第6章
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構(gòu)成 |
內(nèi)容 |
說 |
工資 |
固定工資 |
學(xué)歷工資+工齡工資+10%的固定加班工資 |
績效工資 |
按照崗位工資的10%比例設(shè)定,以季度考核的方式發(fā)放 |
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獎金 |
年終獎 |
根據(jù)公司經(jīng)營狀況和員工個人考核情況,設(shè)0個~3個月工資作年終獎 |
提成獎 |
具體由各部門提交方案,審核批準(zhǔn)后執(zhí)行 |
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福利 |
社會保險、公積金 |
按法定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 |
工作餐補(bǔ)貼 |
按出勤天數(shù)10元/天標(biāo)準(zhǔn) |
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其他補(bǔ)貼 |
指節(jié)日費、冷飲費等,按公司規(guī)定予以補(bǔ)貼,不定期發(fā)放 |
薪酬確定
薪酬確定是指對不同員工進(jìn)行定薪。薪酬管理制度的這一部分內(nèi)容,需要對如何定薪以及如何確定薪酬等級作出規(guī)定。
X公司在薪酬管理制度中對新員工定薪作出了如下規(guī)定:
(1)由人力資源總監(jiān)與主管經(jīng)理確定新員工的薪酬等級,新員工的薪酬必須由人力資源總監(jiān)與主管經(jīng)理共同簽字確定;
(2)新員工的薪酬必須在整個薪酬標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi);
(3)新員工試用期內(nèi)的工資原則上為轉(zhuǎn)正工資的80%;
(4)新員工的初定工資原則上應(yīng)處在薪酬標(biāo)準(zhǔn)的中下檔,如果是高級或急需人才,則應(yīng)需總經(jīng)理及人力資源總監(jiān)特批;
(5)對新員工的定薪,人力資源總監(jiān)及總經(jīng)理擁有最終決定權(quán)。
薪酬調(diào)整
薪酬調(diào)整主要包括個人薪酬調(diào)整和薪酬普調(diào)。薪酬管理制度應(yīng)該對調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)及實施細(xì)則作出詳細(xì)規(guī)定。
1.個人薪酬調(diào)整
個人薪酬調(diào)整即對薪酬等級進(jìn)行調(diào)整,包括崗位或職稱無變動的個人薪酬等級調(diào)整和由于崗位或職稱變化的薪酬等級調(diào)整。調(diào)整包括升級、升等、降級和降等,如表6-2所示??冃Ч芾碇贫葢?yīng)該對個人薪酬調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)、方式、期限以及權(quán)限等均作出明確的規(guī)定。
表6-2
調(diào)整 |
說 |
升級 |
按照從低到高的順序依次提高,當(dāng)需要跨等調(diào)級時,則調(diào)為上一等中比起調(diào)級高的對應(yīng)級 |
升等 |
直接升入上一等中比本等級高的對應(yīng)級 |
降級 |
按照從高到低的順序依次降低,當(dāng)需要跨等調(diào)級時,則調(diào)為下一等中比起調(diào)級低的對應(yīng)級 |
降等 |
直接降入下一等中比本等級低的對應(yīng)級 |
2.薪酬普調(diào)
薪酬普調(diào)是指公司根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查情況以及國家物價情況對公司全部或部分員工的薪酬進(jìn)行的調(diào)整。人力資源總監(jiān)應(yīng)該將薪酬普調(diào)的條件、標(biāo)準(zhǔn)以及例外情況等全部寫入薪酬管理制度。
X公司的薪酬管理制度中規(guī)定,以下2種員工不能參與全公司薪酬普調(diào):病假、事假、產(chǎn)假、工傷假等累計超過一個月者;受過重大行政處分或者被行政警告3次以上者。
薪酬發(fā)放
薪酬管理制度應(yīng)對薪酬審批、發(fā)放的權(quán)限、方式、日期以及特殊情況等作出詳細(xì)規(guī)定。包括正常情況下的薪酬發(fā)放、假期薪酬的發(fā)放、薪酬的扣減和延遲支付等。
表6-3示例了某公司關(guān)于薪酬發(fā)放的相關(guān)規(guī)定。
表6-3
項目 |
規(guī) |
發(fā)放日期 |
每月的5日發(fā)放上月工資。如遇休息日或假期,則提前到休息日或假期的前一個工作日發(fā)放。如有延遲,按相關(guān)勞動法規(guī)規(guī)定,給予員工書面通知 |
發(fā)放依據(jù) |
以上月1日至最后一日的考勤及績效考核為計發(fā)依據(jù) |
發(fā)放形式 |
將工資轉(zhuǎn)入員工個人的浦東發(fā)展銀行賬戶。個別不方便銀行取款的員工將以現(xiàn)金形式發(fā)放,但須有簽字領(lǐng)取記錄 |
記錄查詢 |
每月4日人力資源部發(fā)放工資條,以備員工查看。工資條僅限當(dāng)事人查閱,并妥善保存,不得互相傳閱。一經(jīng)發(fā)現(xiàn),立即開除 |
員工異議 |
若員工對薪資的結(jié)算有異議時,五個工作日內(nèi)可向人力資源部詢問;如有出入,人力資源部將在下月工資計算時作相應(yīng)調(diào)整 |
特殊情況 |
若員工因各種原因與公司解除勞動合同的,未付的工資、加班調(diào)休和其他費用將在員工辦理離職手續(xù)后,于30日后的最近一次發(fā)薪日一起核發(fā) |
表6-4
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姓名 |
出勤天數(shù) |
基本工資 |
績效工資 |
獎金 |
事假 |
遲到 |
扣款 |
應(yīng)發(fā)工資 |
社保 |
公積金 |
個稅 |
實發(fā)工資 |
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備注 |
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A公司一向非常重視銷售工作,在薪酬管理制度中對銷售部員工的薪酬水平定得比較高,同市場同行業(yè)薪酬水平相比很有競爭力。但是,最近人力資源總監(jiān)范文飛卻感到非常困惑,覺得銷售部的薪酬管理越來越難做了。
