如今，聰明的人不再參與搶牌，聰明人眼觀搶到牌的人們，尋找其中合適的資源和機(jī)會(huì)將其整合起來，組成同花順、清一色等更好效果，從而創(chuàng)新出更具想象力的新型商業(yè)模式。這樣成功的創(chuàng)新顯然具備更大的商業(yè)價(jià)值，可以體現(xiàn)在商業(yè)的各個(gè)層面。

　　因此，整合創(chuàng)新開始進(jìn)入我們的眼界?！　?

　　我們應(yīng)該如何開始整合？　　

　　如同自然界一樣，企業(yè)也活在一個(gè)生態(tài)圈中。要整合，要?jiǎng)?chuàng)新，第一步當(dāng)然要先看看自身處于產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的哪個(gè)位置，看看上下左右前后都有什么可供整合的資源。那些快速發(fā)展中的成長型企業(yè)，在打量生態(tài)圈的時(shí)候，至少可以有線性、立體、時(shí)間等三種維度進(jìn)行思考?！　?

　　一、第一維整合法

　　傳統(tǒng)的整合方式主要集中在自身產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，屬于第一維：線形整合。向上整合產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)、供應(yīng)商、核心技術(shù)提供者等資源；向下整合經(jīng)銷商、終端商、消費(fèi)者等資源。

　　向上游整合是緣于商業(yè)環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)意識(shí)的萌發(fā)，寄希望于最大限度地聚集供應(yīng)商資源，打造行業(yè)最大商業(yè)平臺(tái)，從而占據(jù)廠商博弈中的強(qiáng)勢(shì)角色，獲取產(chǎn)業(yè)鏈利潤最大份額；或是直接兼并上游，占有產(chǎn)業(yè)鏈所有資源。

　　如以往的彩電行業(yè)，整機(jī)制造商和組件生產(chǎn)商是明顯斷裂的，產(chǎn)業(yè)鏈的分工協(xié)作很明確。但在利潤被攤薄的今天，擁有品牌和市場(chǎng)資源的整機(jī)制造商意識(shí)覺醒，開始尋求與產(chǎn)業(yè)鏈的另一端進(jìn)行溝通、滲透，進(jìn)軍模組行業(yè)已成燎原之勢(shì)。這種向上游整合的動(dòng)作，可以占有主要部件如顯像面板的核心生產(chǎn)技術(shù)的資源，從而保證自身產(chǎn)業(yè)的健康有序，在日趨白熱化的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處在贏場(chǎng)。

　　向下游整合則是處于跑贏市場(chǎng)的考慮。經(jīng)過三十年的發(fā)展，中國市場(chǎng)開始出現(xiàn)商業(yè)日盛，產(chǎn)業(yè)式微的微妙變化，這與改革開放前期的產(chǎn)業(yè)唱戲，商業(yè)跑龍?zhí)椎那樾未笙鄰酵ァ＝K端為王在今天已經(jīng)成為被喊爛的口號(hào)，怎樣占據(jù)更多的商業(yè)資源并與自己優(yōu)化配置，成為如今每個(gè)產(chǎn)業(yè)企業(yè)家共同的思考。

　　如四川友聯(lián)味業(yè)，一家年銷售不足億元的調(diào)味品生產(chǎn)企業(yè)，作出的整合方案是下游經(jīng)銷商參股企業(yè)。這樣的整合除了提高經(jīng)銷商的經(jīng)營積極性和穩(wěn)定性，同時(shí)也達(dá)到了產(chǎn)業(yè)融資的目的。事實(shí)上，當(dāng)年家電業(yè)的格力也是如此完成自我轉(zhuǎn)型，理順了空調(diào)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，從而成為中國空調(diào)業(yè)的王者之尊?！　?

