管理職能是指管理的職責(zé)與功能，它是管理主體對管理客體施加影響的方式和具體表現(xiàn)，是企業(yè)管理工作的基本內(nèi)容和作用功效的概括反映，是聯(lián)結(jié)管理要素的動態(tài)機制，是設(shè)計管理者職務(wù)和管理機構(gòu)功能的依據(jù)?，F(xiàn)代管理應(yīng)該包括決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、市場、生產(chǎn)、質(zhì)量和人事等方面，這里我們將重點論述計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)這五項基本管理職能。

2． 管理思想的發(fā)展階段

管理思想的發(fā)展大致可以分為傳統(tǒng)經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、古典組織管理、人際關(guān)系學(xué)說和現(xiàn)代管理五個階段。

3． 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的主要因素

答：管理環(huán)境是指影響組織生存與發(fā)展的各種內(nèi)、外因素的結(jié)合。通常，就企業(yè)而言，構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的因素可以分為兩大類：一類是企業(yè)不可控的因素，構(gòu)成企業(yè)外部環(huán)境；一類是企業(yè)可控的因素，構(gòu)成內(nèi)部環(huán)境，亦稱企業(yè)內(nèi)部條件。

　　外環(huán)境：

　　1．宏觀環(huán)境因素

　?。?）政治環(huán)境

　　政治環(huán)境是指一國的政治形勢，它涉及社會制度、政治結(jié)構(gòu)、黨派關(guān)系、政府的政策傾向和人民群眾的政治傾向等。政治環(huán)境因素主要包括：①國家的政治路線。②經(jīng)濟體制。③科技、教育體制。④政府的行政性行為，包括政府制定的產(chǎn)業(yè)政策、對某些行業(yè)的直接管理和政府預(yù)算等。

（2）經(jīng)濟環(huán)境

　　宏觀經(jīng)濟環(huán)境因素主要包括：①國民經(jīng)濟增長速度。②經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。③市場利率。④匯率水平。⑤通貨膨脹率等。

　?。?）技術(shù)環(huán)境

　　技術(shù)環(huán)境是指與企業(yè)所屬行業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)狀況及其發(fā)展趨勢。

（4）社會文化環(huán)境

　　它包括一國或地區(qū)的語言、文字、教育水平、宗教信仰、社會價值觀念以及由此引起的社會成員的行為態(tài)度，如消費習(xí)慣、工作態(tài)度和人口數(shù)量及結(jié)構(gòu)的變化等方面。

　?。?）法律環(huán)境

　　法律環(huán)境因素主要是指會對企業(yè)各種行為產(chǎn)生約束和影響的各種法律法規(guī)。

　　2．經(jīng)營環(huán)境因素

　　企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是指影響企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的行業(yè)環(huán)境因素和市場環(huán)境因素。行業(yè)環(huán)境因素主要有行業(yè)概況和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，行業(yè)概況包括行業(yè)的銷售增長率、行業(yè)的生產(chǎn)能力、所需資源的可得性、相關(guān)技術(shù)的變化和社會制約條件等；行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)則主要由競爭者、供應(yīng)者、顧客、替代品和潛在進入者五種力量決定。市場環(huán)境因素主要是指各種影響企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)需求的因素。

　　內(nèi)環(huán)境：

　?。ㄈ┢髽I(yè)內(nèi)部條件要素

　　資源要素、管理要素，、能力要素

資源要素包括人財物力資源、技術(shù)資源、市場資源和環(huán)境資源等；

管理資源包括計劃、組織、控制、人事與激勵和企業(yè)文化等；

能力要素包括供應(yīng)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力和科研開發(fā)能力等。

　?。ㄋ模?組織文化

　  分為三個層次：物質(zhì)文化層次，制度文化層次，精神文化層次。

　　組織文化的內(nèi)容主要包括以下諸方面：（1）價值觀念。（2）組織哲學(xué)。（3）組織精神（4）組織道德。（5）組織目標。（6）組織風(fēng)尚。（7）組織制度。

組織文化具有重要的功能：自控功能、協(xié)調(diào)功能、激勵功能、凝聚功能、輻射功能：

4． 預(yù)測的方法

（一）定性預(yù)測方法：專家意見法（德爾 菲法）、集合意見法、頭腦風(fēng)暴法

（二）定量預(yù)測方法：時間序列法、因果分析法。

時間序列法又分移動平均法、指數(shù)平滑法、趁勢延伸法

5． 目標管理：

目標管理（Management by objectives，MBO）是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。

目標管理就是指：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每一個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。簡言之，目標管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行"自我控制"并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。