公司各銷售經(jīng)理能力都不差,客戶資源很多,即使不快速開發(fā)新客戶,“吃老本”也能使業(yè)績出現(xiàn)較快的自然增長。而經(jīng)理們的薪酬是按實際銷售額乘以一定的提成比例計算的,這也就是說他們即使不需付出多大努力,也能得到很好的收入。這就造成了經(jīng)理們的工作動力不足。
另外,這種銷售額提成的薪酬計算方法很容易導(dǎo)致員工片面追求銷售額而忽視利潤,雖然以利潤為基數(shù)進(jìn)行提成計算更加科學(xué),但利潤數(shù)字是公司的商業(yè)機(jī)密,怎么能夠直接作為計算提成的依據(jù)呢?
公司的銷售任務(wù)是按市場區(qū)域劃分的,總有一些經(jīng)理和部分員工認(rèn)為自己管轄的市場區(qū)域在開發(fā)潛力、開發(fā)難易程度和市場成熟度等方面存在劣勢,常常抱怨不公平。
提示
公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟(jì)性和合法性是薪酬計算乃至整個薪酬管理制度的基本原則。在制定薪酬管理制度、確定薪酬計算方式時,人力資源總監(jiān)應(yīng)該綜合考慮企業(yè)現(xiàn)實狀況和對薪酬作用的期望,有針對性地選擇最適合本企業(yè)的薪酬管理制度。
1.結(jié)合本節(jié)內(nèi)容和你的工作實際,思考薪酬管理制度對人力資源管理有哪些作用,在制定時應(yīng)遵循哪些原則。
2.在薪酬管理制度的制定過程中,應(yīng)如何加強(qiáng)與員工的溝通以增加薪酬管理制度的透明度?
要點
1.影響薪酬體系的因素
2.薪酬體系設(shè)計的原則
3.薪酬體系設(shè)計的流程
4.薪酬體系設(shè)計中的常見錯誤
薪酬體系是薪酬管理的政策指南和施行依據(jù),是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng),它對企業(yè)薪酬的結(jié)構(gòu)、模式、分配、發(fā)放等均作出了系統(tǒng)的指導(dǎo)和規(guī)定。只有建立起健全、科學(xué)的薪酬體系,才能促進(jìn)員工進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展。
影響薪酬體系的因素
影響企業(yè)薪酬體系的因素有很多,人力資源總監(jiān)在設(shè)計薪酬體系時,需要充分考慮這些因素的影響。表6-5對影響薪酬體系的因素做了歸納總結(jié)。
表6-5
因素 |
內(nèi)容 |
說 |
企業(yè)內(nèi)部因素 |
企業(yè)負(fù)擔(dān)能力 |
企業(yè)的負(fù)擔(dān)能力強(qiáng),則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定;如果薪酬負(fù)擔(dān)超過了企業(yè)的承擔(dān)能力,則就會造成企業(yè)嚴(yán)重虧損、停產(chǎn)甚至破產(chǎn) |
企業(yè)經(jīng)營狀況 |
企業(yè)經(jīng)營狀況直接決定著員工的工資水平。經(jīng)營得好的企業(yè),員工薪酬水平相對穩(wěn)定且可能有較大的增幅 |
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企業(yè)遠(yuǎn)景 |
企業(yè)處在生命周期不同的階段,企業(yè)的盈利水平和盈利能力及遠(yuǎn)景是不同的,這些差別會導(dǎo)致薪酬水平的不同 |
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薪酬政策 |
薪酬政策直接影響著企業(yè)利潤積累和薪酬分配關(guān)系。注重高利潤積累的企業(yè)與注重二者間平衡的企業(yè)在薪酬水平上是不同的 |
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企業(yè)文化 |
企業(yè)文化不同,必然會導(dǎo)致觀念和制度的不同,這些不同決定了企業(yè)的薪酬模型、分配機(jī)制的不同,這些因素間接影響著企業(yè)的薪酬水平 |
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人才價值觀 |
人才價值觀的不同會直接導(dǎo)致薪酬水平的不同。例如,對問題“是否只有高薪才能吸引最優(yōu)秀的人才”的回答不同的兩個人,需求的薪酬水平是完全不一樣的 |
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員工個人因素 |
工作表現(xiàn) |
員工的薪酬是由個人的工作表現(xiàn)決定的,在同等條件下,高薪來自于個人工作的高績效 |
工作技能 |
現(xiàn)在企業(yè)之爭是人才之爭,掌握關(guān)鍵技能的人,已成為企業(yè)競爭的利器。這類人才成為企業(yè)高薪聘請的對象 |
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崗位及職務(wù) |
崗位及職務(wù)的差別意味著責(zé)任與權(quán)力的不同,權(quán)力大者責(zé)任也相對較重,其薪酬水平也就要高 |
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資歷與工齡 |
通常資歷高與工齡長的員工薪酬水平要高 |
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企業(yè)外部因素 |
地區(qū)與行業(yè)的差異 |
一般經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平比經(jīng)濟(jì)落后的地區(qū)高,處于成長期和成熟期企業(yè)的薪酬水平比衰退期的時候高 |
地區(qū)生活指數(shù) |
企業(yè)在確定員工的基本薪酬時應(yīng)參照當(dāng)?shù)氐纳钪笖?shù),一般生活指數(shù)高的地區(qū),其薪酬水平相對也高 |
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勞動力市場的供求關(guān)系 |
勞動力價格(工資)受到供求關(guān)系的影響,一般供大于求時,勞動力價格會下降 |
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社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境 |
