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關(guān)于六西格瑪
一、6 sigma管理的來源
六西格瑪（6σ或 Six Sigma）最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司和聯(lián)信公司（后與霍尼維爾合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導下的通用電氣公司。
該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)），在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導基礎(chǔ)。
二、6 sigma管理的發(fā)展
繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼、東芝、本田等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。另一值得注意的現(xiàn)象是自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行、全球最大的B2C網(wǎng)站公司Amazon.com等也成功的采用六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。更有一些政府機構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭?，而日本則已超過了5.5西格瑪?shù)乃健？梢院敛豢鋸埖恼f西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。
6 Sigma的概念最早由摩托羅拉提出，推行六西格瑪之后的摩托羅拉，產(chǎn)生巨大的蛻變，在品質(zhì)方面超越當時的日本。但是，讓六西格瑪在短短幾年內(nèi)，成為許多世界級企業(yè)爭相投入，作為降低成本、提高競爭力最大妙方的最大功臣，則是美國通用公司的杰克·韋爾奇。
【關(guān)于中國企業(yè)與6 sigma管理】
一、國內(nèi)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀
經(jīng)過近二十年的改革開放，尤其是市場經(jīng)濟的逐步完善，中國的企業(yè)開始了對各種管理思想和方法的實踐，其中不乏成功有效的例子。但是，中國企業(yè)由于宏觀政策、制度和人的關(guān)系等原因，并沒有在管理，特別是在企業(yè)運營方面取得大的成效和突破。內(nèi)部管理在很大程度上還停留在作為一門藝術(shù)的階段，盡管一些高級的質(zhì)量方法和過程也有局部的應(yīng)用，但是質(zhì)量檢查仍然是制造業(yè)的質(zhì)量管理的主要內(nèi)容。而整個服務(wù)性行業(yè)的企業(yè)則完全處在憑經(jīng)驗、人員態(tài)度或由信息系統(tǒng)來保障服務(wù)質(zhì)量的階段，沒有一個科學、系統(tǒng)的保證服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量的方法。
中國企業(yè)亟需形成一個追求管理卓越、實現(xiàn)完美流程的企業(yè)文化。
更多的我們國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀描述不需贅言，下面列出來的總結(jié)大多數(shù)‘差不多’企業(yè)和先進企業(yè)管理特點對比的表格也許能給我們提供些什么。
二、六西格瑪管理與中國企業(yè)
六西格瑪隨著外資的引進已在中國這塊文明之地播種，在通用電氣、摩托羅拉、聯(lián)信和柯達等世界級大公司的中國合資企業(yè)中，六西格瑪已成為其企業(yè)文化的一部分。例如，從事軟件生產(chǎn)的希捷技術(shù)公司，三年多來一直在中國使用六西格瑪模式并且對其大加贊賞。人們普遍認為六西格瑪模式將有助于中國參與國際市場競爭，使他們爭取更多的市場份額和削減制造成本。然而由于六西格瑪作為企業(yè)成功的競爭優(yōu)勢之一，企業(yè)間不愿過多公司宣傳或交流這方面的經(jīng)驗和具體實施細節(jié)，使得六西格瑪在中國一直披著一層神秘的面紗。
在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)唯一的選擇就是迎頭趕上，盡快開展六西格瑪?shù)膶W習和實施，以爭取在新一輪的競爭中立于不敗之地，并成長壯大。
目前，六西格瑪在中國企業(yè)中的認知度是非常低的。只有極少部分管理者和學術(shù)界對此有些認識或較有深度的研究。業(yè)界僅有屈指可數(shù)的幾家公司能提供有限的和有意義的培訓，至于能提供六西格瑪?shù)娜膛嘤柡蛯嵤┳稍兊膭t更是鳳毛麟角。這主要是因為六西格瑪咨詢服務(wù)與一般的咨詢服務(wù)的最大的區(qū)別在于咨詢師必須具備實際的實施經(jīng)驗，并至少在黑帶大師以上。而那種靠新鮮的MBA來提供服務(wù)的咨詢公司是無法滿足要求的。除了跨國公司以外，國內(nèi)的企業(yè)真正全面實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的也極少。可以預見，在相當長的時間內(nèi)，知識與技能的匱乏將是中國企業(yè)實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的最大障礙。
除了企業(yè)傳統(tǒng)、管理制度和市場方面的原因外，六西格瑪戰(zhàn)略在中國的實施還面臨一個非常大的挑戰(zhàn)，即人才與知識的準備不足。因此，專家稱，中國企業(yè)能否成功實施六西格瑪管理戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于組織的最高決策層是否堅持不懈。
專家同時警告，必須防止把六西格瑪管理實施當成又一個質(zhì)量認證。六西格瑪管理實施應(yīng)該著眼于流程能力、產(chǎn)品質(zhì)量或客戶忠誠度的突破性提高。任何試圖把六西格瑪管理實施當成一個品牌、宣傳或認證的手段是浪費資源，并不會取得任何實質(zhì)性的管理變革。許多失敗的例子業(yè)已證明了這點。
