重要的。所謂供應(yīng)鏈信心，是指供應(yīng)鏈各成員是否對(duì)合作伙伴充滿信任，換句話說，也就是供應(yīng)鏈各成員對(duì)其上、下游的合作者所聲稱的完成某項(xiàng)任務(wù)的能力有多大的信心。供應(yīng)鏈中信心的無形缺乏，會(huì)使供應(yīng)鏈成員無效行為和不必要的干預(yù)積累起來，從而破壞供應(yīng)鏈的整體效益。例如，物資采購部門如果認(rèn)為供應(yīng)商不可靠，它就會(huì)自行其事，貯備過量的存貨保證供應(yīng)。同樣，供應(yīng)商對(duì)需方企業(yè)的計(jì)劃不信任，也會(huì)建立緩沖庫存。這樣必然導(dǎo)致資金的浪費(fèi)和效率的下降，更為嚴(yán)重的是，如果供應(yīng)鏈內(nèi)普遍存在盲目建立緩沖庫存的話，需求信息將被扭曲、失實(shí)，造成供應(yīng)鏈的混亂。而混亂會(huì)使供應(yīng)鏈的成員進(jìn)一步喪失信心，采取更大的削弱供應(yīng)鏈信心的行為。如此一來混亂被重復(fù)、積累、放大，形成螺旋式上升的惡性循環(huán)，供應(yīng)鏈管理也就名存實(shí)亡了。 究其供應(yīng)鏈信心不足的原因，主要有： 1、對(duì)供應(yīng)商供貨質(zhì)量的不信任。由于國內(nèi)制造業(yè)的質(zhì)量水平普遍只能達(dá)到三個(gè)西格瑪左右的水平，這就意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中存在有近7萬個(gè)缺陷，這對(duì)追求“零缺陷”的核心企業(yè)極高產(chǎn)生“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的心理壓力，從而采取過度反應(yīng)，增加檢驗(yàn)頻次密度，甚至為質(zhì)量設(shè)置緩沖庫存，增加了劣質(zhì)成本。 2、信息的透明度不足帶來的不信任。由于供應(yīng)鏈內(nèi)成員之間銷售計(jì)劃、生產(chǎn)節(jié)奏和安排、庫存情況、甚至工作過程互相不了解，或著只進(jìn)行單向的不對(duì)稱交流，如核心企業(yè)只顧要求供應(yīng)方提供相互信息，而沒有意識(shí)到對(duì)方也需要了解自己的信息，供應(yīng)鏈信心就會(huì)受到嚴(yán)重的削弱。 3、供應(yīng)鏈管理缺乏控制能力造成的不信任。主要表現(xiàn)為訂發(fā)出后，無法對(duì)定單執(zhí)行狀態(tài)進(jìn)行跟蹤管理。核心企業(yè)由于缺乏供應(yīng)方執(zhí)行定單情況的反饋信息，如現(xiàn)有庫存、原材料準(zhǔn)備、計(jì)劃生產(chǎn)日期、制造完成、發(fā)運(yùn)送貨等主要節(jié)點(diǎn)情況，在供貨偏緊時(shí)會(huì)產(chǎn)生不安，對(duì)供應(yīng)方信心下降。此外，如果對(duì)定單下達(dá)后能否適時(shí)變更，提高供應(yīng)鏈的彈性，缺乏必要的控制能力，也會(huì)導(dǎo)致信心不足。 4、企業(yè)缺乏誠信合作造成的不信任。例如，核心企業(yè)以買方自居，只顧自己的利益，忽視合作伙伴的利益，缺乏平等協(xié)商，或者經(jīng)常變更定單，頻繁的緊急要貨等，必然會(huì)引起供應(yīng)方的不信任。反之，供應(yīng)方以次充好，短斤缺兩，不按時(shí)交貨，提供不真實(shí)的信息等，也會(huì)導(dǎo)致信心的喪失。 由此可見管理供應(yīng)鏈?zhǔn)且豁?xiàng)非常具有挑戰(zhàn)性的課題，要管理好供應(yīng)鏈必須尋找增加供應(yīng)鏈信心的途徑，信心是供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)成員進(jìn)行有效合作的紐帶與保證。如何建立和保持供應(yīng)鏈的信心呢？ 首先，在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境中，每個(gè)成員都應(yīng)改變傳統(tǒng)的商業(yè)觀念和思維方式。由于傳統(tǒng)的商業(yè)關(guān)系中，企業(yè)都是從自己的角度和利益出發(fā)，盡量將責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、成本等轉(zhuǎn)嫁給其他與自己有商業(yè)往來的企業(yè)，而竭盡全力地將利益收歸自己，這與供應(yīng)鏈管理要達(dá)到“雙贏”、“多贏”的目的是相悖的。與合作企業(yè)共擔(dān)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)與成本，共享成果與收益，堅(jiān)持“誠信經(jīng)營、探守為重”的經(jīng)營作風(fēng)，才能在企業(yè)間建立長(zhǎng)久的信任關(guān)系。 