社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境直接影響著薪酬水平,在社會經(jīng)濟(jì)較好時,通常員工的薪酬水平相對也較高 |
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現(xiàn)行工資率 |
國家對部分企業(yè),尤其是一些國有企業(yè),規(guī)定了相應(yīng)的工資率,而工資率是決定員工薪酬水平的關(guān)鍵因素 |
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相關(guān)的法律法規(guī) |
包括最低工資制度、個人所得稅征收制度以及強(qiáng)制性勞動保險種類及交繳費用的水平,通常這些因素會直接影響員工的薪酬水平 |
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勞動力價格水平 |
通常勞動力價格水平越高的地區(qū),薪酬水平也越高,勞動力價格水平低的地區(qū),薪酬水平也較低 |
薪酬體系設(shè)計的原則
在科學(xué)合理的薪酬體系下,績效好的員工會得到更多的薪酬、產(chǎn)生更大的工作積極性,同時也能夠影響到其他員工——對薪酬的期望會促進(jìn)全體員工的努力和進(jìn)步,員工在期望得到滿足之后,其滿意度和忠誠度也會增加。
何謂科學(xué)合理的薪酬體系呢?薪酬作為分配價值形式之一,應(yīng)當(dāng)堅持按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平并遵循可持續(xù)發(fā)展原則的。這就要求人力資源總監(jiān)在設(shè)計薪酬體系時遵循以下的原則,如表6-6所示。
表6-6
原則 |
說 |
內(nèi)部公平性原則 |
按照責(zé)任大小、能力高低以及工作性質(zhì)要求的不同,薪酬體系應(yīng)合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異 |
外部競爭性原則 |
保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性,能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟 |
與績效相關(guān)性原則 |
薪酬必須與企業(yè)、團(tuán)隊和個人的績效考核狀況密切相關(guān),不同的績效考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)在薪酬體系中準(zhǔn)確地體現(xiàn) |
激勵性原則 |
薪酬體系應(yīng)以增強(qiáng)工資的激勵性為導(dǎo)向,通過動態(tài)工資和獎金以及不同薪酬通道激發(fā)員工工作積極性 |
可承受性原則 |
確定薪酬的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力,薪酬體系的設(shè)計須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致 |
合法性原則 |
薪酬體系的設(shè)計應(yīng)當(dāng)在國家和地區(qū)相關(guān)勞動法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行 |
可操作性原則 |
薪酬體系應(yīng)當(dāng)盡量淺顯易懂,使得員工能夠理解設(shè)計的初衷,從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為,達(dá)成更好的工作效果 |
靈活性原則 |
在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下,應(yīng)當(dāng)及時對薪酬體系進(jìn)行調(diào)整,以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求 |
適應(yīng)性原則 |
薪酬體系應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點以及企業(yè)性質(zhì),所處區(qū)域、行業(yè)的特點,并能夠滿足這些因素的要求 |
薪酬體系設(shè)計的流程
遵循科學(xué)的流程才會設(shè)計出科學(xué)的薪酬體系。一般來講,薪酬體系的設(shè)計應(yīng)遵循以下流程,如圖6-1所示。
圖6-1 薪酬體系設(shè)計流程圖
1.薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段,來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。薪酬調(diào)查的結(jié)果經(jīng)過統(tǒng)計和分析,就會成為企業(yè)薪酬體系設(shè)計的有效依據(jù)。薪酬調(diào)查是薪酬體系設(shè)計中的重要組成部分,是整個薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。
薪酬調(diào)查一般包括3個內(nèi)容:企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查、薪酬水平調(diào)查以及薪酬影響因素調(diào)查。薪酬調(diào)查的步驟如表6-7所示。
表6-7
步驟 |
說 |
確定調(diào)查目的 |
一般而言,調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù):整體薪酬水平的調(diào)整,薪酬結(jié)果的調(diào)整,薪酬晉升政策的調(diào)整,某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等 |
確定調(diào)查范圍 |
明確調(diào)查的范圍時應(yīng)主要確定以下問題:需要對哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查;需要對哪些崗位進(jìn)行調(diào)查;需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容;調(diào)查的起止時間 |
選擇調(diào)查方式 |