特點：

1、目標管理是參與管理的一種形式?！　?/p>

2、強調(diào)"自我控制"?！　?/p>

3、促使下放權(quán)力?！?/p>

4、注重成果第一方針。

目標管理的基本過程：

1、建立一套完整的目標體系。

2、組織實施。

3、檢查和評價。

6． 結(jié)合實際談?wù)劷M織文化的建設(shè)

組織文化是影響或決定組織及其行為方式和行為傾向的價值觀念和行為準則的總和。它包括價值觀，道德，習(xí)慣，制度，精神風(fēng)貌等。而價值觀處于核心地位。就組織文化的結(jié)構(gòu)層次，她可分為三個層次：物質(zhì)文化層次，制度文化層次，精神文化層次。

組織文化根扎于社會文化大背景，它一旦形成具有相對穩(wěn)定性，因而對于組織文化的建設(shè)應(yīng)注意下列方面：

　　第一，明確指導(dǎo)思想。組織文化建設(shè)的目標，是要使組織成為一個理想、權(quán)力、利益和命運的共同體，使員工真正成為組織的主人，從而最大限度地發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，增強組織活力，推動組織發(fā)展。組織文化的根本要求，是要在大力提高員工整體素質(zhì)上下功夫，努力造就一支有理想、有道德、有文化、守紀律的員工隊伍。

　　第二，確立價值觀念、決同的價值觀念是組織文化的核心。要建立一個組織的組織文化。首先必須根據(jù)本組織的實際，歸納、提煉本組織的價值觀念。價值觀念一經(jīng)確立，就應(yīng)用本組織員工容易理解和接受的語言、方法、形式表達出來，通過各種傳播手段不斷灌輸和強化，并真正落實到實際工作中，以此來帶動組織文化建設(shè)的全面進行。

　　第三，形成獨特風(fēng)格。組織文化應(yīng)突出組織的個性，沒有個性，也就失去了事物存在的基礎(chǔ)。組織文化不能千人一面、眾口一詞、空洞雷同，否則便不會有生命力和感染力。不同組織有著不同的環(huán)境背景、不同的發(fā)展歷程、不同的生產(chǎn)經(jīng)營方式和不同的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，這就要求每一個組織根據(jù)本組織的實際，構(gòu)建具有本組織特色的組織文化，形成自己獨特的組織文化風(fēng)格。

　　第四，領(lǐng)導(dǎo)表率。組織領(lǐng)導(dǎo)是組織文化的倡導(dǎo)者和塑造者，更是組織文化的實施者。一方面，領(lǐng)導(dǎo)通過歸納提煉，將組織文化升華，并通過宣傳鼓動，使組織文化在組織得以推廣和實施；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)以自己的作風(fēng)、行為在組織文化建設(shè)過程中起著潛移默化、率先垂范的作用。實踐證明，要使組織的價值觀念和行為規(guī)范真正成為組織員工的共同觀念和自覺行為，不是靠行政命令和強制性壓力，很大程度上依賴于組織領(lǐng)導(dǎo)對貿(mào)工的感染力。因此，組織領(lǐng)導(dǎo)言傳身教、身體力行，是組織文化建設(shè)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

　　第五，英雄示范。在塑造優(yōu)秀組織文化的過程中，英雄起著引導(dǎo)作用、骨干作用和示范作用。組織中的英雄是組織文化的生動體現(xiàn)，他們?yōu)槿w員工提供了角色模式建立了行為標準。英雄往往成為一個組織文化的具體象征。在建設(shè)組織文化過程中，要特別注意發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、宣傳組織自己的英雄人物。

　　第六，儀式強化。組織文化的生長需要通過各種具體的活動和一定的形式來催化。其中組織的儀式起著重要地作用。儀式是價值觀的載體，使價值觀外在化。如日本企業(yè)的"朝禮"，我國某些商場早晨的"迎賓儀式"，都從某個方面展示了本組織的文化。儀式是一種動態(tài)的文化，而且它有形、具體，具有很強的可操作性，便于組織運作。儀式是組織運行的興奮點，特別是一些大的慶典儀式具有戲劇化特征，可對組織文化起強化作用。

　　第七、注意網(wǎng)絡(luò)文化的影響。通過文化網(wǎng)絡(luò)不斷傳播和強化組織的信仰和價值觀，以保持文化的生命力，并使之深深滲透到組織的各階層、各部門和員工的內(nèi)心中去。

7． 決策的步驟

答：決策是一個過程，過程有它的內(nèi)在規(guī)律性，并不只限于從幾個可行方案中選擇一個方案，而應(yīng)按照客觀過程的規(guī)律性劃分為幾個既相對獨立、又前后聯(lián)系的階段進行決策?？茖W(xué)決策的一般步驟可分為：確定決策目標、準備決策方案、選定決策方案和決策的實施追蹤。

