【案例】：A公司是一家中型民營(yíng)路橋施工企業(yè)，近段時(shí)間因工程施工需要招聘一名項(xiàng)目經(jīng)理，據(jù)悉A公司的項(xiàng)目經(jīng)理薪資上限為年薪20萬(wàn)元。招聘工作持續(xù)了一個(gè)多月，終于有一位合適人選王某入圍，王某曾在國(guó)內(nèi)某大型國(guó)有路橋公司從業(yè)十多年，有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，王某的期望年薪是30萬(wàn)。這讓公司總經(jīng)理陷入了矛盾之中：如果公司不能滿足王某的預(yù)期，很可能就錯(cuò)失了一位難得的優(yōu)秀員工和管理人員；如果聘用了王某，他所創(chuàng)造的價(jià)值是否會(huì)與公司支付的薪酬相匹配？王某的薪酬是否會(huì)讓同等職位的其他經(jīng)理感覺(jué)不公平呢？

　　據(jù)調(diào)查，A公司的這種現(xiàn)象在路橋行業(yè)的其他公司中屢見(jiàn)不鮮。究其原因，是因?yàn)榻畮啄陙?lái)，我國(guó)路橋行業(yè)飛速發(fā)展，大大小小的路橋企業(yè)數(shù)量非常之多，但由于長(zhǎng)期以來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范，管理水平低，薪酬體系缺乏科學(xué)性、合理性，加之行業(yè)特點(diǎn)，往往是項(xiàng)目要施工了，才緊急招人，于是薪酬常常“老板說(shuō)了算”，短期高價(jià)挖人的現(xiàn)象屢屢發(fā)生，這種“飲鴆止渴”的短期行為不僅破壞了自身企業(yè)薪酬的執(zhí)行力，導(dǎo)致管理成本增加，還擾亂了行業(yè)的薪酬市場(chǎng)，形成薪酬“節(jié)節(jié)攀高”的惡性循環(huán)……

　　那么A公司到底要不要聘用王某呢？該采取什么樣的薪酬方式呢？如何避免這種短期高價(jià)招人的尷尬呢？什么樣的薪酬體系，才能達(dá)到公司與員工“長(zhǎng)期合作”的目的呢？科學(xué)合理的薪酬體系又該如何設(shè)計(jì)呢？

　　企業(yè)定位與薪酬定位

 　　我們知道企業(yè)在規(guī)模、性質(zhì)、發(fā)展階段等方面存在差異，這些差異決定了企業(yè)的薪酬水平，薪酬定位就是確定企業(yè)薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)中的相對(duì)位置(高位、中位和低位，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)一步細(xì)分)。企業(yè)的薪酬定位一般根據(jù)企業(yè)自身狀況（性質(zhì)、戰(zhàn)略、發(fā)展階段、財(cái)務(wù)狀況等）和對(duì)崗位的個(gè)性化要求（人員素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)水平等）以及人員稀缺度、招聘難度等來(lái)進(jìn)行選擇，其中前兩者是決定薪酬定位的主要因素。

　　比如案例中的A公司，如果其對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬定位為市場(chǎng)中位水平（假設(shè)市場(chǎng)高位30萬(wàn)、中位20萬(wàn)、低位10萬(wàn)），但公司發(fā)展戰(zhàn)略需要聘用高薪位、高能力的人，并能在工作中給予他們一定的崗位支持，則可以考慮調(diào)整薪位，達(dá)到吸引、留住王某的目的；如果公司只是為了一時(shí)的“填崗”，公司發(fā)展和崗位支持跟不上，那么即使A公司提高薪位聘用了王某，相信王某也適應(yīng)不了公司和團(tuán)隊(duì)，反而會(huì)浪費(fèi)精力、增加管理成本；此外如果A公司并不需要提高薪位，就能聘用到符合公司和崗位要求的中薪位員工，就沒(méi)有必要“高攀”王某了。