　　二、第二維整合法

　　在企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)鏈的上下游環(huán)節(jié)整合之外，還有一種第二維整合，又可以稱之為立體整合，即在同業(yè)和異業(yè)中進(jìn)行企業(yè)的整合。

　　同業(yè)整合包括同行業(yè)企業(yè)資源整合和相似行業(yè)資源整合兩種，在原理上屬于內(nèi)涵式，以企業(yè)自身為出發(fā)點(diǎn)，吸納與自身頻調(diào)相近的資源，達(dá)到擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

　　德國有一家咖啡店，除了賣咖啡，還賣1800種時(shí)尚產(chǎn)品。它遍布?xì)W洲，擁有2萬個(gè)店面，2005 年公司收入 40億歐元。十多年來一直保持10％年成長率，使它被評(píng)為“最佳國際零售商”，這家以“沒有什么不能賣的”為口號(hào)的偉大的咖啡店，就是“沏寶咖啡”。

　　沏寶咖啡的商業(yè)模式在整合層面屬于內(nèi)涵式拓展，它以咖啡的家居、時(shí)尚等特性為出發(fā)點(diǎn)，在店鋪內(nèi)兼賣各種與之調(diào)性相符的產(chǎn)品，甚至還擴(kuò)張到商業(yè)保險(xiǎn)、退休賬戶等全新領(lǐng)域。這種高檔百貨店的經(jīng)營形式，使之可以整合各種與沏寶咖啡氣質(zhì)相諧的商品，從而成就了這家獨(dú)特的具備強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的連鎖零售商。

　　異業(yè)整合則屬于外延式拓展，即在不同的行業(yè)間進(jìn)行資源互補(bǔ)提升，通過商業(yè)創(chuàng)意的開掘，以行業(yè)堆砌的方式，實(shí)現(xiàn)資源聚集效益。而這一形式最有力的代表，莫過于2007年中國服裝業(yè)的黑馬“ITAT”。

　　ITAT孕育與快速發(fā)展是與中國經(jīng)濟(jì)大環(huán)境密不可分：一方面，中國服裝產(chǎn)業(yè)的巨大存量使之陷入銷售渠道不暢的困境。另一方面，商業(yè)地產(chǎn)的快速發(fā)展導(dǎo)致空置率提高，也迫切需要差異化特色經(jīng)營。在這中間，ITAT就充當(dāng)了異業(yè)的整合者，將產(chǎn)能過剩的服裝品牌和大量閑置的商業(yè)地產(chǎn)資源捆綁，放大了各單體的資源能量?！?

三、第三維整合法

　　這一整合眼光屬于時(shí)間維度，分為前瞻整合和回顧整合。前瞻整合基于對(duì)行業(yè)未來趨勢(shì)、技術(shù)發(fā)展的前瞻性判斷，進(jìn)行提前預(yù)期性整合，這樣的做法當(dāng)然有諸多好處，節(jié)省成本，領(lǐng)先對(duì)手，占有最佳資源等；而回顧整合則是對(duì)本行業(yè)、本區(qū)域、本企業(yè)內(nèi)已有資源的重新挖掘和創(chuàng)新利用。

　　2002年，周云帆離開搜狐后，前瞻性地看好手機(jī)網(wǎng)絡(luò)的未來前景，和楊寧迅速地成立了以手機(jī)移動(dòng)增值業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的空中網(wǎng)。其商業(yè)模式是與中國移動(dòng)、移動(dòng)終端、獨(dú)立CP緊密協(xié)作，為消費(fèi)者提供完全開放、無縫連接網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的應(yīng)用服務(wù)和多樣化、一體化的增值服務(wù)。企業(yè)在發(fā)展過程中，先后整合了日本、韓國的內(nèi)容提供商資源，并與中國電影集團(tuán)合作無線數(shù)據(jù)的開發(fā)業(yè)務(wù)，2008年4月移動(dòng)3G網(wǎng)商用在即，空中網(wǎng)的前景被業(yè)內(nèi)普遍看好，這正是前瞻性眼光的價(jià)值所在。

　　而第三維整合中的回顧整合，對(duì)于資本緊張的中小企業(yè)來說更具重要性。譬如中國傳統(tǒng)的名牌產(chǎn)業(yè)，包括山西老陳醋、四川白酒、云南茶葉等等，歷史所積淀下來的品牌資源非常厚重，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)對(duì)于這些資源或有利用，但利用的層面相對(duì)較低，缺乏有效的整合手段，將地域優(yōu)勢(shì)嫁接到自己身上，這不能不說是一個(gè)遺憾。　　