調(diào)查方式一般包括企業(yè)之間的相互調(diào)查、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查、從公開的信息中了解等,具體的調(diào)查形式大多采用問卷法或座談法 |
整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù) |
在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)行正確識別和分類,并根據(jù)調(diào)查的目的,有針對性地對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,形成最終的調(diào)查結(jié)果 |
2.工作分析
工作分析是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)性工作,主要包括以下內(nèi)容:
(1)對工作內(nèi)容的分析,包括工作流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)及關(guān)鍵控制點、工作環(huán)境、資源配置、輔助手段等內(nèi)容的分析。
(2)對崗位特性的分析,包括崗位名稱、工作飽和度、崗位關(guān)系、崗位能力素質(zhì)要求和崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等內(nèi)容的分析。
(3)對崗位任職者的分析,包括任職者的年齡、學(xué)歷、知識技能、職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)傾向等內(nèi)容的分析。
工作分析的方法有很多,常見的有崗位問卷分析法、觀察法、訪談法、工作日志法、工作抽樣法和關(guān)鍵事件分析法等。
3.崗位評估
崗位評估重在解決薪酬體系對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。它是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列。崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)依據(jù)。
人力資源總監(jiān)在進(jìn)行崗位評估時,應(yīng)注意以下原則:
(1)評估崗位而不是評估崗位中的員工;
(2)崗位評估不是崗位分析;
(3)崗位評估應(yīng)動員全員參與;
(4)崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開。
崗位評估的具體方法有很多,如崗位參照法、分類法、排列法、要素評分法何為因素比較法等,其中分類法、排列法屬于定性評估法;崗位參照法、要素評分法和因素比較法屬于定量評估法。
4.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
薪酬結(jié)構(gòu)要素(薪酬的組成部分)與各要素的比例關(guān)系即薪酬結(jié)構(gòu)。
薪酬結(jié)構(gòu)一般有3種,以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)、以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)和以能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu),其對比如表6-8所示。
表6-8
對比項目 |
薪 |
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以職位為基礎(chǔ)的薪酬 結(jié)構(gòu) |
以技能為基礎(chǔ)的薪酬 結(jié)構(gòu) |
以能力為基礎(chǔ)的薪酬 結(jié)構(gòu) |
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內(nèi)容 |
以所完成的工作和市場為基礎(chǔ) |
以經(jīng)過認(rèn)證的技能以及市場為基礎(chǔ) |
以能力或能力開發(fā)和市場為依據(jù) |
價值評價對象 |
薪酬要素 |
技能板塊 |
能力 |
價值量化 |
薪酬水平 |
技能水平 |
能力水平 |
薪酬提升 |
晉升 |
技能獲得 |
能力開發(fā) |
管理者關(guān)注點 |
員工與工作的匹配、晉升與配置、通過工作、薪酬和預(yù)算控制成本 |
有效地利用技能、提供培訓(xùn)、通過培訓(xùn)、技能認(rèn)證和工作安排控制成本 |
確保能力帶來價值增值、提供能力開發(fā)的機(jī)會、通過能力認(rèn)證和工作安排控制成本 |
員工關(guān)注點 |
尋求晉升 |
尋求技能提高 |
尋求能力提高 |
優(yōu)點 |
清晰的期望、進(jìn)步的感覺、根據(jù)所完成工作的價值支付薪酬 |
持續(xù)性學(xué)習(xí)、靈活性、人員使用數(shù)量的精簡 |
持續(xù)學(xué)習(xí)、靈活性、水平流動 |
缺點 |
潛在的官僚主義、潛在的靈活性不足 |
潛在的官僚主義、對成本控制的要求較高 |
潛在的官僚主義、對成本控制的要求較高 |
人力資源總監(jiān)在選擇、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時應(yīng)以薪酬調(diào)查、工作分析與崗位評估的結(jié)果為依據(jù),結(jié)合崗位績效,遵循公平性、激勵性和可操作性3個原則。一般來說,采用直線職能制、組織結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定的企業(yè),宜采用以職位為主、以能力和技能為輔的薪酬結(jié)構(gòu);以矩陣制為主、經(jīng)常進(jìn)行項目運(yùn)作的企業(yè),宜采用以技能為主、以職位和能力為輔的薪酬結(jié)構(gòu)。
薪酬體系設(shè)計中的常見錯誤
盡管現(xiàn)代企業(yè)的人力資源總監(jiān)都已認(rèn)識到薪酬體系在人力資源管理中的作用,但在薪酬體系設(shè)計實踐中,仍然出現(xiàn)了很多錯誤(見表6-9),導(dǎo)致薪酬體系的作用大打折扣。為了降低薪酬體系的運(yùn)行成本,保證其吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才的作用的充分發(fā)揮,每位人力資源總監(jiān)都應(yīng)該了解并盡量避免這些錯誤的發(fā)生,對薪酬體系進(jìn)行不斷地調(diào)整和完善。
表6-9
錯 誤 |
表 |
后 |