　　薪酬調(diào)查

　　薪酬市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，如何判斷公司薪酬在市場(chǎng)中的位置，就需要進(jìn)行薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查主要是通過(guò)各種途徑，來(lái)獲取同行業(yè)、本地區(qū)（特殊崗位需考慮全國(guó)性或全球性）、類似企業(yè)或與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系企業(yè)的相同職位的薪酬福利數(shù)據(jù)、薪酬結(jié)構(gòu)、增長(zhǎng)狀況等相關(guān)信息，從而保證薪酬的外部公平性。薪酬調(diào)查的主要途徑一般有：查閱相關(guān)部門發(fā)布的資料，委托專業(yè)薪酬公司調(diào)查，通過(guò)新員工和應(yīng)聘人員、同行溝通，搜集其他企業(yè)發(fā)布的招聘信息，此外還有從招聘網(wǎng)站的HR工具中獲取。需要注意的是，在溝通薪酬時(shí)，HR要有持續(xù)性和分析判斷能力，以判別薪酬的“水分”和不透明的“福利”：比如有一次我公司面試一位測(cè)量員，他的應(yīng)聘表上寫著上家雇主給出的薪酬是月薪5000元，但當(dāng)我追問(wèn)之后才知道，原來(lái)是除了5000元，公司什么福利保障都沒(méi)有，而且工期只有5個(gè)月，相當(dāng)于是緊急招的臨時(shí)工。還有一個(gè)同行業(yè)的公司以3000元月薪聘用到了一名測(cè)量員，沒(méi)多久該員工跳槽到另外一家公司，月薪只有2500元，該公司HR覺(jué)得很奇怪，后來(lái)一打聽(tīng)才知道，原來(lái)那家公司除了2500元的工資外，還提供諸如旅游、探親、通訊等各種補(bǔ)貼。

　　職位分析和職位評(píng)估
　　
　　薪酬定位和薪酬調(diào)查是保證薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力的前提，而職位分析和評(píng)估是解決內(nèi)部崗位之間薪酬平衡的前提。也就是A公司的薪酬定位為市場(chǎng)中位，項(xiàng)目經(jīng)理薪酬定位為中位中的年薪20萬(wàn)，如何來(lái)制定和平衡公司內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理與副經(jīng)理、項(xiàng)目總工等其他崗位的薪酬，這就需要進(jìn)行職位分析和職位評(píng)估，即對(duì)公司內(nèi)所有職位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行難度差異和等級(jí)排序，這樣我們就可以得出每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值，價(jià)值差異決定薪酬差異。
　　
　　 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是解決薪酬各組成部分在不同層級(jí)、不同崗位的權(quán)重分配。薪酬結(jié)構(gòu)一般由3大部分組成：第一部分為固定薪酬，如基本工資、職位工資、技能工資等；第二部分為非固定薪酬，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等；第三部分為福利類薪酬，如各種津貼、補(bǔ)助、培訓(xùn)、旅游等。

　　薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部不同權(quán)重的分配，形成了不同的薪酬方案，不同的薪酬方案才能達(dá)到激勵(lì)不同員工的最佳效果。比如項(xiàng)目部一線施工人員及職能部門的員工，由于對(duì)企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)較小，一般多采用固定薪酬比例高，非固定薪酬比例低的模式；而公司高層管理人員、項(xiàng)目管理人員核心技術(shù)人員等，由于決定著企業(yè)的發(fā)展方向和承擔(dān)著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，一般多采用固定薪酬比例低，非固定工資比例較高的模式，后者的薪酬大多以年薪制為主。年薪制是公認(rèn)留住核心關(guān)鍵人才的選擇，它將員工的薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，不僅解決了同等崗位不同能力人員薪酬差異帶來(lái)的不公平感，還避免了公司額外的風(fēng)險(xiǎn)支出。

　　案例中A公司如果想更好地吸引中高位薪酬的優(yōu)秀人才，可以將薪位定在20-25萬(wàn)的中高位，固定薪酬可以保持不變，但可以增加非固定薪酬，非固定薪酬與項(xiàng)目績(jī)效掛鉤，根據(jù)年度項(xiàng)目完成情況考核發(fā)放，“多勞多得”，這樣不僅能更好地平衡企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與員工的收益，還能達(dá)到吸引、留住優(yōu)秀員工和有效激勵(lì)的目的。福利類薪酬一般在公司內(nèi)部具有普及性，在此不再贅述。
　　
　　所謂“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)龐大的工程，它不是靠人力資源部“閉門造車”、參加幾次培訓(xùn)、更不是“領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)開(kāi)會(huì)”就能完成好的，在薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，及時(shí)做好員工的溝通和宣傳培訓(xùn)、因時(shí)修正和調(diào)整，是薪酬體系設(shè)計(jì)的重要環(huán)節(jié)。此外“薪酬設(shè)計(jì)，重在執(zhí)行”，如何保證薪酬體系更好的被執(zhí)行，還需要企業(yè)花費(fèi)精力，具體請(qǐng)看下篇---執(zhí)行篇。