　　（一）確定決策目標

　　目標的確定是制定決策的起點。目標選得正確，目標的內(nèi)容定得明確而具體，是決策的首要條件，在確定決策目標的時候，要貫徹差距、緊迫和力及三原則。

　　為了保證目標確定的正確性，需經(jīng)過下列步驟：

　　1．要對組織環(huán)境進行調(diào)查、預(yù)測，并進行組織診斷，找出理想狀態(tài)與實際狀態(tài)之間的差距；

　　2．找出差距問題的時間函數(shù)和空間連鎖幅度，確切地認識差距問題的類型；

　　3．根據(jù)現(xiàn)實的可能性對決策目標提出約束條件，并規(guī)定要達到的邊界，在這個基礎(chǔ)上初步確定決策目標；

　　4．要組織專家進行可行性論證，再慎重地確定決策目標。

　　在確定決策目標程序中，需要注意兩個問題。一個是盡可能地使決策目標定量化，并據(jù)此作為實施決策中的檢驗標準，例如時間指標、數(shù)量和質(zhì)量指標、消費指標、技術(shù)指標等；另一個是決策目標既要注意有形的價值（含近期），也要注意無形的價值（含遠期），不要單從有形的價值上來評估決策目標的總價值。

　?。ǘ蕚錄Q策方案

　　準備出兩個以上的備選方案，需要經(jīng)過以下步驟：

　　1. 研究確定決策目標的組織環(huán)境，注意組織內(nèi)部條件利用；

　　2．備選方案擬訂者要充分應(yīng)用個人經(jīng)驗、知識和創(chuàng)新精神；

　　3．運用系統(tǒng)觀點，對方案進行設(shè)計，使各種措施，縱橫連貫，形成均衡協(xié)調(diào)的人工封閉系統(tǒng)，然后對備選方案進行可行性分析和評審。

　?。ㄈ┻x擇決策方案

　　備選方案擬定以后，就要對方案進行評價、比較和選擇。需要經(jīng)過以下步驟：

　　1．要確定選擇決策方案的價值標準；

　　2．要組織專家內(nèi)外進行論證，還可采用經(jīng)驗判斷法、數(shù)學(xué)分析法、試驗法等進行比較，找出差異；

　　3．對選擇的方案要進行修訂補充，使其更加完善。

　　（四）實施方案并進行追蹤決策

　　決策的實施和追蹤是決策全過程中不可缺少的程序，要運用跟蹤和反饋原則。為了在實施中取得令人滿意的效果，需經(jīng)過以下幾個步驟：

　　1．使決策執(zhí)行者都了解決策的內(nèi)容、目的和意義；

　　2．要健全機構(gòu)、組織力量，不適應(yīng)時要作相應(yīng)調(diào)整；

　　3．要指揮行動、跟蹤變化，及時反饋，協(xié)調(diào)關(guān)系；

　　4．要注意總體效應(yīng)，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，做好追蹤決策，保存原決策優(yōu)點，而舍棄其缺點。根據(jù)上述決策程序、步驟，不斷重復(fù)活動過程，形成決策動態(tài)過程。

8． 計量決策的方法

計量決策法是建立在數(shù)學(xué)公式計算基礎(chǔ)上的一種決策方法，是運用統(tǒng)計學(xué)、運籌學(xué)、電子計算機等科學(xué)技術(shù)，把決策的變量（影響因素）與目標，用數(shù)學(xué)關(guān)系表示出來，求出方案的損益值，然后選擇出滿意的方案。這種決策可以分為確定型、風(fēng)險型和不確定型三種。分別介紹如下。

　　（一）確定型決策方法

　　確定型決策是指選中的方案在執(zhí)行后有一個確定結(jié)果的決策。可分為單純選優(yōu)法和模型選優(yōu)法兩類。

　　1．單純選優(yōu)法。是根據(jù)已掌握的每一個方案的每一確切結(jié)果，進行比較，直接選擇最優(yōu)方案的方法。

2．量本利決策法，又稱盈虧平衡分析法。是根據(jù)對產(chǎn)銷量、成本、利潤三者綜合關(guān)系分析，用來預(yù)測利潤、控制成本的一種分析方法，是決策的常用方法。

（二）不確定型決策方法

　　指選中的方案執(zhí)行后會有多種結(jié)果，但這些結(jié)果是沒有把握的。不確定型決策主要方法有：

　　1．等概率決策法。既然各種各樣自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法預(yù)測，不妨按出現(xiàn)的概率機會相等計算求期望值，作出方案的抉擇。

