制度要以人為本 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以身作則

企業(yè)管理活動(dòng)中最為關(guān)鍵的三個(gè)要素就是人、制度和文化。首先是人的要素，因?yàn)?/span>企業(yè)管理歸根結(jié)底是對(duì)人的管理；第二是制度要素，制度是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本保障；最后是文化要素，文化是促進(jìn)企業(yè)健康運(yùn)營(yíng)無(wú)以替代的潛在力量。

　　人性及其法則

　　關(guān)于組織行為研究的一個(gè)重要的基本假設(shè)是“覺(jué)察的現(xiàn)實(shí)與客觀的現(xiàn)實(shí)”，人類行為通常并非是對(duì)“客觀的現(xiàn)實(shí)”的直接反應(yīng)，而是對(duì)其所“覺(jué)察的現(xiàn)實(shí)”的反應(yīng)。行為科學(xué)研究表明：人的行為無(wú)論在思想、分析、推理、或與其他人打交道，總是無(wú)法避免受到情緒因素的影響；人的情緒反應(yīng)，雖然有時(shí)候不易覺(jué)察，但與人的行為高度相關(guān)。人的情緒既可為企業(yè)提供資產(chǎn)，如人的忠誠(chéng)、熱情、干勁、承諾、責(zé)任感、自信等；也可給企業(yè)帶來(lái)負(fù)債，如敵對(duì)的情緒、阻抗的情緒、不合作的態(tài)度、不合實(shí)際的觀點(diǎn)，狠毒、自私、不成熟、嫉妒、貪婪、不合理性的行為等。

　　人類學(xué)家愛(ài)德華·泰勒在其經(jīng)典著作《人類學(xué)——人及其文化研究》中指出：人類任何時(shí)候也不可能作為單純的、每一個(gè)人都是從事其獨(dú)自事業(yè)的一群個(gè)人而生存。社會(huì)無(wú)論怎樣古老和粗野，總是具有它們的關(guān)于好壞行為的準(zhǔn)則，我們可以把這種準(zhǔn)則理解為“人性的法則”。

　　人們之間的各種爭(zhēng)論或議論，不只是在說(shuō)別人的行為令自己滿意或不滿意，高興或不高興，更是在訴諸某種行為的標(biāo)準(zhǔn)，要他人遵守。即實(shí)際上爭(zhēng)論雙方都有一套共同承認(rèn)的方法，行為或道德等方面的公正規(guī)則或定律。

　　在群體里，人們經(jīng)常根據(jù)三種法則來(lái)進(jìn)行社會(huì)交易或分配社會(huì)資源，它們是“公平法則”、“均等法則”和“需求法則”。“公平法則”認(rèn)為每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)依其貢獻(xiàn)比例的大小，獲得相當(dāng)?shù)膱?bào)酬。“均等法則”不管每個(gè)人客觀貢獻(xiàn)的大小，要求大家一律平等分?jǐn)偫麧?rùn)及損失。“需求法則”認(rèn)為利潤(rùn)、成果或其他利益的分配應(yīng)該滿足接受者的合理需求，而不管他們個(gè)別的貢獻(xiàn)大小。在中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)里，人們非常講究社會(huì)關(guān)系中的“差序格局”，常常用不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)待和自己關(guān)系不同的人●●（費(fèi)孝通，1948；Hsu，1953；Nakamura，1964）。臺(tái)灣大學(xué)心理學(xué)教授黃光國(guó)認(rèn)為，上述三種人際關(guān)系都是由工具性成分和情感性成分所構(gòu)成的，其間差異僅在于，不同關(guān)系中兩種成分所占比例不同而已，對(duì)應(yīng)的則是工具性關(guān)系、混合性關(guān)系及情感性關(guān)系（黃光國(guó)，《人情與面子——中國(guó)人的權(quán)力游戲》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004）。

　　正常人都具備有關(guān)人性法則的觀念，都受到人性法則的約束；人雖然知道人性法則，但卻經(jīng)常的違背它，這兩個(gè)事實(shí)可以在討論企業(yè)管理行為中認(rèn)識(shí)人性的基礎(chǔ)。

　　組織及其制度

　　組織是一個(gè)具有共同利益的集合體。很多績(jī)效卓著的公司的領(lǐng)導(dǎo)都已經(jīng)學(xué)會(huì)了把組織看成一個(gè)具有公共目標(biāo)與利益的共同體，他們用吸引人的目標(biāo)和利益來(lái)為公司員工創(chuàng)造成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，并且相信在企業(yè)精神指導(dǎo)下的員工，一般都會(huì)用他們的自由為公司做出貢獻(xiàn)，而不是怠工甚至搞破壞。在這個(gè)共同體內(nèi)，如果員工們感覺(jué)到自己是這個(gè)組織的一部分，如果他們感覺(jué)到很安全并受到關(guān)懷，如果他們對(duì)任務(wù)充滿激情，并且相信其他人對(duì)自己的依賴，那么他們一般都會(huì)對(duì)這個(gè)團(tuán)體做出有益的貢獻(xiàn)。

