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2010-12-18 08:39:23 來源: 中國企業(yè)家(北京)
經過萬科2008年危機，郁亮送給自己三個詞：誠實、低調、憂患意識
郁亮穿著青灰色長袖T恤衫、休閑褲、運動鞋，挎著小包，輕快地走進了會議室。這是個周末。萬科深圳公司大樓外，萬科正在搞一個項目宣傳活動，青春熱鬧，活力十足。活力也投射在郁亮—這個45歲的男人的舉手投足間。 很大原因是他瘦了。恭喜他瘦身成功，以及公司增肥成功。 “今年我進入萬科剛好20年，我想讓自己的體重、心態(tài)都回到20年前，重新開始。這是我送給自己的禮物?！?/strong>為此，最近幾個月里，他堅持每周3次室外跑步，每次4公里，加上騎車、爬山和控制飲食，他減掉了7、8公斤，體重回到他20多歲剛進萬科時的水平。 他還得到了另外一個禮物—今年萬科銷售規(guī)模達到1000億元已經沒有懸念。11月4日的萬科公告顯示，從8月以來，萬科連續(xù)3個月銷售額過百億，截至10月底，萬科累計銷售金額已達869.3億元。這事兒對郁亮來說不突然?！捌鋵嵞瓿?對1000億)我心里就有底了，但是我沒有跟任何人說過，包括王石?！薄耙俏夷瓿蹙驼f了，這一年肯定要被人罵死?！?/p> 經過2008年萬科的輿論危機后，郁亮送給自己三個詞：誠實、低調、憂患意識。 本來，黑色西裝是郁亮面對媒體與公眾的標準配置，這太符合他作為中國最成功的職業(yè)經理人的身份了，過去幾年，《中國企業(yè)家》每次見到他都是這么個樣子：2004年4月，萬科20周年論壇上，郁亮發(fā)布了萬科2014年銷售達到千億的目標，彼時，萬科銷售額僅為91億，今天郁亮承認那時說千億是“壯著膽子”;2007年4月，郁亮躊躇滿志，500億已經在望，他開始著手組建萬科千億級的管理平臺和團隊，并登上本刊封面;2009年4月，郁亮又是一身黑西裝接受《中國企業(yè)家》專訪，他看上去有點緊張，語速很快，整個2008年他和萬科都在漩渦中，銷售第一次出現(xiàn)負增長，公司形象也跌至谷底。 2010年房地產業(yè)調控之風勁吹，但那個最近幾年一直緊繃繃的萬科，和那個一直謹小慎微的郁亮，卻回到了一種相對松弛的狀態(tài)。
在最嚴厲的政策環(huán)境下，萬科輕松突破千億大關。“這恰恰說明調控政策見效了?！庇袅琳f。環(huán)境的改變，給了這些肌體強健的公司機會，在500億左右的規(guī)模上出現(xiàn)了3家企業(yè)，萬科的千億更是一馬當先。郁亮不認為萬科在2010年為應對調控刻意做了什么，“我們只是堅持了我們的‘三不’原則：不屯地、不捂盤、不當地王?！薄叭魏纹髽I(yè)，只要在行業(yè)中堅持一段時間、有一點敏銳的觀察力，都能猜到2010年會發(fā)生什么，得出和我們相似的結論—我們只是不幻想行業(yè)會變得如你所愿而已?！?/div>
從2008年那次調控以來，萬科對各分公司的要求是，樓盤開盤當月必須賣掉60%。這種高周轉率使得萬科庫存量很少，一旦市場形勢變化，可以更加靈活地定價。新盤不存在降價的問題，所以減少了很多麻煩?！白顕绤柕恼呶覀兌伎紤]到了，包括限制房價?！庇袅琳f，“這都沒有問題，你只要跟著市場走，合理定價就行了?！?/div>
現(xiàn)在真正讓郁亮感到輕松的，還不是“千億”，而是“千億后”。從2007年萬科實現(xiàn)500億開始，萬科就準備為一個能支撐千億級公司的戰(zhàn)略、管理、文化謀篇布局，宣稱要轉型。但是那時萬科上下沒幾人顧得上郁亮在說什么。每個公司季度例會上，高層對于追求規(guī)模和速度的發(fā)展模式存在的危機已有認識，并多次討論。但是，在大牛市的背景下，大部分人不相信有什么危機?！?strong style="COLOR: red">在順境推行變革，太難了。我也不是一個好的導演?！?/p> “我一是沒有能力營造出危機的氛圍來，二是可能也沒有找到抓手去落實這些事情，我只做對一件事情，那就是找人，開開眼界，至少開我們班子的眼界。我引進了一批高管，在中層也充實一批優(yōu)秀的人才。但是說實話，整個業(yè)務的轉型沒有開始。”郁亮說。 