薪酬戰(zhàn)略模糊 |
管理人員僅僅知道應(yīng)該向員工支付薪酬,但不知道為什么要支付、根據(jù)什么支付、以什么方式支付和究竟付多少等 |
造成不同職位序列之間薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、靜態(tài)薪酬與動態(tài)薪酬比例失調(diào)等一系列內(nèi)在矛盾 |
薪酬理念缺失 |
管理人員不知道應(yīng)以員工所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險為基礎(chǔ)來支付和調(diào)整工資,還是以員工的行政級別、服務(wù)年限、技能水平和工作業(yè)績等其他因素為基礎(chǔ)來支付和調(diào)整工資 |
造成一系列的薪酬溝通障礙,向員工解釋的時候常常自相矛盾,而且導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行過程中的無效人工成本逐漸升高,人員結(jié)構(gòu)失衡等現(xiàn)象 |
薪酬結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)不匹配 |
如以職位為基礎(chǔ)進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)因業(yè)務(wù)發(fā)展或其他因素頻繁調(diào)整,任職者的工作范圍和職責(zé)也隨之經(jīng)常變動 |
以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)無法很好地體現(xiàn)任職者的工作價值,失去了內(nèi)部一致性 |
薪酬定位不準(zhǔn) |
企業(yè)在薪酬定位時選擇了錯誤的勞動力市場、選擇了錯誤的參照對象,導(dǎo)致錯誤的薪酬定位,薪酬水平或者過高、或者過低 |
嚴(yán)重影響人工成本支出水平、人員結(jié)構(gòu)、人員流動性等;導(dǎo)致員工滿意度下降、內(nèi)部管理成本加大、體外循環(huán)增多 |
薪酬結(jié)構(gòu)失衡 |
一是薪酬結(jié)構(gòu)殘缺,一是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào) |
導(dǎo)致薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性,薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮 |
等級范圍過窄 |
薪酬標(biāo)準(zhǔn)中同一薪酬等級上下限(最高薪酬與最低薪酬)之間的跨度過小 |
導(dǎo)致員工薪酬提升空間過?。幌魅趿诵匠牦w系對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的適應(yīng)性 |
等級重疊度過小 |
相鄰等級范圍的重疊程度過小,薪酬體系的彈性和延展性不夠 |
與等級范圍過窄的后果相類似 |
動態(tài)薪酬靜態(tài)化 |
績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤;或雖然掛鉤,但績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映 |
導(dǎo)致“干多干少一個樣”,嚴(yán)重影響員工的工作積極性;動態(tài)薪酬發(fā)放流于形式,無法發(fā)揮激勵作用 |
薪酬調(diào)整方式不當(dāng) |
薪酬體系在實施后的幾年里一直都沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時進(jìn)行調(diào)整 |
導(dǎo)致企業(yè)薪酬水平與市場水平嚴(yán)重背離,薪酬調(diào)整失靈 |
薪酬結(jié)構(gòu)的組成要素一般包括工資、獎金、福利(包含津貼或補(bǔ)貼)等。其具體內(nèi)容、時效性和適用范圍如表6-10所示。
表6-10
要素 |
具體內(nèi)容 |
時 |
適用范圍 |
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長期 |
短期 |
一次性 |
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工資 |
基本工資 |
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全體員工 |
績效工資 |
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√ |
部分員工 |
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獎金 |
股權(quán)、期權(quán) |
√ |
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部分員工 |
分紅 |
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√ |
部分員工 |
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成就獎、貢獻(xiàn)獎 |
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√ |
部分員工 |
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其他獎金 |
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√ |
部分員工 |
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福利 (包含津貼或補(bǔ)貼) |
特定行業(yè)津貼 |
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√ |
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全體員工 |
住房、交通、通信、教育補(bǔ)貼 |
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√ |
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全體員工 |
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工作餐費補(bǔ)貼 |