　　2．悲觀（小中取大法）決策法。首先找出各個方案的最小收益值，然后選擇最小收益值中最大的那個方案為最優(yōu)方案。

　　3．樂觀（大中取大法）決策法。

　　4．折衷決策法。小中取大法是從最悲觀的估計出發(fā)，大中取大法是從最樂觀的估計出發(fā)。兩種方法都是受個人個性影響。有的專家提出一種折衷的方法，要求決策者對未來發(fā)展作出判斷，選擇一個系數(shù)α作為主觀概率，叫作樂觀系數(shù)。最后選擇期望值最高的。

　　5．最小后悔值決策法。某一種自然狀態(tài)發(fā)生時，即可明確哪個方案是最優(yōu)的，其收益值是最大的。如果決策人當初并未采用這一方案而采取其它方案，這時就會感到后悔，最大收益值與所采用的方案收益值之差，叫后悔值。決策者應(yīng)選擇最大后悔值中最小的那個方案為較優(yōu)方案。

　　（三）風(fēng)險型決策法

　　指存在兩種以上的決策方案，而任何一種方案都有利有弊，有一定危險性的決策。

9． 集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系

集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。

　　集權(quán)和分權(quán)主要是一個相對的概念。絕對的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，主管直接面對所有的實施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構(gòu)。這個現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然是多余的，一個統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。

　　集權(quán)制的優(yōu)點主要是：（1）它具有對組織的絕對控制權(quán)，確保堅持既定政策；（2）它方便管理，易于分辨每一職能的重點；（3）有可能在整個組織中擁有通用的標準；（4）有可能雇傭一批十分稱職的職能型專家；（5）集權(quán)制所產(chǎn)生的管理工作量使采用計算機進行管理成為合理的事，它降低了工資單處理、會計和存貨控制等這些領(lǐng)域的成本。

　　集權(quán)制的缺點主要是：（1）控制可能會變?yōu)楠毑檬降?，而且缺乏靈活性，降低組織的造就能力；（2）當員工們，特別是管理者無法自行斟酌決定而必須按照僵硬的規(guī)定辦事時，可能導(dǎo)致挫折感；（3）可能采用一些官僚性控制手段，從而導(dǎo)致表格和刻板程序的激增，降低組織的運行效率；（4）管理者可能不認為自己是獨立的決策者而自視為接受命令的下級，從而降低組織成員的工作熱情，使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)；（5）大規(guī)模組織的主管遠離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性，降低決策的質(zhì)量，

　　分權(quán)制的優(yōu)點主要是：（1）由于控制權(quán)分散到各處，所以具有靈活性，能夠很好地滿足局部不斷變化的需求；（2）由于能夠發(fā)揮自己的主動性和判斷力，管理者和員工們感到工作的價值，從而提高了工作滿足感；（3）它為管理者提供了極好的管理經(jīng)驗；（4）雖然可能有必要更多地向總部控制機構(gòu)進行匯報，分權(quán)制可以將操作層上的文檔類工作降到最低水平。

　　分權(quán)制的缺點主要是：（1）由于各部門可能并不遵循同樣的程序模式，所以總部控制很困難；（2）分權(quán)制可能比集權(quán)制需要進行更多的匯報或視察性工作；（3）由于實際上組織是以一系列小單位的形式經(jīng)營，所以難以享受批量購買、集中會計制度和其他類似的集中式管理所帶來的好處。會造成較昂貴的經(jīng)營成本；（4）某些分權(quán)后的部門可能會以狹隘的目光和短淺的觀點來看待整個組織，從而導(dǎo)致與其他部門的關(guān)系緊張。

10．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則

答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該遵循的原則，可歸納為以下四點：

1、系統(tǒng)整體原則。系統(tǒng)整體原則是由組織的本質(zhì)決定的。主要體現(xiàn)在：（1）結(jié)構(gòu)完整。組織如同一部機器，只有結(jié)構(gòu)完整才能產(chǎn)生必要的功能。（2）要素齊全。管理組織沒有要素或要素不全不能構(gòu)成系統(tǒng)，但并不是越多越好。組織系統(tǒng)一般包括人員、崗位和職務(wù)、權(quán)力和責(zé)任、信息等要素。組織設(shè)計時要統(tǒng)籌考慮，做到事事有人管，人人有事干。（3）確保目標。目標是一切管理活動的出發(fā)點和落腳點。應(yīng)按目標要求進行組織設(shè)計，即根據(jù)目標建立或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，按各部門各崗位職務(wù)的職能要求確定管理人員的工作量及其應(yīng)具備的素質(zhì)，然后選擇符合要求的人員。

　　2、統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則是組織管理的一個基本原則。為確保統(tǒng)一指揮，應(yīng)當注意以下幾點：（1）指揮鏈不能中斷。（2）切忌多頭領(lǐng)導(dǎo)。（3）不能越級指揮。