　　組織制度的設(shè)計(jì)應(yīng)該是基于組織共同的價(jià)值、共同的利益，并用共同的語(yǔ)言和詞匯來(lái)表達(dá)，即大家都聽(tīng)得懂、看得明白的語(yǔ)言，并且最高領(lǐng)導(dǎo)人不能游離于這個(gè)制度之外。一項(xiàng)新的制度出臺(tái)之后，員工們傾向于首先觀察領(lǐng)導(dǎo)人的行為，一旦領(lǐng)導(dǎo)違背了制度，而沒(méi)有受到懲罰，哪怕是象征性的懲罰，那么該項(xiàng)制度將無(wú)法得到真正有效的實(shí)施，員工會(huì)有一種不公平感。

　　以下是北京大學(xué)光華管理學(xué)院《中國(guó)MBA實(shí)戰(zhàn)案例研討》課教授黃鐵鷹先生為授課所準(zhǔn)備的一個(gè)經(jīng)典案例，這個(gè)案例深刻的反映了制度、文化和人的關(guān)系。如何消除怠工？如何激發(fā)員工拼命工作？我們先來(lái)看案例。

　　在深圳南油區(qū)——世界最發(fā)達(dá)的成衣制造中心之——農(nóng)民出身的私營(yíng)企業(yè)家樓百金正在創(chuàng)造奇跡：他的工人每天生產(chǎn)25件衣服，而同在南油區(qū)其他工廠的工人每天只能生產(chǎn)16件。當(dāng)大部分工廠開(kāi)工不足時(shí)，他的工廠仍要加班加點(diǎn)才能完成源源不斷的訂單。為什么樓百金的工廠勞動(dòng)生產(chǎn)率比行業(yè)平均生產(chǎn)率高出近50%？其秘訣何在？

　　樓百金認(rèn)為，制衣廠工價(jià)高低是工人最關(guān)心的問(wèn)題，也是工人和老板對(duì)立的焦點(diǎn)。深圳制衣行業(yè)的慣常做法是事后定價(jià)，工人常常覺(jué)得老板占了他們的便宜，為了顯示工作的復(fù)雜程度，工人們往往采取集體怠工的做法。最初，樓百金和他的管理團(tuán)隊(duì)也被這個(gè)難題搞得焦頭爛額。后來(lái)，他們決定采取事先定價(jià)，以便讓工人感到公平合理。于是，他們把工價(jià)事先定下來(lái)，并張榜貼在墻上。這樣，工人在開(kāi)工前就知道了他們每做一件活的價(jià)錢。為了事先把工價(jià)定得更合理，工廠又推出工價(jià)招投標(biāo)制度，以校正事先定價(jià)的誤差。這種投標(biāo)的做法雖然增加了生產(chǎn)安排的難度，但促進(jìn)了各個(gè)小組之間的合理競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果，平均工價(jià)降下來(lái)了，工廠的生產(chǎn)也比以前穩(wěn)定了。此外，樓百金還有一個(gè)小組長(zhǎng)末位淘汰制度，這個(gè)制度的目的之一就是要增加小組之間的競(jìng)爭(zhēng)。末位淘汰制度雖然殘酷，但對(duì)提高工廠勞動(dòng)生產(chǎn)率起到了非常大的作用。

　　樓百金說(shuō)，如何解決廢品率是一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題，由質(zhì)量不合格帶來(lái)的退貨和索賠一度是他最頭疼的問(wèn)題。他的解決辦法是，推行上下工序索賠制度：每一道工序的工人都有責(zé)任監(jiān)督檢測(cè)前道工序的質(zhì)量情況，有權(quán)向前道工序質(zhì)量不合格給自己造成的損失索賠。為保證這個(gè)制度執(zhí)行的公正性，他們專門(mén)成立了以工人為主的索賠仲裁委員會(huì)，對(duì)那些責(zé)任不清的事故做出仲裁。在他們廠里，70%以上的質(zhì)量糾紛都由工人自己解決。索賠制度之所以能執(zhí)行下去，是因?yàn)檫@個(gè)制度對(duì)樓百金和其他管理人員同樣有效。