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√ |
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全體員工 |
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加班補(bǔ)貼 |
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√ |
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部分員工 |
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其他津貼或補(bǔ)貼 |
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√ |
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部分員工 |
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社會保險 |
√ |
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全體員工 |
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住房公積金 |
√ |
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全體員工 |
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企業(yè)補(bǔ)充保險商業(yè)保險 |
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√ |
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部分員工 |
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文化福利 |
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√ |
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部分員工 |
D公司的一名踏實能干的采購主管近日突然離職,原因是他得知公司另一主管的工資竟比他多出30%。他感到很不公平,憤而跳槽。對此,人力資源總監(jiān)王淼很無奈。
薪酬是否應(yīng)該透明化?對于這個困擾HR多年的難題,王淼的幾個同行跟他分享了自己的看法。
孟總監(jiān)認(rèn)為薪酬發(fā)放應(yīng)該公開,這有利于員工從透明的薪酬中了解自身的地位、明確今后努力的方向。如果有員工認(rèn)為薪酬發(fā)放不公,完全可以申請加薪,人力資源部門可以在審查之后作出處理。這有利于薪酬體系的完善。
樊總監(jiān)認(rèn)為薪酬發(fā)放不宜公開。員工薪酬的確定(特別是加薪)存在許多隱性因素,包括人際關(guān)系、個人經(jīng)歷、背景、業(yè)績等,由于員工與管理者的立場不同,二者之間很容易產(chǎn)生矛盾。另外,薪酬公開還可能使員工產(chǎn)生自卑或嫉妒等不良心理。盡管薪酬透明化也有一定的好處,但綜合看來弊大于利。
周總監(jiān)的公司中實行“規(guī)則公開、數(shù)額保密”的方法,他明確告訴員工如何發(fā)展、如何取得回報。公司為每位員工提供公平的發(fā)展機(jī)會,但不是同等的薪酬。員工只知道自己的薪酬發(fā)放的具體條目及數(shù)目,而不知道其他人的薪酬數(shù)額。
聽了大家的意見,王總監(jiān)更為難了,自己公司的這個問題到底應(yīng)該采用哪種解決方法呢?
提示
薪酬發(fā)放是否公開,一直以來很有爭議。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究的結(jié)果來看,人們更關(guān)注相對公平,而不是絕對公平。因此,薪酬透明必然會招致自卑或嫉妒。然而保密過多也會反惹猜疑。因此,最好的辦法是根據(jù)企業(yè)自身情況,采取不同部分、不同程度的公開策略:制度、體系一定要公開,具體數(shù)額則可保密。
1.關(guān)于薪酬發(fā)放是否公開,你同意案例中的哪種看法,為什么?如果不同意這些看法,那么你的看法是什么?
2.你所在的企業(yè)對薪酬發(fā)放采取的是哪種方式?公開程度如何?效果如何?有何利弊?
要點
1.薪酬策略的內(nèi)容及類型
2.寬帶薪酬策略
3.薪酬策略的動態(tài)調(diào)整
制定薪酬策略是指將企業(yè)經(jīng)營競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列對員工行為和工作成果產(chǎn)生積極影響的薪酬項目。薪酬策略為人力資源總監(jiān)建立薪酬管理制度和設(shè)計薪酬體系提供指導(dǎo)思想。
薪酬策略的內(nèi)容及類型
企業(yè)的薪酬策略既要反映企業(yè)戰(zhàn)略需求,又要滿足員工期望。它包括3個內(nèi)容:薪酬水平策略、薪酬激勵策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略,每種策略都分為幾種不同的類型(見表6-11),人力資源總監(jiān)可以根據(jù)企業(yè)及員工的實際狀況選擇最適合的薪酬策略類型。
表6-11
內(nèi)容 |
解釋 |
類型 |
說 |
薪酬水平策略 |
薪酬的水平策略主要是制定企業(yè)相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁降钠髽I(yè)自身薪酬水平策略 |
市場領(lǐng)先策略 |
采用這種薪酬策略的企業(yè),薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中處于領(lǐng)先地位 |
市場跟隨策略 |
采用這種策略的企業(yè),一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè),薪酬水平向標(biāo)桿企業(yè)看齊 |
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滯后策略(成本導(dǎo)向策略) |
