鑒于熟練掌握技能的員工的重要性，企業(yè)培養(yǎng)這些員工的工作必須做得更好。如果高層領(lǐng)導(dǎo)人重視培訓(xùn)的實(shí)際成效，并親力親為，就能迅速改進(jìn)培訓(xùn)效果。培訓(xùn)內(nèi)容本身并不是最大的問題，雖然許多企業(yè)的確可以對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)（請(qǐng)參見附文“使培訓(xùn)內(nèi)容更恰當(dāng)”）。最重要的改進(jìn)在于，重新反思員工及其領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)待培訓(xùn)的心態(tài)，以及他們培訓(xùn)結(jié)束后將回到的工作環(huán)境。這些是只有高層領(lǐng)導(dǎo)人才能承擔(dān)的任務(wù)。

培訓(xùn)開始之前

1．幫助員工提高學(xué)習(xí)欲望

        成人學(xué)習(xí)應(yīng)該按部就班。例如，在員工能夠有效地掌握一項(xiàng)新技能之前，他們必須確信，該技能將有助于提高自己組織的績(jī)效，認(rèn)識(shí)到他們自己在該領(lǐng)域績(jī)效不高，然后才實(shí)際選擇學(xué)習(xí)這項(xiàng)技能。但是，大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃都忽視了這些先決條件，而只是假定員工“需要掌握它”。這種做法是一個(gè)很大的錯(cuò)誤，因?yàn)樗箲岩烧摰恼ＤＪ阶兂闪藢W(xué)習(xí)的障礙。這種結(jié)果對(duì)于曾經(jīng)參加過企業(yè)培訓(xùn)的任何人都很熟悉。許多員工對(duì)待培訓(xùn)的態(tài)度不像是積極主動(dòng)的學(xué)習(xí)者，而是表現(xiàn)得仿佛自己是囚犯（“我來培訓(xùn)是因?yàn)槲也坏貌粊?#8221;）、休假者（“我不介意來培訓(xùn)——它是放下真正工作的一次很好的休息”）或教授（“其他參加培訓(xùn)的人都是來學(xué)習(xí)的；而我可以與他們分享我的智慧”）。

        為了避免出現(xiàn)這些結(jié)果，企業(yè)必須幫助員工適應(yīng)變革的需要，培養(yǎng)獲取技能的愿望，因?yàn)檫@些技能會(huì)給他們帶來進(jìn)步。最好的方法是，讓參訓(xùn)者或他們的同事參與決定變革需要做什么，以及為什么要這樣做，從而為培訓(xùn)創(chuàng)建令人信服的使命。如果不可能做到這一點(diǎn)，那么通過在開始一項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，分析相關(guān)個(gè)人或業(yè)務(wù)單元現(xiàn)有的績(jī)效問題，以及新的技能將會(huì)如何解決這些問題，也能達(dá)到類似目的。

        可以看一看一家零售商的案例。它很清楚，自己的客戶服務(wù)和銷售技能都相對(duì)欠缺。作為應(yīng)對(duì)措施，該公司成立了由地區(qū)經(jīng)理、客服代表和銷售人員組成的多個(gè)團(tuán)隊(duì)，以幫助其了解自己目前的技能水平，并規(guī)劃改進(jìn)措施。為了實(shí)現(xiàn)良好的客戶服務(wù)，這些團(tuán)隊(duì)參觀考察了一些高績(jī)效企業(yè)（如Ritz-Carlton酒店）。這些團(tuán)隊(duì)還進(jìn)行了神秘購(gòu)物演練，在這種活動(dòng)中，他們?cè)诓槐┞蹲约浩髽I(yè)背景的情況下，到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商店中接受了充其量算是好壞參半的服務(wù)，從而表明，改善服務(wù)可能會(huì)成為一種真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些團(tuán)隊(duì)還對(duì)該零售商自己的客戶進(jìn)行了離店調(diào)查，將他們購(gòu)物體驗(yàn)的質(zhì)量與他們購(gòu)物的多少、他們是否還打算再來這家商店購(gòu)物聯(lián)系起來。而且，這些團(tuán)隊(duì)注意到，有數(shù)百名自己的同事都在一起行動(dòng)——這足以使他們相信，該公司未能提供良好的客戶體驗(yàn)，變革是十分必要的。