【關(guān)于如何實施6 sigma管理】
目前，業(yè)界對6 sigma管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（Seven-Step Method）作為參考?！捌卟襟E法”的內(nèi)容如下：
1、 找問題（Select a problem and describe it clearly）把要改善的問題找出來，當目標鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責任人，跟著便制定時間表跟進。
2、 研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（Study the Present System）收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。
3、 找出各種原因（Identify Possible causes）集合有經(jīng)驗的員工，利用腦力風暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect diagram），找出每一個可能發(fā)生問題的原因。
4、 計劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）再利用有經(jīng)驗的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗方法，找出各解決方法，當方法設(shè)計完成后，便立即實行。
5、 檢查效果(Evaluate effects)通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。
6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）當方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。
7、 檢討成效并發(fā)展新目標（Reflect on process and develop future plans）當以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問題的方案。
【關(guān)于實施6 sigma的經(jīng)驗教訓】
現(xiàn)在學習和推動六西格瑪?shù)臒岢闭谖覈Y企業(yè)或部分國有大中型企業(yè)中掀起。越來越多的企業(yè)開始關(guān)注6西格瑪, 而有些企業(yè)則處在觀望中。無論如何這對提高企業(yè)的質(zhì)量和競爭力是有好處的。但是應(yīng)該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導在決定推進六西格瑪之前必須對六西格瑪有一定的了解和必要的思想準備。因為任何改進活動的進行都不會是一帆風順的，尤其是六西格瑪具有自上而下的特點，高層領(lǐng)導是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對成功與否至關(guān)重要。在已經(jīng)推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)中，有哪些成功或失敗的教訓呢？
1、缺少激勵機制
企業(yè)培養(yǎng)出來的合格黑帶需要很高的成本，如果充分利用他們的知識和才能，可以為企業(yè)帶來非?？捎^的效益。尤其在我國目前的狀況下，六西格瑪專業(yè)人才奇缺，所以企業(yè)的人力資源部門應(yīng)為他們合理地規(guī)劃發(fā)展前景并制定合理的激勵機制。如果企業(yè)培養(yǎng)了很多黑帶，然而他們沒有得到充分的重視或重用，使他們看不到希望，人才流失就會成為嚴重問題。
2、評審與授權(quán)不足
實施六西格瑪不是喊口號或者搞運動，需要實際的效果。僅僅培訓了人員和選擇了項目是遠遠不夠的。在項目執(zhí)行過程中，BB、GB們會遇到許多問題。比如缺少時間、缺少資金投入、缺少其他部門的配合、缺乏工具和方法的指導、沒有得到主管領(lǐng)導的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實施等。因此需要足夠的授權(quán)、監(jiān)督跟蹤和指導。否則虎頭蛇尾甚至一無所獲的現(xiàn)象是在所難免的。這樣的經(jīng)驗教訓已經(jīng)很多。評審工作應(yīng)該是由Champion來完成的。沒有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。
3、推動與拉動
根據(jù)現(xiàn)代科學的管理方法，要求將公司的整體經(jīng)營目標分解到各個部門，進而具體到每個人，即目標管理，以此作為績效考核及晉升的依據(jù)。反過來說，每個人和每個部門的績效指標都達到要求，公司的整體經(jīng)營目標就能完成。為了完成這些指標，往往就需要有科學的、開拓創(chuàng)新的方法，將流程合理化，提高效率，降低成本。以這種需求拉動六西格瑪實施才能將被動執(zhí)行變成積極主動的行為。否則靠以往推動某項活動或運動的傳統(tǒng)方法只能作表面文章
4、財務(wù)支持
六西格瑪活動的開展需要財務(wù)部門的大力支持。無論在項目的選擇還是結(jié)束過程都需要財務(wù)方面對項目經(jīng)濟效果客觀的評估。效益評估容易產(chǎn)生兩種誤區(qū)：過于苛刻或過于寬松。
評估過于苛刻的危害是改善效果得不到體現(xiàn)和承認，打擊了BB、GB的改善活動積極性，使他們沒有成就感，失去持續(xù)改善的動力。過于寬松的結(jié)果是片面夸大六西格瑪?shù)男Ч?，失去真實性。此外，財?wù)評估的及時性也很關(guān)鍵。在項目選擇初期如果沒有得到經(jīng)濟效果的確認，改善后期可能會發(fā)現(xiàn)BB、GB們歷盡辛苦改善的項目幾乎沒有任何經(jīng)濟效果，白白浪費了人力、物力和財力資源。
5、形式主義或者僅僅使用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ?
