五種全面質(zhì)量管理工具

解決日常業(yè)務問題的質(zhì)量管理實用技巧。 

隨著質(zhì)量運動的迅速鋪開，許多人耗費大量時間和精力在自己的企業(yè)內(nèi)實施質(zhì)量管理?？墒?，他們經(jīng)常失望地發(fā)現(xiàn)，他們很難知道哪種質(zhì)量工具和技術(shù)最適合哪些具體場合。

下面介紹幾種質(zhì)量工具及如何運用它們解決日常業(yè)務問題。每種工具的討論都包括下列內(nèi)容：何時用、何時不用、培訓、能達到何目的、注意事項和使用程序。

魚缸會議

這是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點和信息。因此，讓銷售部門與客戶服務部、或高層管理人員與管理顧問碰頭，這種做法一定管用。

何時用：魚缸會議使某些群體與顧客、供應商和經(jīng)理等其它與之利益攸關的群體加強溝通。

何時不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責，就不宜使用。 

培訓：會議召集人需要接受培訓。 

能達到何目的：迅速增進了解、掃除誤解。

注意事項：這類會議影響巨大?？赡軙┞秾嵡?，使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅，因此需要精心組織。

使用程序：把與會者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必要時提供信息。會議結(jié)束時推薦改進方案，取得外圈人員的贊同。

橫向思維 

這是一種為老問題尋找新解決方案的工具。

何時用：由于老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路時使用。

何時不用：種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時不要用。

培訓：建議讀Edward de Bono（愛德華）寫的Lateral Thinking for Management（管理中的橫向思維）一書（1982年企鵝出版社出版）。 

能達到何目標：開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。

注意事項： 需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。愛德華建議，只有10%的解決問題過程采用橫向思維。 

使用程序：確定問題。運用幽默、隨機排列和對流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方案。對找到的各種想法加以適當?shù)奶釤捄腿∩帷?/span>

舉例來說，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。對此，公司經(jīng)理們的本能反應是，從常規(guī)思路出發(fā)，為產(chǎn)品找新的出路、新的市場或新的銷售手段。不過，事態(tài)的發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案。 

公司召開了一次集思廣益會，對參加者不加任何框框。思路應能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗，但只能把它作為起點。結(jié)果，橫向思維把他們引向高爾夫球，成為一家成功的高爾夫球制造商。

帕雷托分析法（Pareto Analysis） 

該方法強調(diào)為80%的問題找出關鍵的幾個致因（通常為20%）。 

何時用：凡是一個問題的產(chǎn)生有多個變量因素并需要找出其中最關鍵的因素時，都可使用這一方法。在一個改進項目的開始階段尤為有用。

何時不用：如果設置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。 

培訓：需具備基本的統(tǒng)計知識以備分析之用。

能達到何目標：非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級一看就懂。 

注意事項：仔細分析結(jié)果總是很重要；不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識來找出問題的原因和優(yōu)先順序。 

使用程序：找出問題和可能的原因。收集有關原因的信息。繪制帕雷托分析圖，橫坐標表示原因，縱坐標表示問題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。找出最關鍵的幾個原因。依據(jù)重要性排序，利用改進技術(shù)消除產(chǎn)生問題的原因。

例如，某洗衣機制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機。在一次廣泛的可信度測試中，一家大型雜志將其產(chǎn)品排在末位并建議消費者不要購買。

該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類達22種。但運用帕雷托分析法表明，僅其中的4種失誤就占了所有記錄的83%。 

質(zhì)量功能分布圖（QFD） 

這是一種產(chǎn)品和流程設計工具，可以用于把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或流程的特點。采用該方法能防止企業(yè)僅因為某些觀念似乎有效就予以實施。

何時使用：用以設計或重新設計產(chǎn)品或流程，保證提供顧客切實需要的產(chǎn)品特性；專為制造業(yè)設計的，但也可用于服務業(yè)。

何時不用：如果問題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設計卓有成效或設計團隊經(jīng)驗老到，不要采用該方法。 

培訓：該方法運用特定的慣例，建立相關的矩陣圖和計分標準。在這方面有必要進行培訓。 

能達到何目標：有能力分辨基本的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品與流程特色，這樣便可以看清高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報。同時，還提供了一個評估產(chǎn)品或流程變化影響的框架準則。

注意事項：花時間通過市場調(diào)研來找出顧客的真正需求所在。 

使用程序：研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設計特色。建立一個矩陣圖，將顧客的需求與設計特色進行比較（即性能／方案矩陣圖）并加以計分。選取5個左右分數(shù)最高的設計特色，然后再按3個層次建立矩陣圖：設計特色和關鍵部件特點、關鍵部件特點和制造工序、制造工序和生產(chǎn)要求。 

例如，某割草機制造商耗時費資重新設計其暢銷割草機的控制性能，卻發(fā)現(xiàn)顧客對此毫無反應。因此，公司經(jīng)理人在計劃改進另一較老型號時，想要確保所做的改善的確是顧客想要的。

研究結(jié)果表明，顧客感興趣的是性能。因此改善馬達、驅(qū)動鏈和刀的效率比改善控制性能可以產(chǎn)生大得多的影響。

關聯(lián)樹圖 

這種圖示工具對關聯(lián)項進行層次分類。這是一種不錯的思維工具，因為它提供了一種快捷的方法把各種想法總括出來，并在相關的枝叉出現(xiàn)時可隨即增加細節(jié)。 

何時使用：使用該圖示可以為同一目標尋求多種不同的實現(xiàn)途徑。

何時不用：不可用于詳細比較各種方案。它只用于從總體上探索新的方向。 

培訓：無需正式培訓，但設置一個協(xié)調(diào)人員會很有幫助。

能達到何目標：該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什么方法來實現(xiàn)目標，它們要求哪些行動和資源。 

注意事項：如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時準備回到關聯(lián)樹圖上來。

比如，一個發(fā)展中的小公司運用這種方法來考慮員工的托兒問題。許多員工大學一畢業(yè)就加入了公司，現(xiàn)在都供養(yǎng)著子女。 

公司開會討論各種選擇方案。結(jié)果，大家都贊成建一個日托中心。但樹形圖顯示，潛在的成本太高，需要滿足的地方法規(guī)要求太多，很難實行。于是公司選擇了托兒津貼計劃，讓有子女的員工有選擇的余地。 

方案效果分析法（solution effect analysis） 

這種圖表用于分析手頭解決方案可能產(chǎn)生的效果。 

何時用：在提議變革時可運用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。 

何時不用：你所提議的不是根本性變革的話，不要使用。 

培訓：無需正式培訓，但如加以輔助很有用。 

能達到何目標：一種向前看的思維方式并能預見所建議的方案會造成什么影響，避免未能預見的效果。 

注意事項：人們對你正在致力的變革前景看淡時，不要阻止他們。他們并非有意發(fā)難，也許他們是對的。接受輔導會減少自己受威脅的感覺。

使用程序： 記下正在考慮實施的解決方案，放在圖的左側(cè)，箭頭則指向右方。在主箭頭兩側(cè)用分箭頭標出各種重大效果。通過集思廣益，找出所有可能的效果并添到圖上。計劃實施行動以確保該方案行之有效。 

例如，某公司決定引入彈性工作時間以減少員工通勤途中損失的時間，同時充分利用資源。隨著改用新工作時間的期限臨近，協(xié)調(diào)這一變革的人事部開始擔心，員工還未弄清新工作時間的意義。為此，公司舉行了一系列方案效果分析會，使公司員工能想通各種問題，從而為采用新的工作時間做好更為充分的準備。