2．揭露有害的思維模式

        即使員工們確實(shí)學(xué)會(huì)了向他們傳授的技能，但他們?cè)诤芏鄷r(shí)候卻并沒有應(yīng)用它。如果發(fā)生這種情況，培訓(xùn)的種種努力將會(huì)付之東流——不管它有多么出色。傳統(tǒng)的思維模式是造成這種問題的一個(gè)常見原因。因此，企業(yè)應(yīng)該以與它們?cè)\斷技能差距同樣精準(zhǔn)的方式，揭示出這些有問題的思維模式。

        例如，兩年多來，一家擁有大型賣場(chǎng)的零售商一直試圖提高其對(duì)客戶的關(guān)注度。它投資數(shù)百萬美元，向員工傳授一種五步銷售流程，監(jiān)測(cè)客戶的反饋，并推出了電子學(xué)習(xí)計(jì)劃，以提高其員工對(duì)所銷售產(chǎn)品的知識(shí)。銷售人員通過了每種規(guī)定的認(rèn)證考試，但仍然無法在銷售現(xiàn)場(chǎng)使用學(xué)到的新技能?？蛻舴答伜蜕痰陿I(yè)績(jī)依然不見起色。

        為了找出原因，該公司采取了員工訪談、焦點(diǎn)小組和調(diào)查研究等組合措施。兩種帶來困擾的思維模式逐漸顯露出來。首先，銷售人員基本上認(rèn)為，購(gòu)物者的行為方式已經(jīng)改變，所以，他們現(xiàn)在主要是在商店里隨意瀏覽，而大部分購(gòu)物都是在網(wǎng)上完成。因此，員工們將關(guān)照購(gòu)物者與低回報(bào)聯(lián)系起來。其次，在什么樣的消費(fèi)者會(huì)掏錢購(gòu)物的問題上，銷售人員仍然持有年齡、性別和種族成見——并且往往會(huì)忽視其他消費(fèi)者。一項(xiàng)對(duì)購(gòu)物者的調(diào)查研究、購(gòu)買情況和轉(zhuǎn)換率數(shù)據(jù)都證實(shí)，這兩種思維模式都是錯(cuò)誤的。

        該公司重新開展了培訓(xùn)工作，現(xiàn)在的培訓(xùn)立足于對(duì)這兩種思維模式的公開討論，用事實(shí)來消除誤解，并重新建立為客戶服務(wù)的積極性。銷售人員開始運(yùn)用他們已經(jīng)學(xué)會(huì)的各種銷售方法，在一些試點(diǎn)商店中，這些技能很快推動(dòng)轉(zhuǎn)化率提高了 150個(gè)基點(diǎn)，其凈收入也增加了20％。

3．使領(lǐng)導(dǎo)人親力親為

        為了確保學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)在培訓(xùn)結(jié)束后仍能持續(xù)發(fā)揮作用，企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人必須率先提供有針對(duì)性的支持。這一點(diǎn)聽起來似乎顯而易見，但我們卻注意到這樣的情況：領(lǐng)導(dǎo)人只是原則上贊同培訓(xùn)計(jì)劃的目標(biāo)，并未將其反映在自己的行為上，這無異于暗示員工變革并非勢(shì)在必行，許多培訓(xùn)計(jì)劃因此而陷于停頓。