目前很多企業(yè)的CEO們都認識到改革的重要性，也聽說過六西格瑪方法在GE公司得到很好地發(fā)揮和運用，并獲得成功，它能幫助企業(yè)達到突破性的效果，于是當作又一次質(zhì)量運動，跟風似地上了六西格瑪。但是由于對六西格瑪理念和推進方法缺乏必要的認識，六西格瑪活動成為質(zhì)量部門的工作，針對局部的問題用六西格瑪工具進行改善。結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果遠遠不及當初想象中的那么好，于是認為六西格瑪不適合自己公司，又在追尋另一條途徑。
6、來自部門間的壁壘或人為的抵觸
眾所周知，六西格瑪?shù)膶嵤┎粌H局限于質(zhì)量部門，而是自上而下，在整個企業(yè)范圍推動的活動。任何變革都不會是一帆風順的，因為常常會觸及到個別人的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等等。并且變革會逐漸打破部門間的壁壘，更多的橫向聯(lián)合使流程更趨于合理。然而一些人為的障礙和抵觸會時有發(fā)生，提高人員的認識，強調(diào)改革的目的性變得更重要了。
7、開源與節(jié)流并存
六西格瑪活動的另一個誤區(qū)是只關(guān)注‘節(jié)流’，而忽視了‘開源’。眾所周知，六西格瑪要提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。受傳統(tǒng)的質(zhì)量管理思想影響，人們通常認為提高質(zhì)量的同時必然會使成本增加，為了找質(zhì)量與成本的平衡點，無須追求6SIGMA，3SIGMA或許正合適。這種觀點在現(xiàn)在看來是非常落后和不具有競爭力的。事實上隨著產(chǎn)品或服務(wù)變差的減少，質(zhì)量成本COPQ會大幅度地下降，因為廢品、返工、檢驗等非增值部分都降低了。退一步說，即使有一些資金的投入，如果能夠帶來更多的效益，遠遠超過初期投入，又何必固守‘節(jié)流’呢？
8、必要的投資
六西格瑪是科學和嚴謹?shù)姆椒?，在流程改善方法論的同時，運用了大量統(tǒng)計工具。不大可能“自學成才”，在活動初期借助專業(yè)咨詢公司的幫助是必要的。這是一項高回報率的投資項目。關(guān)鍵問題是如何選擇專業(yè)的咨詢機構(gòu)。
【關(guān)于實施6 sigma管理的關(guān)鍵驅(qū)動因素】
六西格瑪取得極大的成功，還是慘重的失敗，取決于它如何通過企業(yè)的體系架構(gòu)來實施。創(chuàng)建一個成功的六西格瑪體系架構(gòu)是一個不斷前進的過程，其目標是將一種質(zhì)量意識灌輸?shù)矫總€員工的日常工作方式之中。因組織的文化和經(jīng)營戰(zhàn)略目標不同，各組織間的體系架構(gòu)有著極大的區(qū)別。每個組織所創(chuàng)建的體系架構(gòu)是獨一無二的，然而，每個成功的體系架構(gòu)的創(chuàng)建過程有其共同的因素。
這些共同的因素包括成功實施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵驅(qū)動因素和關(guān)鍵的結(jié)果事項。如果各個關(guān)鍵驅(qū)動因素解決了，關(guān)鍵事項也就實現(xiàn)了，那么六西格瑪管理就成功實施了。這些關(guān)鍵驅(qū)動因素按重要性從高到低的順序排列如下：
◆ 主管人員領(lǐng)導；
◆ 以顧客為關(guān)注焦點；
◆ 戰(zhàn)略目標；
◆ 項目選擇；
◆ 培訓與執(zhí)行；
◆ 資源；
◆ 黑帶人員的選擇；
◆ 測量指標及反饋；
◆ 文化；
◆ 溝通；
◆ 計劃；
◆ 結(jié)果。
【關(guān)于6 sigma管理與其他管理方法、體系、思想的關(guān)系】
隨著競爭日益殘酷，組織在降低成本和增加產(chǎn)出的同時，在改進質(zhì)量和顧客滿意度方面，面臨更大的壓力。在擁有的可用資源越來越少的情況下，這成為一種更加艱巨的挑戰(zhàn)。面對這些挑戰(zhàn)，如果組織能夠明智地實施六西格瑪，它可以幫助組織學習并出類拔萃。
從高層主管人員那里，我們經(jīng)常聽到的一個問題是：“六西格瑪如何與其他的組織創(chuàng)新相匹配？”我們認為，不應(yīng)該認為六西格瑪不過是另一種創(chuàng)新，而應(yīng)該在更高層將六西格瑪與其他計劃或創(chuàng)新整合起來，作為整個經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分。六西格瑪不應(yīng)該取代其他創(chuàng)新，而是提供一種戰(zhàn)術(shù)性方法論，以確定在特定的情景、過程中最好的方法。
大家常關(guān)心的有：
◆六西格瑪與全面質(zhì)量管理（TQM）的關(guān)系；
◆六西格瑪與精益制造/精益思想的關(guān)系；
◆六西格瑪與BPR、ERP、MRP(Ⅱ)的關(guān)系
◆六西格瑪和ISO9000的關(guān)系
◆六西格瑪與企業(yè)現(xiàn)行質(zhì)量控制系統(tǒng)的關(guān)系
六西格瑪與全面質(zhì)量管理（TQM）的關(guān)系:
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六西格瑪管理的六個主題
-- 兼論與全面質(zhì)量管理的關(guān)系
6 Sigma管理作為以經(jīng)濟性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們關(guān)注和重視。我們可以把6 Sigma的關(guān)鍵因素提煉成六個主題。這些原理可以被多種6 Sigma工具和方法所支撐。這里僅結(jié)合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（TQM）作一個扼要闡述。
主題一：真正關(guān)注顧客
盡管全面質(zhì)量管理也十分強調(diào)以顧客為中心（或關(guān)注焦點），但是許多已經(jīng)具有TQM經(jīng)驗的公司在推行6 Sigma時經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐。
在6 Sigma中，以顧客關(guān)注的焦點最為重要。舉例來說，對6 Sigma業(yè)績的測量從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6 Sigma 項目。因此，6Sigma改進和設(shè)計是以顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6 Sigma管理比TQM更加真正關(guān)注顧客。