2008年當頭棒喝，讓管理層對變革形成共識。2008年萬科放棄了對規(guī)模和速度單純的追求，轉而追求股東利益、客戶價值。過去一直困惑萬科的、過度依賴資本市場再融資的發(fā)展模式，也被放棄了，萬科轉而尋求整合資源、合作發(fā)展的模式。“未來萬科80%的項目是通過整合資源獲得的?！?/u>當然，還有很重要的一條，就是萬科作為一個有影響力的“成年人”，要小心不要說氣話、沖話，“不能有小毛病、不能有明確的短板，包括綠色、公益，方方面面，都需要重新訓練我們自己，達到新的高度?！弊罱卟恕⒇i肉價格上漲，郁亮琢磨著，要給公司保安員伙食補貼?！胺駝t人家一個報告打上來，說萬科的保安怎樣了，那就不好了?！?/p> 2010年，郁亮主導完成了變革的最后一步，即關于組織結構的調整。萬科的總部已經從原來的280人壓縮到180人，把人都派到前線去，“不要端著槍對著自己人”;一些部門被合并，比如融資、投資和營銷部門合而為一，工程、采購和質量部門也合而為一，這些一向互相打架的部門變成協(xié)作部門，“減少對一線公司的干擾”;一些規(guī)則變得非常明確，比如干部必須從一線提拔。 “要大發(fā)展，就得先把多余的東西去掉。”郁亮開玩笑說，“我為什么要瘦身，就是為了當表率嘛?！闭f到這里，他突然看到桌子上的采訪提綱，事先他并沒有看過?！靶麄鞑块T怕承擔責任，所以會要這個東西?！彼w快地說，“這就是官僚化?！?/p> 顯然，郁亮比前些年更自信、篤定。但他仍很警惕與介意把他與萬科創(chuàng)始人王石放在一起評頭論足，非要找出郁亮版萬科跟王石版萬科有何不同。他決絕地否定了外界認為萬科要進入商業(yè)地產的說法。他很關注外界怎么看萬科、看他。他提到某篇報道，里面說他與王石在萬科要不要進商業(yè)地產上有分歧，還說郁的意見最終占了上風?！巴跏敲磸妱莸娜?，怎么會妥協(xié)呢?”郁亮對王石有時直呼其名，有時叫作“主席”，他說他們倆這么些年對很多事早都心領神會了。專注住宅地產是王石為萬科立下的規(guī)矩，郁亮表示，現(xiàn)在依然如此，直到今天，萬科雖然有商業(yè)地產成分，但并未上升到戰(zhàn)略層面。 “我就是一個沒有特點的人。”他說，只給自己留下一個評價：“瓷實”。 據說王石喜歡色彩強烈的紅、白色，而郁亮喜歡柔和色如黃色。在這次采訪前一晚，他跟王石一塊去看廣州亞運會開幕式，王石邊看邊起勁地用iPhone發(fā)微博，郁亮則從來不寫個人博客、微博。他低調，但不壓抑自己，他有自己的張揚方式。2009年12月8日，他在南極度假時，在零下35度之下脫光全身衣服拍了一組照片，壓下一張全裸圖后，他甚至將這組圖授權《中國企業(yè)家》發(fā)表(見2010年第2期)。 郁亮不喜歡說教，也從來沒給公司的80后們推薦讀什么書。他最近在看的一本書是《怪誕行為學》。“我并不是誰的導師?！痹谒磥恚?0、50年代的企業(yè)家普遍都有英雄主義情結，而60年代以后的企業(yè)家們都沒有，雖然郁亮們在英雄主義教育中長大，但世事和閱歷把這一層都磨沒了。“現(xiàn)在不應該再出現(xiàn)那種驚心動魄、動不動就要走在生死邊緣、法律邊緣的事情?！?strong>在郁亮看來，英雄和凡人的差別在于，英雄需要感動別人，而凡人只需要感動自己。他選擇做凡人。
他覺得同在深圳的王傳福、馬化騰，跟他類似。他跟這撥60后、70后企業(yè)家在一起有得聊。在騰訊與360前段時間的混亂中，郁亮特意給馬化騰發(fā)了條短信，談了下他的看法，介紹萬科過去的經驗教訓。
作為千億級企業(yè)的駕馭者，郁亮承認他多多少少獲得了更大的虛榮。但看得出，片刻流露后，他還是要極力抑制這人之常情，回歸到淡然。“我剛才說憂患意識，1000億還很小，1000億很大了嗎?也很小。在高潮時，(誠實、低調、憂患意識)這三點更有用?！?/span> 萬科最大的憂患與挑戰(zhàn)在于，站在千億之巔的萬科，就模式與發(fā)展路徑而言，現(xiàn)在找不到可以對標的現(xiàn)成目標了。當郁亮直視著記者，緩慢、輕聲而清晰地說出上面這句話，周圍的空氣瞬間帶出了寒意。
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