　　樓百金的農(nóng)民出身對(duì)他管理好自己的工廠很有幫助，因?yàn)樗纴?lái)廠里打工的農(nóng)民除了掙錢，內(nèi)心深處一直渴望公平。因此，在制衣公司，凡是有不公平的地方樓百金就會(huì)堅(jiān)決地改。為了追求“公平、公正和公開(kāi)”的企業(yè)文化，為了加強(qiáng)工人的自我管理，工廠的工人自己組建了5個(gè)委員會(huì)：薪酬福利委員會(huì)、質(zhì)量裁決委員會(huì)、提意見(jiàn)委員會(huì)、文體委員會(huì)和道德檢查委員會(huì)。所有委員都是按照競(jìng)選程序選出來(lái)的。委員雖然都是兼職的，但工人競(jìng)選當(dāng)委員非常踴躍，因?yàn)檫@些委員會(huì)對(duì)工廠的日常管理有實(shí)際發(fā)言權(quán)，能直接影響他們的工作、生活，能維護(hù)保障他們的權(quán)利。

　　樓百金說(shuō)，工廠的制度之所以非常有效，是因?yàn)樗幸粋€(gè)同他一起摸爬滾打的、打工仔出身的、能執(zhí)行這種制度的管理團(tuán)隊(duì)。制衣公司的管理制度雖然寫(xiě)在紙上只有10多頁(yè)，但都是樓百金和他的管理團(tuán)隊(duì)一起摸索著制訂出來(lái)的，并且用農(nóng)民都能看懂的大白話寫(xiě)成。樓百金認(rèn)為制度關(guān)鍵在于執(zhí)行，而不在于寫(xiě)得有多漂亮。

　　制度、文化和人

　　我們對(duì)整個(gè)組織及其文化的認(rèn)識(shí)、理解和分析，一直都強(qiáng)調(diào)一個(gè)重要的事實(shí)：所有企業(yè)和企業(yè)人的思想和行為都是始終基于企業(yè)和企業(yè)人所生存和發(fā)展的物質(zhì)環(huán)境并與之緊密聯(lián)系。它們都擁有一個(gè)物質(zhì)底層，即以財(cái)富、器物的形式而存在的物質(zhì)環(huán)境的特定部分，還有一個(gè)產(chǎn)生于其行為活動(dòng)的價(jià)值增值的部分。依據(jù)一系列外部契約和內(nèi)部契約而組織起來(lái)，通過(guò)社會(huì)化和組織化協(xié)作來(lái)行動(dòng)，遵循各自特定行業(yè)的規(guī)則，利用各自所擁有的物質(zhì)資源、人力資源、資本資源和技術(shù)資源等，企業(yè)和企業(yè)人從事其目標(biāo)活動(dòng)。

　　企業(yè)文化在制度的有效執(zhí)行中得到傳播和模仿，雖然企業(yè)文化正在逐漸變成一種陳腔濫調(diào)，但在企業(yè)文化建設(shè)中必須建立這種企業(yè)承諾：由企業(yè)家和高層管理人員制定組織的文化格調(diào)，這是因?yàn)樗械慕?jīng)理和員工都盯著高層的領(lǐng)導(dǎo)，以其獲得線索，了解哪些行為是可以接受的、哪些行為是不可以接受的。

　　從高層開(kāi)始，管理人員必須為其他所有人樹(shù)立一個(gè)仿照的典范。由于高層管理人員有能力樹(shù)立個(gè)人的榜樣，有能力制定政策和規(guī)范，處于提供高度可見(jiàn)的角色典范的理想位置上，他們有權(quán)威和能力制定政策，這些政策可以是正式的（顯性的制度）或暗示（隱性的規(guī)范）的，這是任何組織任何領(lǐng)導(dǎo)崗位的一個(gè)重要方面。

　　上述案例中，樓百金這個(gè)農(nóng)民出身的浙江老板，深深知道那些離開(kāi)土地到深圳打工的農(nóng)民們心中的公正和公平，他在他的工廠給了他們；因此，在同樣是計(jì)件工資制度下，他的工人比同其他廠家的工人干活更玩命。更值得一提的是樓百金能更好的克服人性的貪婪，就是說(shuō)，當(dāng)他把口袋里辛辛苦苦賺來(lái)的最后一分錢有可能賠光時(shí)，他還敢把公平放在第一位。因此，當(dāng)他管理不當(dāng)失誤時(shí)，他敢于從自己的口袋把錢掏出賠給工人，而大多數(shù)制衣廠的老板都做不到。

　　美國(guó)學(xué)者亨利?凱斯格爾說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，是要把他的部屬帶到一個(gè)不曾到過(guò)的境界。一般大眾并不完全了解這個(gè)世界，領(lǐng)導(dǎo)者就必須拓展他們的視野。如果不這樣做，這種領(lǐng)導(dǎo)者，即使現(xiàn)在很受歡迎，最終還是注定要失敗的。”

　　制度和文化的推進(jìn)實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)干部的積極倡導(dǎo)和模范帶頭作用同樣重要。領(lǐng)導(dǎo)干部首先要積極行動(dòng)起來(lái)，率先垂范，加強(qiáng)企業(yè)文化的學(xué)習(xí)與貫徹，從自身做起，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅(jiān)決不做，自覺(jué)接受群眾監(jiān)督。