主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理
6 Sigma把“以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)”的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然全面質(zhì)量管理在改進信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。6 Sigma原理則是從分辨什么指標對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決——永久地解決。
說得更加實際一些，6 Sigma幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。
1.我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？
2.我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？
主題三：采取的措施應(yīng)針對過程
無論把重點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，6 Sigma都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。6 Sigma活動的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑。而全面質(zhì)量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出。
主題四：預防性的管理
非常簡單，預防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應(yīng)。在6 Sigma管理中，預防性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習慣：制定有雄心的目標并經(jīng)常進行評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。
真正做到預防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。 6 Sigma正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。
主題五：無邊界的合作
“無邊界”是GE公司的前任CEO杰克·韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。在推行6 Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克·韋爾奇滿意。
6 Sigma的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機會是很多的。每天有大量金錢浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。
主題六：力求完美，容忍失敗
你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失敗？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試。
幸運的是，我們將要討論的業(yè)績改進技術(shù)中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以6 Sigma為目標的公司都必須力求使其財務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現(xiàn)。
6 Sigma管理是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實。
六西格瑪與精益制造/精益思想的關(guān)系：
一、六西格瑪思想
六西格瑪思想起源于20世紀80年代末期，美國摩托羅拉公司。
六西格瑪建立在許多其他以往先進的管理理念和實踐的基礎(chǔ)之上,其特點是從顧客的要求出發(fā)，以流程為導向。六西格瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研發(fā)設(shè)計的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、D-設(shè)計、V-驗證或I-識別、D-設(shè)計、O-優(yōu)化、V-驗證。
六西格瑪側(cè)重以數(shù)據(jù)說話的觀點，在實踐中結(jié)合了許多傳統(tǒng)的統(tǒng)計方法和工具如QFD（質(zhì)量功能展開）、FMEA（失效模式及后果分析）,SPC（統(tǒng)計過程控制）,MSA（測量系統(tǒng)分析）,ANOVE（方差分析）,DOE（實驗設(shè)計）等, 通過相關(guān)軟件如MINITAB的使用，大大簡化了統(tǒng)計的運算過程，使六西格瑪?shù)靡詮V泛地推行。
在企業(yè)高層領(lǐng)導的強力支持和推動下，借助外部力量培養(yǎng)黑帶和綠帶人員，以黑帶和綠帶作為火種，領(lǐng)導完成改善項目，達到降低流程的變差和COPQ、優(yōu)化流程、降低成本提高經(jīng)濟效益的目標。同時，通過提高顧客滿意度，使企業(yè)的整體競爭力得到提高。也就是說，六西格瑪所關(guān)注的不僅是節(jié)流，更強調(diào)開源。六西格瑪正在被世界上越來越多的企業(yè)所接受和認同。
二、精益思想
精益思想起源于20世紀40年代后期，二戰(zhàn)后的日本豐田汽車公司。
豐田在福特汽車公司先進管理方法的基礎(chǔ)上，進一步發(fā)展了其理念，在組織、管理和用戶的關(guān)系、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運作等方面，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高，以越來越少的投入獲得越來越多的產(chǎn)出，即通過人力、材料、時間、機器和空間資源的最優(yōu)化利用，滿足顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的要求，并使對顧客的反應(yīng)時間最短，增值的同時提高生產(chǎn)和管理的柔性。