　　3、權(quán)責(zé)對應(yīng)原則。權(quán)責(zé)對應(yīng)主要靠科學(xué)的組織設(shè)計，要深入研究管理體制和組織結(jié)構(gòu)，建立起一套完整的崗位職務(wù)和相應(yīng)的組織法規(guī)體系。在組織運行過程中，要解決好授權(quán)問題，在布置任務(wù)時，應(yīng)當把責(zé)任權(quán)力以及上面能提供的條件一并說明，防止責(zé)權(quán)分離而破壞系統(tǒng)的效能。

　　4、有效管理幅度原則。組織設(shè)計時必須著重考慮組織運行中的有效性，即管理層次與管理幅度問題。管理層次決定組織的縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度則體現(xiàn)了組織的橫向結(jié)構(gòu)。

　　5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。組織設(shè)計的根本目的是為了保證組織目標的實現(xiàn)，是使目標活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門。首先考慮工作的特點和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，同時必須重視人的因素，重視人的特點和人的能力。

11． 直線職能制和事業(yè)部制的特點、優(yōu)點、缺點和適用范圍

答：直線職能制的特點：按照產(chǎn)品或工藝特點來劃分車間班組，建立行政指揮系統(tǒng)；各級行政管理機構(gòu)可設(shè)立必要的職能機構(gòu)作為行政負責(zé)人的參謀，向行政負責(zé)人提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況及市場動向，作為領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)；檢查、監(jiān)督下級行政機構(gòu)對計劃的執(zhí)行情況；對下級職能人員實行業(yè)務(wù)指導(dǎo)等。

　　直線職能制的優(yōu)點是：集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人、財、物；職責(zé)分明，各主其事，有利于提高效率；工作秩序井然，整個企業(yè)有較高的穩(wěn)定性。其缺點是：下級部門積極性、主動性不易發(fā)揮，互通情報少；職能部集中；

　　直線職能制適用于企業(yè)規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太復(fù)雜，工藝較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的企業(yè)。

　　事業(yè)部制的特點有二：一是"集中決策、分散經(jīng)營"。二是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司。

　　事業(yè)部制的優(yōu)點是：有利于公司最高領(lǐng)導(dǎo)層集中力量搞好經(jīng)營決策、長遠規(guī)劃、人才開發(fā)等戰(zhàn)略性的工作。也有利于加強各事業(yè)部負責(zé)人的責(zé)任心，充分發(fā)揮他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性，還有利于培養(yǎng)企業(yè)的全面管理人才，以及發(fā)展產(chǎn)品的專業(yè)化、系列化程度。其據(jù)點是：各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，影響部門間的協(xié)作，不利于人員、先進技術(shù)、管理經(jīng)驗的交流推廣。在事業(yè)部下面工作的職工不容易了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全貌。

　　事業(yè)部制適用規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間工藝差別比較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的企業(yè)。

12．掌握各種激勵理論

　　馬斯洛需要層次理論

　　美國心理學(xué)家馬斯洛（A．Maslow）在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了要求層次理論。他把人的需求歸結(jié)為五個層次，由低到高依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。　　

需求層次理論的基本觀點是：

　　1．人的需要是分等分層的，呈階梯式逐級上升。

    2、要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)。

    3、當某種需要得到滿足以后，這種需求也就失去了對行為的喚起作用。

13. 期望理論的具體內(nèi)容是什么？

　　答：期望理論是美國心理學(xué)家弗洛姆提出的，它認為：人是理性的人，對于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測；一個人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么、結(jié)果對他來說是否重要有關(guān)，人就是根據(jù)他對某種行為結(jié)果實現(xiàn)的可能性和相應(yīng)獎酬的重要性的估計來決定其是否采取某種行為的。用公式表示即為：激勵力量=效價*期望值。

赫茨伯格的雙因素理論

　　主要觀點是：

　　l．滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面則是沒有不滿意。

　　2．激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的。

    3．只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。

雙因素理論就如何針對需要激勵員工進行了更深入的分析，提出要調(diào)動和保持員工的積極性，必須首先具備必要的保健因素，防止員工不滿情緒的產(chǎn)生；但只是如此還不夠，更重要的是要針對激勵因素，努力創(chuàng)造條件，使員工在激勵因素方面得到滿足。為此，要重視工作內(nèi)容的設(shè)計、任務(wù)的分配等。

　　阿福德的ERG理論

　　克萊頓阿德福把人類的需要簡化為三個范疇：生存、交往和發(fā)展，按首字母縮寫簡稱為ERG。在這里，生存的需要指某些物質(zhì)實體或物質(zhì)條件的需要，它包括對食物、住房、工資和安全工作條件的需要。交往的需要是指一些通過與其他組織成員公開溝通、交換思想及情感得到滿足的需要。發(fā)展的需要是指一些通過個人較強地介入工作環(huán)境所滿足的需要，指一個人的技能和能力的充分發(fā)揮，以及新的技能和能力的創(chuàng)造性的發(fā)展。阿德福認為，當較"具體的"需要得到滿足時，人們則開始注意于不太具體的需要。