        例如，一家工業(yè)企業(yè)注意到了提升其市場(chǎng)營(yíng)銷部門營(yíng)銷技能的需求。人力資源部門啟動(dòng)了一項(xiàng)精心制定的培訓(xùn)計(jì)劃。該計(jì)劃基于對(duì)優(yōu)秀營(yíng)銷人員必須具備的新技能的明確定義，其中包括了由一所一流大學(xué)開發(fā)的課程。同時(shí)，該公司還聘請(qǐng)了幾名員工，他們擁有公司正試圖培育的營(yíng)銷技能，并被認(rèn)為會(huì)幫助自己的同事掌握這些技能。然而，在營(yíng)銷部門的員工完成了這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃之后，高層管理人員仍然表示對(duì)該部門的能力感到失望。更糟糕的是，許多營(yíng)銷人員似乎把時(shí)間都花費(fèi)在與真正的市場(chǎng)營(yíng)銷無關(guān)的事情上，如解決客戶服務(wù)遇到的問題。

         經(jīng)過更仔細(xì)的研究才發(fā)現(xiàn)，新的營(yíng)銷技能并沒有扎下根來，因?yàn)樵摴緵]有對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行培訓(xùn)，他們?nèi)狈Ρ匦璧募寄?，不能有效地充?dāng)角色楷模。此外，這些領(lǐng)導(dǎo)人并不準(zhǔn)備改變自己召開會(huì)議、對(duì)品牌管理或廣告投放計(jì)劃進(jìn)行決策、進(jìn)行績(jī)效對(duì)話，或指導(dǎo)其它員工掌握營(yíng)銷技巧的方式。因此，員工們感到，他們的老板對(duì)于讓他們運(yùn)用新的營(yíng)銷技能并不是特別感興趣，他們應(yīng)該繼續(xù)把大量時(shí)間都花在一些老的活動(dòng)（如解決客戶危機(jī)）上。

        如果業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人能親自參與培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)與執(zhí)行，并將自己與新的工作方式聯(lián)系起來，結(jié)果就要好得多。例如，一家消費(fèi)品企業(yè)希望加強(qiáng)自己的市場(chǎng)營(yíng)銷技能，它首先讓來自各個(gè)職能部門的高級(jí)經(jīng)理們參與關(guān)于需要哪些營(yíng)銷技能的詳細(xì)討論。隨后，營(yíng)銷部門領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)整了相關(guān)的流程——例如，與產(chǎn)生客戶洞見相關(guān)的流程——以明確地利用培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容。為了讓員工理解應(yīng)用這些新技能的重要性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人率先完成了整個(gè)培訓(xùn)；然后，許多領(lǐng)導(dǎo)人還講授了后續(xù)的培訓(xùn)課程，并充當(dāng)角色楷模，以強(qiáng)化新的行為模式?？偟膩砜?，該培訓(xùn)計(jì)劃極大地提高了業(yè)務(wù)績(jī)效，幫助該公司的單位出貨量從下滑或持平狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閮晌粩?shù)的大幅增長(zhǎng)，并使該公司的凈銷售額和運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)從增長(zhǎng)乏力轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)勁增長(zhǎng)，復(fù)合年增長(zhǎng)率（CAGR）達(dá)到9％。

用到工作崗位上去

4．強(qiáng)化新技能

        在任何培訓(xùn)計(jì)劃結(jié)束時(shí)，都很少有參訓(xùn)員工完全做好了將新學(xué)到的技能應(yīng)用到實(shí)際工作中的準(zhǔn)備。畢竟舊習(xí)難改，因此，強(qiáng)化和支持員工剛學(xué)會(huì)的各種新的行為規(guī)范至關(guān)重要。此外，企業(yè)通常期望員工回到工作崗位，并找到適合自己的、能將他們學(xué)到的技能融入自己日常工作之中的方式，而這往往要占用他們大量工作時(shí)間。

        對(duì)于一家試圖提高其糟糕的績(jī)效管理技能的生物技術(shù)公司來說，這是一個(gè)特別困難的問題。 （事實(shí)上，在這種努力的開始階段，績(jī)效管理水平非常低下，員工們甚至沒有崗位描述。）該公司努力進(jìn)行改進(jìn)，并對(duì)所有管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握必需的技能。但是，當(dāng)這些管理人員回到工作崗位后，他們抽不出時(shí)間將績(jī)效考核融入自己的工作流程之中，而且無人幫助他們這樣去做。兩年以后，什么也沒有改變，那些管理人員學(xué)到的所有技能都已付之東流。