精益生產(chǎn)的基本思想是減少／消除浪費，降低成本。精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點是顧客價值，它將浪費定義為：“如果不增加價值就是浪費?！庇纱藢⑵毡榇嬖诘睦速M歸結(jié)為七大類，即：過剩生產(chǎn)浪費、過度庫存浪費、不必要的材料運輸浪費、不必要的動作浪費（尋找零件等）、下一道工序前的等待浪費、由于工裝或產(chǎn)品設(shè)計問題使零件多次加工處理的浪費、產(chǎn)品缺陷浪費。
精益技術(shù)的常用工具有：單件流、拉動系統(tǒng)（看板）、準時生產(chǎn)（JIT）、價值鏈管理、TPM（全面生產(chǎn)維護）、SMED（快速換模）、生產(chǎn)線均衡、錯誤防止、工作場所組織（Workplace organization）、5S等。現(xiàn)在精益思想被廣泛運用于各行各業(yè)，如汽車業(yè)、航天航空、機械制造、建筑、食品零售、郵政服務(wù)等。
三、兩者的共同之處
六西格瑪思想與精益思想有著許多相似之處，主要表現(xiàn)在如下幾個方面:
· 兩者都需要高層管理者的支持和授權(quán)才能保證成功；
· 兩者都屬于持續(xù)改進的方法；
· 兩者都不僅用于制造流程，還可以用于非制造流程；
· 兩者都強調(diào)降低成本，提高效率，減少浪費；
· 兩者都采用團隊的方式實施改善；
· 兩者都具有顯著的財務(wù)效果；
· 兩者都關(guān)注顧客的價值和需要。
四、兩者的不同之處
六西格瑪更具有系統(tǒng)性，其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：
1、從學習文化方面。
六西格瑪?shù)慕M織是學習型的組織，它很具體地指明在組織內(nèi)部不同層次的人員需要擔任的不同角色。比如Champion, Sponsor, 以及BB、GB、小組成員等，他們的分工和責任明確，大家各負其責。在這個指導框架下，他們所接受培訓的側(cè)重點也有較大差異，所以說六西格瑪是更強調(diào)管理的哲學。
2、從流程變革管理方面。
六西格瑪關(guān)注內(nèi)部流程的卓越性，是一種使管理體系變革的方法。尤其是六西格瑪設(shè)計（DFSS），它不是停留在對不良流程的修修補補上，而是站在更高的角度，從設(shè)計上避免缺陷或浪費的發(fā)生。使體系流程更趨合理。
3、從行為變化方面。
六西格瑪?shù)淖罱K目的是改變每個人的行為方式，與財務(wù)核算及激勵機制相結(jié)合，以主動的管理方式取代被動的工作習慣，在業(yè)務(wù)上追求完美和精益求精，這是一種企業(yè)文化的變革和提高績效的好方法。
4、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)系。
六西格瑪強調(diào)關(guān)注并優(yōu)化經(jīng)營中最重要的核心業(yè)務(wù)流程，選擇項目要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標相結(jié)合，這樣就會使有限的資源產(chǎn)生最大限度的回報，而不是用來解決企業(yè)存在的每一個細節(jié)問題。
5、科學性和嚴謹性。
眾所周知，六西格瑪強調(diào)用數(shù)據(jù)說話的觀點。同時關(guān)注均值和變差。因此可以減少或避免由于主觀或所謂權(quán)威經(jīng)驗造成的失誤，使管理更科學化，容易達成一致意見。精益生產(chǎn)在這方面具有一定的局限性，過分的“精益”生產(chǎn)可能引起的問題比其可能具有的價值更多。
當然，從工具和方法角度看，六西格瑪與精益是具有互補性的，各有其所長。六西格瑪擅長解決較復雜的問題。具有數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的特點，比如由于變差引起的穩(wěn)定性問題、流程最優(yōu)化問題、新產(chǎn)品設(shè)計可靠性等問題。隨著改善機會的復雜性、范圍和難度的增加，其潛在效果也隨之增加，比如新產(chǎn)品的開發(fā)。而精益方法的特點是快速有效。擅長于解決那些無須使用大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的如減少換模時間，降低庫存周轉(zhuǎn)，改善生產(chǎn)場地布局和清潔等方面的問題。因為持續(xù)改善的目標有多種，如：顧客滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量，時間，成本等。兩種方法分別適合于解決不同類型的問題，彼此不可替代。
六西格瑪?shù)木唧w實施方法是成立項目小組，由黑帶或綠帶擔任項目經(jīng)理，準備用2-4個月時間通過人員的培訓和咨詢師面對面地指導完成改善項目以獲得最優(yōu)化的效果。而精益方法是在較短時間內(nèi)通過人員培訓，以workshop的形式用一周左右時間快速達到改善目標。
我們不僅要掌握這兩種方法，更重要的是要了解什么時候用哪種方法。如果你想消除浪費，提高流程的效率，或者遇到生產(chǎn)線工作量不均衡造成了等待的問題等，可以用精益方法解決問題。但這并不意味著產(chǎn)品的一致性好、無缺陷、參數(shù)設(shè)置處于最佳狀態(tài)，或者設(shè)計完美。如果你想減少變差，改善性能或設(shè)置，生產(chǎn)無缺陷的產(chǎn)品，可以用六西格瑪方法進行改善。同理，這也不意味著占用的場地最少和流程生產(chǎn)效率最高?？偠灾?，精益方法用于減少浪費,六西格瑪方法用于減少變差。一旦你了解了這兩種方法的特點，就可以用正確的方法解決問題了。精益方法和六西格瑪方法就如同一個工具箱中的扳手和鉗子，同時擁有才能發(fā)揮最大效益。GE以及一些成功企業(yè)的經(jīng)驗說明，六西格瑪與精益生產(chǎn)方法是相互促進的，相互補充的。兩種思想之間沒有任何矛盾或沖突。
在推行六西格瑪戰(zhàn)略的活動中，如果能將精益方法融合到六西格瑪項目ＤＭＡＩＣ實施框架中，將會發(fā)揮更大的作用。比如在DMAIC五大階段中，尤其是測量和改善階段，通過對數(shù)據(jù)的測量和事實分析可以幫助我們發(fā)現(xiàn)并快速消除非增值活動，找到降低庫存和供貨時間的解決方案，然后進一步用實驗設(shè)計等方法優(yōu)化和改善流程以達到更好的結(jié)果。
有些公司將這兩者看成完全不同的和孤立的，這會導致不利的結(jié)果：將兩種方法向不同的方向推動，把有限的資源和力量分散開來，最后不得不下決心舍棄其一。其實顧客并不真正關(guān)心企業(yè)采用了哪一種方法，他們關(guān)心的只是結(jié)果！
總之，六西格瑪與精益無疑是相互促進的?；舅枷胗泻芏嘞嗨浦帯Ｈ绻阆Ｍ掷m(xù)改進公司的組織文化，將兩者結(jié)合起來使用無疑是最明智的選擇。近幾年，GE就開創(chuàng)性地將精益的思想與六西格瑪哲學結(jié)合起來，發(fā)揮各自的長處，獲得了很大的成功。