只考慮盡可能地節(jié)約生產(chǎn)、經(jīng)營和管理成本的薪酬水平策略,這種企業(yè)薪酬水平一般比較低 |
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混合薪酬策略 |
在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位和不同的人才,采用不同的薪酬策略 |
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薪酬激勵策略 |
薪酬激勵策略需要回答兩個問題:一是要重點激勵的對象,二是要重點激勵的內(nèi)容 |
計酬式激勵策略 |
最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結(jié)合的激勵方式,薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤 |
組合式激勵策略 |
把現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬組合起來,以達(dá)到激勵的目的 |
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團(tuán)隊式激勵策略 |
為防止部門上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致低層人員心態(tài)不平衡而消極怠工的現(xiàn)象,可以建立團(tuán)隊獎勵計劃 |
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適時性激勵策略 |
適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔,用頻繁的小規(guī)模獎勵代替大規(guī)模的獎勵 |
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薪酬結(jié)構(gòu)策略 |
指薪酬的構(gòu)成及比例;薪酬的層級及層級之間的關(guān)系 |
高彈性薪酬模式 |
是一種激勵性很強(qiáng)的薪酬模型,績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分,基本薪酬等處于非常次要的地位,甚至沒有 |
高穩(wěn)定薪酬模式 |
是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模型,基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分,績效薪酬等處于非常次要的地位,甚至沒有 |
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調(diào)和型薪酬模式 |
薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化,這種薪酬模型既有激勵性又有穩(wěn)定性 |
寬帶薪酬策略
寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。
寬帶薪酬策略是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計策略,它打破了傳統(tǒng)垂直型薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念,有利于崗位輪換和員工個人技能或能力的提高,從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。
但是,實施寬帶薪酬策略也會給企業(yè)帶來一定的負(fù)面影響,如員工由于晉升困難而士氣低落、薪酬成本上升速度比在傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)下快得多等。因此,并不是所有的企業(yè)都適合實施寬帶薪酬策略。從目前的情況來看,技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)更適合引入寬帶薪酬策略。
人力資源總監(jiān)在決定是否選擇實施該策略時一定要慎重,應(yīng)綜合考慮企業(yè)的自身條件和實際狀況。一般來說,只要當(dāng)企業(yè)具備以下條件時,寬帶薪酬策略才有可能對企業(yè)起到積極的作用:兼具市場競爭性與內(nèi)部公平性的薪酬體系、績效考核與薪酬掛鉤、良好的薪酬溝通機(jī)制、積極參與性的薪酬管理模式以及完善的員工發(fā)展計劃。
人力資源總監(jiān)在實施寬帶薪酬策略時可遵循以下流程,如表6-12所示。
表6-12
流 |
依 據(jù) 或 條 件 |
1.確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 |
企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀 |
2.制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略 |
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及發(fā)展特點 |
3.選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗?/p> |
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì) |
4.建立并完善企業(yè)的薪酬體系 |
寬帶(工作帶)的數(shù)量、寬度和薪酬結(jié)構(gòu)組合 |
薪酬策略的動態(tài)調(diào)整
企業(yè)的薪酬策略不是唯一的,也不是一成不變的。隨著行業(yè)、市場以及企業(yè)自身的變化,薪酬策略也應(yīng)該及時作出動態(tài)調(diào)整,以保持生命力和長效性。那么,什么時候應(yīng)該對薪酬策略進(jìn)行動態(tài)調(diào)整呢?
薪酬策略一般不宜頻繁地發(fā)生變動,只有在具備一定促發(fā)條件的情況下,人力資源總監(jiān)才應(yīng)該對薪酬策略作出動態(tài)調(diào)整,這就需要有一個薪酬策略動態(tài)調(diào)整的促發(fā)機(jī)制,對企業(yè)內(nèi)部的促發(fā)因素時時作出預(yù)警。
薪酬策略動態(tài)調(diào)整的促發(fā)機(jī)制一般有2種,如表6-13所示。
表6-13
促發(fā)機(jī)制 |
說 |
性質(zhì) |
年度薪酬策略審視促發(fā)機(jī)制 |