　　ERG理論和需要層次論之間的觀點有不同之處。阿德福認為，如果較高層次的需要得不到滿足，較低層次的需要就會增加，換言之，當一個人無法得到較高層次的滿足時，他就會轉(zhuǎn)而追求較低層次的滿足。ERG理論的兩個主要激勵前提是：較低層次的需要越是得到滿足，人們越是希望滿足較高層次的需要；較高層次的需要越是得不到滿足，人們越是希望滿足較低層次的需要。在ERG理論看來，三種需要類型能夠同時起作用。因此，即使存在需要沒有得到徹底滿足，刺激性和挑戰(zhàn)性的工作也有可能在滿足發(fā)展需要方面起激勵作用。同樣，外在激勵因素有時能夠成為內(nèi)在激勵因素的替代物

14．控制的類型

根據(jù)控制的時間不同，可以將控制分為現(xiàn)場控制、反饋控制和前饋控制。

按照控制的方式不同，可以將控制分為目標控制、程序控制、跟蹤控制和自適應(yīng)控制。

依據(jù)控制的程度不同，可以將控制分為集中控制、分散控制和層次控制。

15．組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在關(guān)系

技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的內(nèi)在關(guān)系主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，技術(shù)創(chuàng)新需要組織制度創(chuàng)新的有力支撐。現(xiàn)代企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新由于一方面投資風(fēng)險越來越大，另一方面，對知識，尤其是綜合性、交叉性的科學(xué)知識與管理知識的依賴程度越來越高。這得現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的成功一方面更加依賴于有效的制度環(huán)境，另一方面，現(xiàn)代企業(yè)成功的技術(shù)創(chuàng)新則更加強調(diào)企業(yè)內(nèi)部激勵性制度安排的重要性。第二，技術(shù)創(chuàng)新離不開組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的有效配合。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同設(shè)計，決定了企業(yè)內(nèi)部不同部門的聯(lián)系方式，從而也自然地會影響企業(yè)內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新活動的成功和績效，因此，組織的形式、規(guī)模和結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新的需要而創(chuàng)新，否則技術(shù)創(chuàng)新也難以有效展開。關(guān)鍵。第三，技術(shù)創(chuàng)新也是組織制度和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重要誘致因素之一。由于制度和結(jié)構(gòu)貫穿于技術(shù)創(chuàng)新的全過程，因此完成技術(shù)創(chuàng)新的過程也就意味著要完成制度的變遷和結(jié)構(gòu)的變革。健全的制度框架與組織模式是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要保證。沒有適時的組織制度創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，就難以產(chǎn)生持續(xù)的、高水平的、高效益的技術(shù)創(chuàng)新?！?/p>

16．BCG矩陣分析法

17．SWOT分析法

SWOT分析是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部機會與威脅綜合分析的代名詞，SWOT分析作為一種能夠迅速掌握、容易使用的企業(yè)競爭態(tài)勢的系統(tǒng)分析工具，其主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來。以下一系列問題就指明了SWOT分析可能需要考慮的有關(guān)因素。

1、機會與威脅。（1）是否可以進入新的市場或開拓潛在市場？（2）是否可以開發(fā)具有潛在優(yōu)勢的新的產(chǎn)品系列或更新老產(chǎn)品系列？（3）是否可以延伸開發(fā)一些新產(chǎn)品或開發(fā)一些互補型的新產(chǎn)品？（4）是否可以進行縱向或橫向延伸？（5）外部環(huán)境中是否發(fā)生了有利于企業(yè)的重要事件？（6）市場增長勢頭如何？（7）主要競爭對手是否作出一些重要決策而導(dǎo)致發(fā)生有利于本企業(yè)的變化？（8）有無新的強大的競爭對手出現(xiàn)的跡象？（9）是否存在替代產(chǎn)品？如果有的話，其發(fā)展前景如何？（10）政府是否制定了有利或不利于本企業(yè)的政策或法規(guī)？（11）本行業(yè)的競爭強度是否增加？（12）用戶的需求變化朝著什么方向發(fā)展？（13）用戶和供應(yīng)商討價還價能力有何變化等等?