六西格瑪與BPR、ERP的關(guān)系
六西格瑪提供了企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的一整套方法。ERP是用信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程的固化，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的合理配置來提高企業(yè)的運行效率和更好的滿足客戶需求。由于六西格瑪強調(diào)對流程的改造，而ERP本身是一種軟件系統(tǒng)的實施方法，它并不能產(chǎn)生流程改造的目標也沒有明確的流程改造的方法，通常與企業(yè)的BPR(業(yè)務(wù)流程重組) 關(guān)聯(lián)實施。因此，我們說ERP是實現(xiàn)目的的手段。在有些情況下，ERP可以成為六西格瑪流程改進項目的一個子項目，在改善（Improve）階段進行實施。由于六西格瑪為ERP的實施提供了明確的前提和量化的目標，因此，企業(yè)在ERP的投入和使用方面才能有的放矢，才能夠產(chǎn)生明確和明顯的效果。但并不是所有的六西格瑪流程改進項目都有賴于ERP或其他形式的IT系統(tǒng)來實現(xiàn)。所以，我們應(yīng)該在任何時候都要記住： IT是手段而不是目的。
六西格瑪和ISO9000的關(guān)系：
ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能給企業(yè)提供一個基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序化的基礎(chǔ)。企業(yè)通過ISO9000認證將是實施六西格瑪?shù)囊粋€重要基礎(chǔ)。由于企業(yè)實施了ISO9000，才有了對組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的了解和文檔化管理，才打下了向流程管理的基礎(chǔ)。但是ISO9000沒有強調(diào)流程的優(yōu)化, 缺乏與企業(yè)的績效緊密相連的機制,而且通常由外部機構(gòu)來評定，沒有控制的機制，關(guān)鍵是沒有形成一個組織內(nèi)部的行為準則、學習與不斷改善的文化，因此，企業(yè)需要一個更加先進和強大的管理系統(tǒng)來不斷提升企業(yè)運作能力。六西格瑪則提供了一個ISO9000之后企業(yè)進一步改善的方向、步驟和系統(tǒng)的方法，它既促進企業(yè)改革又能保證在企業(yè)各個層面上的持續(xù)改善。總結(jié)而言，ISO的各種版本只是為組織提供了一個進入市場的最低標準，而沒有提供怎樣贏得市場的方法——這正是六西格瑪能帶給組織的。
六西格瑪與企業(yè)現(xiàn)行質(zhì)量控制系統(tǒng)的關(guān)系：
六西格瑪是一套持續(xù)改進的管理思想，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，六西格瑪不是一個標準，而是一種方法、是一種文化，也是一種管理哲學，是改革創(chuàng)新的突破性理念。質(zhì)量控制系統(tǒng)與六西格瑪管理法并不沖突，而是相輔相成，相得益彰。即使有了質(zhì)量控制系統(tǒng)我們認為你還需要導入新的理念和方法，因為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、持續(xù)成功必須不斷適應(yīng)變
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| Re: 關(guān)于六西格瑪 |
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2005-6-26 23:06:56 |
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Sigma（中文譯名‘西格瑪’）是希臘字母σ的中文譯音,統(tǒng)計學上用來表示“標準偏差”,即數(shù)據(jù)的分散程度。六 sigma即意為“6倍標準偏差”。
在質(zhì)量上，6 Sigma表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率（PPM）不大于3.4，意味著每一百萬個產(chǎn)品中最多只有3.4個不合格品，即合格率是99.99966%。在整個企業(yè)流程中，6 Sigma是指每百萬個機會當中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場、財務(wù)、人事、不可抗力… …等等。流程的長期西格瑪值與不良品率有如下關(guān)系：
不良品率 合格率（%） 西格瑪值
3.4 99.99966 6
230 99.977 5
6200 99.38 4
66800 93.32 3
【事例】舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預計到達時間是下午五點，由于各種原因，真正在五點準時到達的情況是極少的。假如我們允許在五點半之前到達都算準點到達，一年里該航班共運營了200次，顯然到達時間是個變量。如果其中的55次超過五點半到達，從質(zhì)量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準點率達到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。對于制造性業(yè)務(wù)流程來說，在有均值漂移1.5σ的情況下六西格瑪意味著每一百萬次加工只有3.4個不良品。這個水平也叫做流程的長期的西格瑪值。
二、何謂 6 sigma管理
6 sigma管理即要求企業(yè)在整個流程中（而不僅限于產(chǎn)品質(zhì)量），每百萬個機會中的缺陷率少于3.4，這對企業(yè)來說是一個很高的目標。
隨著將近二十年來的應(yīng)用發(fā)展，六西格瑪已由原先摩托羅拉創(chuàng)建成型的質(zhì)量管理戰(zhàn)略上升到了一整套系統(tǒng)的使公司達到世界級的質(zhì)量和競爭力的管理策略和技術(shù)手段。其實理解6 Sigma不需要很深的統(tǒng)計學技術(shù)或背景，事實上，“6 Sigma是什么”能以各種不同的方式回答。如果概括地回答的話，可以說6 Sigma管理是：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！?即：
◆ 在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法；