其次，要針對(duì)信息的不透明和缺乏控制能力，運(yùn)用現(xiàn)代通訊技術(shù)建立信息對(duì)稱交流平臺(tái)和訂單執(zhí)行情況的跟單系統(tǒng)，確保信息的準(zhǔn)確透明和易得性。要讓供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)成員都能非常方便地獲得相關(guān)成員的經(jīng)營狀態(tài)信息，如庫存狀態(tài)、需求狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、生產(chǎn)能力、訂單數(shù)量等等，以便能夠?qū)λ谐蓡T制訂計(jì)劃和修改計(jì)劃提供幫助，并對(duì)失控狀態(tài)即使發(fā)出緊告，如：訂單執(zhí)行偏差、低庫存報(bào)警、訂單變更請(qǐng)求等，通過信息化使整個(gè)供應(yīng)鏈的同步化。 關(guān)于供貨質(zhì)量方面信心的建立，資質(zhì)認(rèn)證采購辦法中的質(zhì)量認(rèn)證評(píng)估，已經(jīng)提供了很好的解決方法。通過供需雙方深層次的溝通交流，通過顧客推動(dòng)的質(zhì)量改進(jìn)，會(huì)使雙方增強(qiáng)信心，即使發(fā)生了意外的質(zhì)量問題，雙方也會(huì)實(shí)事求是地分析，采取預(yù)防措施，而不改于削弱信心，過度反應(yīng)。這也是資質(zhì)認(rèn)證采購的初衷和優(yōu)勢(shì)作用之一。 六、供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估 我們做任何一項(xiàng)工作，都要通過對(duì)該活動(dòng)所產(chǎn)生效果進(jìn)行度量評(píng)價(jià)，以此判斷這項(xiàng)工作的績(jī)效及其存在的價(jià)值。供應(yīng)鏈管理中，為了能夠科學(xué)全面地分析和評(píng)估供應(yīng)鏈的運(yùn)營績(jī)效，使得供應(yīng)鏈管理能夠健康發(fā)展，就必須建立供應(yīng)鏈管理的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。 供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的目的和作用是，衡量供應(yīng)鏈管理的效果和得失，比較供應(yīng)鏈之間的水平，激勵(lì)供應(yīng)鏈中優(yōu)秀的成員，剔除不良節(jié)點(diǎn)企業(yè)，通過績(jī)效評(píng)價(jià)導(dǎo)向，建立供應(yīng)鏈的共同的價(jià)值觀。由于供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)集成的合作伙伴企業(yè)的整體，追求的目標(biāo)是整體效益的最大化和供應(yīng)鏈成員的“多贏”，因此，其績(jī)效評(píng)價(jià)方法不能沿用現(xiàn)行的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)辦法。側(cè)重于單個(gè)企業(yè)、某個(gè)部門，而不能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)方法，不適應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈管理的績(jī)效評(píng)價(jià)。供應(yīng)鏈管理的績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)能真實(shí)反映整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，同時(shí)也能反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)成員企業(yè)的運(yùn)營情況，以及其對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)程度。 因此，供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)要分二個(gè)層次，即整體評(píng)價(jià)和成員評(píng)價(jià)。 1、供應(yīng)鏈整體性評(píng)價(jià)： ⑴產(chǎn)銷率： 反映一定時(shí)期內(nèi)，供應(yīng)鏈成員企業(yè)已銷售產(chǎn)品之和和已生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量之和的比率。