2、優(yōu)勢與劣勢。（1）企業(yè)的市場位置是否清楚？（2）企業(yè)的競爭力如何？（3）用戶對企業(yè)極其產(chǎn)品的看法如何？（4）企業(yè)的各種職能是否得力和很有效率？（5）企業(yè)的規(guī)模效益如何？（6）企業(yè)是否有差別化優(yōu)勢？（7）企業(yè)是否有低成本優(yōu)勢？（8）企業(yè)是否有恰當?shù)馁Y金來源？（9）企業(yè)的產(chǎn)品改進和開發(fā)能力如何？（10）企業(yè)的管理狀況和水平如何？（11）企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略方向？（12）企業(yè)是否閑置了設(shè)備、設(shè)施及其它經(jīng)營資源？（13）企業(yè)的人才狀況如何？（14）企業(yè)的技術(shù)狀況和技術(shù)開發(fā)能力如何？（15）企業(yè)的營銷能力如何？（16）企業(yè)是否還具有其它的競爭優(yōu)勢和競爭劣勢等等？通過對企業(yè)SWOT評價因素的綜合分析，可以為企業(yè)提供相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇，

18．發(fā)展型戰(zhàn)略的主要類型

19．企業(yè)經(jīng)營觀念的演變

答：企業(yè)經(jīng)營觀念是企業(yè)經(jīng)營活動的指導(dǎo)思想，它概括一個企業(yè)的經(jīng)營態(tài)度和思維方式。不同的經(jīng)濟發(fā)展時期會有不同的企業(yè)經(jīng)營觀念，一般認為，下述五種觀念具有代表性：

　?。ㄒ唬┥a(chǎn)觀念。這是一種古老的觀念。其基本內(nèi)容是：企業(yè)以改進、增加生產(chǎn)為中心，生產(chǎn)什么產(chǎn)品銷售什么產(chǎn)品，當消費者期求能夠購得有用產(chǎn)品，而并不計較產(chǎn)品的具體特色或特性時，就會產(chǎn)生這種經(jīng)營觀念。

　?。ǘ┊a(chǎn)品觀念。這也是一種古老的觀念。這種經(jīng)營觀念認為：顧客總是歡迎那些質(zhì)量高、性能好、有特色、價格合理的產(chǎn)品，只要提高產(chǎn)品質(zhì)量，做到物美價廉，就定會顧客盈門，而無需花力氣推銷。

　?。ㄈ┩其N觀念。當銷售而不是生產(chǎn)成為主要矛盾時，推銷觀念便應(yīng)運而生。這一觀念強調(diào)：如果不經(jīng)過銷售努力，顧客就不會大量購買；企業(yè)努力推銷什么產(chǎn)品，顧客就會更多地購買什么產(chǎn)品。

　?。ㄋ模┦袌鰻I銷觀念。這是一種全然不同于上述經(jīng)營觀念的現(xiàn)代經(jīng)營觀念?；緝?nèi)容是：顧客需要什么產(chǎn)品，企業(yè)就應(yīng)當生產(chǎn)、銷售什么產(chǎn)品。

　?。ㄎ澹┥鐣I銷觀念。這種經(jīng)營思想是對市場營銷觀念的重要補充和完善?；緝?nèi)容是：企業(yè)提供產(chǎn)品，不僅要滿足顧客的需求，而且要符合顧客和社會的長遠利益，企業(yè)要關(guān)心、增進社會福利。它主張將企業(yè)利潤、消費需求和社會福利三個方面統(tǒng)一起來。

20．市場營銷策略

21．生產(chǎn)管理子目標及其關(guān)系

答：生產(chǎn)管理的子目標應(yīng)該包括以下六個：

　?。?）提高勞動生產(chǎn)率。即指在投入一定數(shù)量的生產(chǎn)要素條件下，獲得最大數(shù)量的產(chǎn)出；或者在一定數(shù)量產(chǎn)出的情況下，投入最少的生產(chǎn)要素。

　?。?） 縮短生產(chǎn)周期?？s短生產(chǎn)周期，對于提高勞動生產(chǎn)率，加速資金周轉(zhuǎn)，降低生產(chǎn)成本，保證交貨期，都具有重大作用。

　　（3）降低庫存。庫存管理就是指要控制物資的儲備數(shù)量，使儲備量經(jīng)常保持在一個經(jīng)濟合理的水平上，它包括對原材料、半成品和產(chǎn)成品的控制。

　　（4）保證交貨期。交貨期是指從用戶提出訂貨到交貨所經(jīng)過的全部日歷時間?？s短交貨期可以提高企業(yè)的競爭能力、提高企業(yè)的信譽。產(chǎn)品能否按期交貨，受生產(chǎn)準備周期和制造周期的制約。

　?。?）實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)有利于保證設(shè)備的均衡負荷，提高設(shè)備利用率和工時利用率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約物資消耗，提高工作效率，保證人身安全等。

　?。?） 提高應(yīng)變能力。應(yīng)變能力的提高需要企業(yè)的生產(chǎn)能力保持應(yīng)有的靈活性，具體來講，就是指生產(chǎn)能力要留有余地。