        而一家也試圖提高其績(jī)效管理技能的大型制造商的經(jīng)歷正好與此相反。該公司對(duì)生產(chǎn)一線的主管進(jìn)行了培訓(xùn)，內(nèi)容是關(guān)于如何指導(dǎo)一線工人，以及怎樣與他們更好地進(jìn)行績(jī)效對(duì)話，而且這些主管同意馬上開始實(shí)際應(yīng)用這些新技能。這些主管甚至自制了一些可作為“備忘簿”的卡片，用于指導(dǎo)績(jī)效對(duì)話。

         但回到車間后，各種各樣的干擾，忙于到處“救火”，以及其他一些現(xiàn)實(shí)障礙，很容易就使他們重新陷入舊的習(xí)慣之中。事實(shí)上，在培訓(xùn)結(jié)束一周以后進(jìn)行的一次檢查表明，這些主管們沒有實(shí)行任何新的行為規(guī)范。當(dāng)公司高管追問原因時(shí)，情況就變得明晰起來：這些主管根本抽不出時(shí)間——部分是因?yàn)橹笇?dǎo)工人和進(jìn)行反饋對(duì)話都是很困難的工作，另外，也因?yàn)檫@些主管認(rèn)為，管理層不會(huì)支持他們的努力。主管們指出，以前的培訓(xùn)演練從來都是“虎頭蛇尾”，后續(xù)措施沒有跟上。

        為了表明這一次培訓(xùn)與以往不同，公司高管堅(jiān)持要進(jìn)行這種反饋對(duì)話，他們甚至跟隨這些主管下到車間，為他們提供幫助。雖然與此相關(guān)的每個(gè)人對(duì)此都不太習(xí)慣，但主管們很快獲得了利用新技能的信心，并開始見到成效。事實(shí)上，在僅僅兩個(gè)月之內(nèi)，勞動(dòng)生產(chǎn)率、可靠性和安全性都有所提高，這家工廠的產(chǎn)量也比過去增加了25％。

5．衡量培訓(xùn)的影響

         衡量培訓(xùn)的影響似乎是基本要求，但大多數(shù)企業(yè)卻根本沒有這樣做。麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，只有50％的企業(yè)會(huì)費(fèi)神去跟蹤參訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃的反饋意見。更糟的是，只有30％的企業(yè)使用任何其他類型的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，這就意味著，許多企業(yè)是通過詢問參訓(xùn)者是否喜歡這種培訓(xùn)，作為衡量培訓(xùn)效果的主要標(biāo)準(zhǔn)。這種評(píng)價(jià)方法的風(fēng)險(xiǎn)在于，它除了鼓勵(lì)“寓教于樂”的形式重于強(qiáng)調(diào)實(shí)質(zhì)性內(nèi)容之外，還懲罰那些迫使參訓(xùn)員工跳出窠臼的培訓(xùn)計(jì)劃。此外，它會(huì)使人力資源部門和培訓(xùn)計(jì)劃的其他開發(fā)者對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃的影響缺乏清晰的認(rèn)識(shí)。對(duì)這一問題的解決方案是：無論多么困難，都必須對(duì)照旨在改進(jìn)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來跟蹤培訓(xùn)計(jì)劃的影響。如果不可能這樣做，那么衡量一些領(lǐng)先指標(biāo)（如行為方式的實(shí)際變化），也可以提供一些洞見。

       培訓(xùn)可能會(huì)以各種不同的方式誤入歧途。但是，最重大的失誤往往發(fā)生在課堂之外。在培訓(xùn)開始之前，通過集中精力為培訓(xùn)創(chuàng)建一種能夠接受的思維模式——并確保有一個(gè)能為培訓(xùn)后的員工提供支持的環(huán)境——企業(yè)就能大大提高其培訓(xùn)計(jì)劃對(duì)業(yè)務(wù)的影響力。