◆ 通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；
◆ 在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。
在這里我們將簡潔、條理地定義6 Sigma為：
1、衡量企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、整體運作流程質(zhì)量及整體競爭力水平的方法；
2、改進企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、整體運作流程質(zhì)量及提升核心競爭力的方法；
3、真正實現(xiàn)卓越業(yè)績和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學和方法論。
6 sigma管理的核心理念實際上不僅是一個質(zhì)量上的標準，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因為盡管過去確實已經(jīng)做得很好，但是離6 sigma管理的目標還差得很遠。
三、受益于6 sigma管理的企業(yè)和組織
摩托羅拉公司在1986年率先提出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取6 sigma管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84%，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎。美國通用電氣公司（GE）自1995年推行6 sigma管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤率從1995年的13.6% 提升到1998年的16.7%。
6 sigma的最大受益組織之一通用公司的前CEO杰克·韋爾奇曾評價說：“6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。我們的目標是成為一個6 sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。”……“6 Sigma是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于名種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益率底線。”……“六個西格瑪所包含的中心思想是，在一個過程中您能否測量出有多少‘缺陷’，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近‘零缺陷’。六個西格瑪已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因——現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設(shè)計的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運作方式?！?
6 sigma管理已成功地應(yīng)用于許多世界著名的大公司和組織，如 摩托羅拉-1987、德州儀器-1988、ABB- 1993、霍尼韋爾-1994、通用電氣-1995、科達-1995、西屋-1996、 西門子-1997 、諾基亞 -1997、 索尼-1997 、花旗銀行-1999 、Amazon.com -1999 、東芝-2001、三星、LG。國內(nèi)企業(yè)如：聯(lián)想電腦、鹽田國際、海南航空、上海中遠、上海寶鋼股份、美的空調(diào)、江蘇小天鵝、中國移動、咸陽彩虹… …
【關(guān)于實施6 sigma管理的必然性】
一、實施6 sigma的目的
事實上，企業(yè)組織和管理者實施任何業(yè)務(wù)改進的目的只能是，也必須是：“獲利和持續(xù)獲利”以及“成功和持續(xù)成功”。
隨著我國加入WTO和世界經(jīng)濟的進步放緩，中國企業(yè)和企業(yè)管理者所面臨的最具挑戰(zhàn)性的問題已不是“如何成功”，而是“如何持續(xù)成功”。六西格瑪管理不但告訴我們怎樣獲得成功，而且可以幫助我們獲得保持持續(xù)發(fā)展的核心能力。
人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量。六西格瑪不僅為企業(yè)提供必須的管理工具和操作技巧，更為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力、激勵能力、項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導者。這些將幫助企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的效益，促進快速突破性績效。
二、實施的必然性
◆ 質(zhì)量水平意味著什么
一個組織在接觸而甚至不是考慮是否實施6 Sigma之前，首先讓我們來看一下真正的質(zhì)量水平意味著什么。
在過去的半個世紀中，普遍存在的3σ質(zhì)量水平不再為人們所接受了。
事實上，我國的大多數(shù)企業(yè)運作在3—3.5個西格瑪?shù)乃剑@意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生10000至66800個缺陷，對應(yīng)合格率為93.3%—96%。從企業(yè)內(nèi)部的效率與成本來看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工或在客戶現(xiàn)場維修、調(diào)換，這些都是企業(yè)的成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個3西格瑪?shù)墓局苯优c質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的15%—30%！而從另一方面看，一個六西格瑪水平的公司僅需耗費年銷售額的1.5%來矯正失誤。所以提高公司的綜合質(zhì)量水平對于公司的盈利性有直接的好處。當然，最為重要的是高質(zhì)量、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程是提高客戶滿意度的根本要素。
對一個3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可獲得下述收益：
利潤率增長20%
產(chǎn)出能力提高12%—18%
減少勞動力12%