　　但上述子目標相互之間是沖突的，如：批量越大，勞動生產(chǎn)率越高，但生產(chǎn)周期就越長；半成品或產(chǎn)成品庫存量越大越能保證交貨期；設(shè)備負荷越高，應(yīng)變能力就越差。等等

22．自制與外購分析

進行決策時需要考慮若干因素:首先,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力情況進行財務(wù)分析,其次進行其他方面的分析,如:對供貨商的依賴性;質(zhì)量問題、信譽問題等方面的分析。一般來說，在內(nèi)部自制零件的優(yōu)點是廠商可以完全控制其質(zhì)量，因此可以保證最終產(chǎn)品在可接受的標準范圍內(nèi)，正如成本可以控制在廠商手里一樣，交貨時間也完全控制在生產(chǎn)小組內(nèi)。自制還可能產(chǎn)生額外的收入來增加利潤。因此，準確地按照生產(chǎn)計劃在質(zhì)量、交貨期和成本方面的要求得到零部件是可能實現(xiàn)的。產(chǎn)品完全由本廠家制造可能會產(chǎn)生一定的市場優(yōu)勢。此外，應(yīng)進行資金、技術(shù)、人力和投資風(fēng)險等方面的分析：一般自制需要較多的資金，因為籌措為生產(chǎn)產(chǎn)品在設(shè)計、人力和取得設(shè)備等方面均需資金。生產(chǎn)能力擴充在技術(shù)上不一定都可行。由于自制零部件，供應(yīng)上的靈活性受到損失，當市場波動時停止向外部供應(yīng)商下訂單比當需求下降時降低生產(chǎn)水平更容易，從而外購可以降低投資風(fēng)險。只有存在空閑的設(shè)備能力，這些能力還包括合適的設(shè)計和開發(fā)能力時，自制零部件才可能有優(yōu)勢。決定進行自制可能是基于避免如果從外部購入零部件會使得忠誠的雇員成為多余的考慮。

　　最后，外購可能會造成技術(shù)決竅的外流。

23．質(zhì)量成本

質(zhì)量成本，是指企業(yè)為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量所支付的費用。一般包括損失成本、檢驗成本和預(yù)防成本等。質(zhì)量成本是衡量產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理水平的重要指標。質(zhì)量成本分為質(zhì)量預(yù)防成本、質(zhì)量檢驗成本和質(zhì)量缺陷成本。質(zhì)量預(yù)防成本是指制定質(zhì)量計劃、分析質(zhì)量缺陷和明確質(zhì)量要求等所需的成本，質(zhì)量檢驗成本是指為確定質(zhì)量是否有缺陷所需的成本；質(zhì)量缺陷成本是指由于返工、報廢、擔(dān)保等所需的成本。

　　對質(zhì)量總成本來說，以上這些成本有明顯的互換性。如有缺陷的生產(chǎn)過程需要增加質(zhì)量檢驗成本，不充分的質(zhì)量檢測會引起擔(dān)保成本的上升。

24．人員選聘中內(nèi)升制與外求制的優(yōu)缺點比較

（一）從內(nèi)部提升管理人員的優(yōu)點

　　（1） 由于對機構(gòu)中的人員有較充分可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合干新的工作。

　?。?） 組織內(nèi)成員對組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快地勝任工作。

　?。?） 可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身的知識和技能。

　?。?） 工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒。

　　（5） 可使過去對組織成員的人力資本投資獲得回收，并可判斷其效益如何。

　?。ǘ?從內(nèi)部提升管理人員的缺點

　　（1） 所能提供的人員有限。尤其是關(guān)鍵的管理人員，當組織內(nèi)有大量空缺職位時，往往發(fā)生"青黃不接"的情況。

　　（2） 會造成"近親繁殖"。因為組織成員習(xí)慣了組織內(nèi)一脈相承的做法不易帶來新的觀念。而創(chuàng)新對組織是不可缺少的要素。

　　（3） 組織內(nèi)沒有被提升到的人的積極性將會受到挫傷。

　?。ㄈ?外部招聘的優(yōu)點

　?。?） 有較廣泛的來源來滿足組織的需求，并有可能招聘到一流的人才。

　　（2） 可避免"近親繁殖"，給組織帶來創(chuàng)新的潛力。

　?。?） 可避免組織內(nèi)沒有提拔到的人的積極性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結(jié)。

　?。?） 由于大多數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗，可節(jié)省在培訓(xùn)上所耗費的大量時間和費用。

　　（四） 外部招聘的缺點

　?。?） 由于不了解應(yīng)聘者的實際情況，不容易對應(yīng)聘者作出客觀評價，有時會造成很大的失望。

（2）應(yīng)聘者對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個熟悉的過程。如果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心。

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