產(chǎn)銷率越接近1說明供應(yīng)鏈產(chǎn)銷平衡，沒有需求放大情況。在具體統(tǒng)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)只計(jì)算各節(jié)點(diǎn)企業(yè)與供應(yīng)鏈有關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的數(shù)據(jù)。 ⑵整體庫存水平： 計(jì)算整體庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)。周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，說明整個(gè)供應(yīng)鏈管理的水平越高，庫存費(fèi)用低，供貨響應(yīng)速度快。 ⑶總運(yùn)營成本： ① 供應(yīng)鏈通訊成本。包括因特網(wǎng)的建設(shè)和使用費(fèi)用，供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的開發(fā)和維護(hù)費(fèi)用等； ② 供應(yīng)鏈總庫存費(fèi)用； ③ 各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的外部運(yùn)輸總費(fèi)用，等于所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間運(yùn)輸費(fèi)用的總和，反映供應(yīng)鏈企業(yè)相對(duì)地理位置的競(jìng)爭(zhēng)力，以及供應(yīng)鏈物流組織的經(jīng)濟(jì)性。 ⑷供應(yīng)鏈成員平均利潤(rùn)率和產(chǎn)品總增加值： 用于評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的獲利能力。 ⑸供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)： 包括各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的產(chǎn)品合格率，退貨率、顧客投訴，理賠率等指標(biāo)。 2、供應(yīng)鏈成員評(píng)價(jià)： ⑴ 企業(yè)內(nèi)部績(jī)效： 主要是根據(jù)資質(zhì)認(rèn)證評(píng)審的項(xiàng)目?jī)?nèi)容對(duì)供應(yīng)鏈成員企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)。 ⑵ 重點(diǎn)是對(duì)供應(yīng)鏈管理的貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià) ① 供應(yīng)鏈績(jī)效=供應(yīng)鏈成員貢獻(xiàn)度之和； ② 供應(yīng)鏈成員貢獻(xiàn)度=根據(jù)該成員貢獻(xiàn)的份額、重要度評(píng)定； ③ 貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容是對(duì)各成員在建立供應(yīng)鏈信心方面的作用，重點(diǎn)是在信息的準(zhǔn)確性、透明度、易得性，以及參與供應(yīng)鏈控制管理、知識(shí)和智慧的交流等方面。 供應(yīng)鏈管理績(jī)效度量和評(píng)價(jià)的實(shí)施，主要由供應(yīng)鏈的核心企業(yè)承擔(dān)，需要制訂績(jī)效評(píng)價(jià)的辦法，建立獲得業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的途徑，完善基礎(chǔ)工作體系，績(jī)效評(píng)價(jià)反映了核心企業(yè)的價(jià)值觀念和管理水平。具體評(píng)價(jià)時(shí)，也可以由核心企業(yè)組織重要節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同參與，提高評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和評(píng)價(jià)的作用。 資質(zhì)認(rèn)證采購管理的深化和開展供應(yīng)鏈管理，是一項(xiàng)創(chuàng)新型的工作，可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)和做法不多，需要實(shí)踐和探索的課題都具有一定的挑戰(zhàn)性，本文旨在粗淺的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上提出一些不太成熟的意見，歡迎商榷和批評(píng)指正。 |
|
|