　　實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的核心是什么？　　

　　整合是必須的，但我們也必須說清楚，這三種維度的資源整合都是手段、或者說是一種看到機(jī)會(huì)的眼光而已，其最終目的是要?jiǎng)?chuàng)新出新型的商業(yè)模式、完成資源的更優(yōu)化配置，在利用的同時(shí)創(chuàng)新模式，這才是最為關(guān)鍵的問題。

　　因此，我們認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新的核心在于能否為生態(tài)圈中的各家提供更好的“公共價(jià)值”。

　　比如，模式創(chuàng)新后，必須為供應(yīng)商提供成本的降低、流程的簡(jiǎn)化等價(jià)值；必須為經(jīng)銷商提供庫存壓力的減輕、銷售的通暢等價(jià)值；必須為消費(fèi)者提供新鮮的體驗(yàn)、人性的消費(fèi)理念等價(jià)值。以資源整合為基礎(chǔ)的創(chuàng)新型商業(yè)模式，必須是以多個(gè)利益?zhèn)€體的捆綁為前提的，那么，在模式的創(chuàng)新中，各個(gè)利益?zhèn)€體的價(jià)值需求是否得到滿足就成了衡量成功與否的標(biāo)桿。沒有這種公共價(jià)值的成功，所謂的整合就不可能成功，模式也就不能成立?！　?

　　這種“公共價(jià)值”應(yīng)該如何提供呢？以整合中國家電連鎖為目標(biāo)的國美，其對(duì)上游提供商的價(jià)值剝奪就備受業(yè)界批評(píng)，高額的進(jìn)店費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、管理費(fèi)等使得格力等家電巨頭棄之而去，采用自建渠道和扶持經(jīng)銷商等手段，以降低渠道成本。作為利益共同體，聚合可能很艱難，分裂卻很容易。國美也許出于競(jìng)爭(zhēng)的的目的，在并購永樂之后，也開始主動(dòng)向供應(yīng)商示好，以減輕上游供應(yīng)鏈的緊張度。

　　在以國美為代表的家電連鎖商業(yè)模式上，出于家電終端的身份，在實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值方面，家電連鎖確實(shí)做的不錯(cuò)，但對(duì)于供應(yīng)鏈的上游，利益的沖突很尖銳。也許由于快速擴(kuò)張的需要，但這樣的做法無疑會(huì)破壞整個(gè)產(chǎn)業(yè)的生態(tài)環(huán)境，惡化整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景。

　　如本期專題中提到的2007年中國服裝業(yè)的黑馬ITAT的經(jīng)營模式，就較好地解決各個(gè)單體的利益共享。它能夠?yàn)槠放品b解決庫存問題，為商業(yè)地產(chǎn)解決空置問題，為消費(fèi)者提供低廉價(jià)格。當(dāng)然，最近業(yè)內(nèi)對(duì)ITAT的“服裝品牌+商業(yè)地產(chǎn)”模式產(chǎn)生一些質(zhì)疑的聲音，認(rèn)為選擇過于偏遠(yuǎn)的閑置商鋪將影響到服裝的銷售，這對(duì)于ITAT來說也是同樣的課題，即如何不斷協(xié)調(diào)手中資源與市場(chǎng)資源的平衡，但這只是經(jīng)營的問題，不是模式問題。當(dāng)你拿到一手爛牌時(shí)，考慮的應(yīng)該是如何最優(yōu)組合，而并不是一定要坐莊?！　?

　　通過資源整合提供更好的公共價(jià)值，進(jìn)而創(chuàng)新形成商業(yè)模式，這是中國商業(yè)發(fā)展中新的發(fā)展戰(zhàn)略。上述的三種維度的資源整合分析，為大家提供了一個(gè)視角，整合可以在哪些層面進(jìn)行，這些整合當(dāng)然不是只能單一進(jìn)行，也可以組合使用。在模式創(chuàng)新上，價(jià)值的再造和共同體之間的平衡一定是新模式成功的關(guān)鍵，在這個(gè)共贏的時(shí)代，當(dāng)然不應(yīng)該只有一個(gè)人的勝利?！?/p>