在每年年末進(jìn)行新一年度的薪酬預(yù)算前,先對上一年度的薪酬狀況進(jìn)行分析和評估,進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查。了解上一年度的薪酬策略在運(yùn)行過程中存在的問題,根據(jù)存在的問題進(jìn)行薪酬策略的必要調(diào)整 |
常規(guī)的 主動促發(fā) |
重大變革促發(fā)機(jī)制(預(yù)警機(jī)制) |
在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化、行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的薪酬策略發(fā)生重大變化或勞動力市場的薪酬水平發(fā)生重大變化時,進(jìn)行必要的薪酬策略調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整會導(dǎo)致企業(yè)薪酬總額預(yù)算發(fā)生變化、企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵崗位的相對價值發(fā)生變化時,也需進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整 |
非常規(guī)的被動促發(fā) |
合理的薪酬策略可以充分發(fā)揮其價值體現(xiàn)、激勵和風(fēng)險共擔(dān)的三大作用,而不合理的薪酬策略則會導(dǎo)致管理成本增加、人才流失等一系列麻煩。那么人力資源總監(jiān)應(yīng)如何對現(xiàn)有薪酬策略的合理性作出判斷呢?希望表6-14所示的“指標(biāo)分析+問卷調(diào)查+面談記錄”薪酬策略盤點法可以給大家?guī)硪恍﹩⑹尽?/p>
表6-14
方法 |
內(nèi)容 |
說 |
指標(biāo)分析 ——現(xiàn)問題 |
勞動生產(chǎn)率指標(biāo) |
衡量員工勞動生產(chǎn)率的高低,衡量薪酬策略對員工的激勵性 |
人工成本指標(biāo) |
衡量員工各項薪酬的總額及其在公司成本總額中所占的比重,體現(xiàn)員工績效水平的高低和薪酬水平的合理性 |
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員工離職率指標(biāo) |
衡量員工對公司各項政策和管理環(huán)境的滿意程度,部分體現(xiàn)薪酬的合理性 |
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問卷調(diào)查 ——找原因 |
外部市場調(diào)查 |
主要調(diào)查本行業(yè)薪酬水平,尤其是公司核心員工的收入水平在行業(yè)中的位置與本企業(yè)的薪酬策略是否一致 |
內(nèi)部調(diào)查 |
主要調(diào)查員工對于薪酬的滿意度和對一些關(guān)鍵問題的傾向性,可以分為滿意度調(diào)查和員工意向調(diào)查 |
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面談記錄 ——作補(bǔ)充 |
績效面談記錄 |
績效面談記錄是獲取員工對薪酬方面意見和信息的良好途徑,可以在績效面談記錄的表格中設(shè)置專門的欄目以獲得員工的反饋 |
離職面談記錄 |
員工離職面談記錄也是人力資源部門獲得薪酬信息的重要途徑,可以獲得員工離職的原因,從中分析薪酬策略的得失 |
◆案例
王煥成是某生產(chǎn)型公司的人力資源總監(jiān),最近正在為公司人力成本的不斷攀升而煩惱。在被老總訓(xùn)話之后,他仔細(xì)地分析了公司近三年的管理費用,發(fā)現(xiàn)管理人員的薪酬增長率非常高。
原來,公司管理人員的薪酬水平一直是和部門員工的平均薪酬水平緊密聯(lián)系在一起的,部門員工的平均工資乘以相應(yīng)的系數(shù),就是該部門管理人員的基本工資。而三年來基層員工的平均工資上漲很快,而且幅度很大,相應(yīng)的管理人員的工資也就上漲了。
那么為什么員工工資上漲了呢?王煥成經(jīng)了解發(fā)現(xiàn),近三年公司運(yùn)行了4個大型技改項目,大大提高了各部門的生產(chǎn)效率,而基層員工的工資總額是按照產(chǎn)值核定的,技改之后產(chǎn)值增加了,員工總數(shù)沒有增加,員工的平均工資自然就增加了。
分析到這里,王煥成終于“恍然大悟”:原來是技改引發(fā)了公司人力資本增加的問題!王煥成立即擬定了一份報告呈交老總。
然而老總對報告只做了一句話的批示:真的是技術(shù)改進(jìn)引發(fā)了薪酬難題嗎?
提示
案例中某公司的薪酬難題難道真的是技改惹的禍嗎?事實上,造成人力成本增長的根本原因不在于技術(shù)改造(技術(shù)改造是必要而有效的),而是在于缺乏合理的薪酬策略和對薪酬策略的動態(tài)調(diào)整機(jī)制。不合理的薪酬策略不僅會提高公司的人力成本和管理費用,還會大大降低薪酬的激勵作用,降低其體現(xiàn)崗位價值的作用。
1.你認(rèn)為案例中的公司將所有管理人員的薪酬和部門平均工資掛鉤的薪酬策略是否合理?為什么?
2.你認(rèn)為應(yīng)該如何設(shè)定企業(yè)薪酬策略動態(tài)調(diào)整的促發(fā)條件?設(shè)定的依據(jù)是什么?
薪酬管理是影響員工積極性的主要因素,本章主要圍繞制定薪酬管理制度、設(shè)計薪酬體系和制定薪酬策略3個要點展開討論。
薪酬管理制度是公司員工最關(guān)心的制度之一,一般包括7個內(nèi)容:總則、薪酬構(gòu)成、薪酬確定、薪酬調(diào)整、薪酬發(fā)放、說明和附件。其中,最值得人力資源總監(jiān)關(guān)注的是薪酬構(gòu)成、薪酬確定、薪酬調(diào)整和薪酬發(fā)放4個內(nèi)容。
薪酬體系是薪酬管理的政策指南和施行依據(jù),人力資源總監(jiān)應(yīng)了解影響薪酬體系的因素,遵循薪酬體系設(shè)計的原則和流程,盡量避免薪酬體系設(shè)計中的一些常見錯誤。
制定合理的薪酬策略并對其進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整是對人力資源總監(jiān)進(jìn)行科學(xué)的薪酬管理的基本要求,薪酬策略為企業(yè)薪酬管理制度的建立和薪酬體系的設(shè)計提供了指導(dǎo)思想和依據(jù)。
管人——人力資源管理10大方略(連載)
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