資本投入減少10%—30%
那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過99%的“好”了。用中國郵政的統(tǒng)計資料，如果信件的處理達到99%（3.8西格瑪）的準確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過9500件，六西格瑪意味著這一數(shù)字將降到3.4。
可見六西格瑪并不是不現(xiàn)實的標準。從市場環(huán)境來看，世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5西格瑪?shù)墓臼菬o法與一個六西格瑪?shù)墓靖偁幍?。國家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實力方面的競爭。很顯然的，一個只有不到3西格瑪?shù)膰?，其?nèi)部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟中將很難與一個具有4、5、甚至6西格瑪?shù)膰纫惠^高下。因此，六西格瑪管理是一個追求世界級水平的質(zhì)量評價過程，近年來已經(jīng)引起了全球質(zhì)量界的高度重視。
◆ 什么都不做意味著什么
我們不得不說明這個問題：“六西格瑪真的值得做嗎？”對應(yīng)的另一個方面的問題是：“如果我們不做六西格瑪會付出什么成本？與什么都不做的成本有多大區(qū)別？”
“什么都不做”這一選擇對于某個組織而言，可能是正確的選擇，然而組織需要在比較什么都不做的成本與做一些的成本之后再做這個決策。
如果組織現(xiàn)有的任何一個競爭對手或新的競爭對手，在行業(yè)內(nèi)或組織的細分市場上達到六西格瑪質(zhì)量水平，組織獲利的日子可能為數(shù)不多了。六西格瑪可以帶來大幅度改進過去質(zhì)量水平的行動命令，并能從根本上改變組織的市場地位。一旦行業(yè)內(nèi)某個組織成功地實施并堅持了六西格瑪經(jīng)營戰(zhàn)略，成為并保持業(yè)界領(lǐng)導地位的方法則是比競爭對手更明智地實施六西格瑪。
杰克·韋爾奇很早就意識到人類對于品質(zhì)的要求越來越高，他認為企業(yè)應(yīng)該趁著還在賺錢的時候，將成本投注在品質(zhì)的改善上，而不是等到面臨困境，才來尋求改善。于是在1996年開始推動六個西格瑪，強調(diào)“從流程改造入手”的六個西格瑪，使得通用一年獲利增加7億5千萬美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。
重要的問題不是組織是否實施，而是何時、以何種方式實施六西格瑪經(jīng)營戰(zhàn)略。
【關(guān)于實施6 sigma管理的收益】
一、組織能得到的收益
事實上，我們所有人能達成共識的、毫無疑義的一點是：“任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值，如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的?！倍? sigma管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的管理模式，它能給企業(yè)帶來快速的增長及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分：
◆投資利潤率的提高；
◆市場占有率的提高；
◆顧客滿意率的提升；
◆營運成本的降低；
◆產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短；
◆缺陷率的降低；
◆產(chǎn)品開發(fā)加快；
◆企業(yè)文化的改變等等。
推動6 Sigma活動，你可以做到：
◆節(jié)約成本增加利潤；
◆提高生產(chǎn)力；
◆擴大市場占有率；
◆留住顧客；
◆縮短周期；
◆減少誤差；
◆改變文化；
◆開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等。
二、支持收益的原因
為什么6 Sigma管理能給組織帶來如此明顯的利益收獲？為什么6 Sigma管理表現(xiàn)出強勁的發(fā)展勁頭，成為企業(yè)組織在新經(jīng)濟環(huán)境下獲得競爭力的重要手段呢？歸納起來可以有三個方面的原因：
第一，關(guān)注底線結(jié)果。底線是指企業(yè)在一段時間內(nèi)的凈收益或利潤。在六西格瑪管理中，它是由改進顧客滿意程度和過程業(yè)績而實現(xiàn)了。通過對核心業(yè)務(wù)流程實施六西格瑪項目并達到預期的目標，是六西格瑪管理方法的核心部分。六西格瑪項目的目標是增加底線的結(jié)果，所有六西格瑪項目必須要達到增加底線結(jié)果，而取得底線結(jié)果正是企業(yè)最高管理者最為關(guān)注的，并因此會更加投入其中。
第二，六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素等有關(guān)企業(yè)過程改進的所有要素。而對以往的質(zhì)量改進方法來說，雖然強調(diào)了其中的一些要素，但沒有像六西格瑪管理那樣將這些因素系統(tǒng)地整合起來。而這些要素對于效益的產(chǎn)生十分重要的。
第三，將改進工具方法與專業(yè)化的改進過程相聯(lián)結(jié)。將人力資源的培育、授權(quán)與專業(yè)化的過程改進方法相聯(lián)結(jié)，將管理職責及團隊工作與專業(yè)化的過程改進方法相連結(jié)，使專業(yè)化的改進過程成為企業(yè)經(jīng)營活動不可缺少的部分。
三、組織收益的增長趨勢
根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，一個3 sigma企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進行核心業(yè)務(wù)流程改進，如果每年可以提高一個sigma水平，那么每年可以獲得以下收益：利潤率增加20%；產(chǎn)能提高12-18%；雇員減少12%；資本投入減少10-30%，而且直至提升到4.8 sigma企業(yè)均無須大的資本投入，當達到4.8 sigma時，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯(lián)信、聯(lián)想等公司實施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。
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