一個創(chuàng)業(yè)者要管的太多了，產(chǎn)品，市場，銷售，財務(wù)，技術(shù)，找人，炒人，公關(guān)……件件事都需要操心，但是你不可能每件事都事必躬親。對于一個初創(chuàng)的企業(yè)，我認(rèn)為最重要的資源是創(chuàng)始人的時間和精力，如何分配這兩項資源就是最重要的問題。那么對于創(chuàng)業(yè)者來講，哪些事是可以放權(quán)的，哪些是需要自己親手抓的呢?

　　我覺得有兩件事是別人不可以代勞的，那就是找人和產(chǎn)品。

　　找到一個好的人太關(guān)鍵了。我從前寫過很多關(guān)于公司應(yīng)該招怎么樣的人、應(yīng)該找“海龜”還是“土鱉”、找不到稱心的人怎么辦之類的文章，今天就不多說了。我只想加一句：找什么樣的人就決定了公司會有什么樣的文化，所以創(chuàng)業(yè)者是一定要自己找人。找到好的人，可以讓他一手代包市場、銷售、財務(wù)、技術(shù)、公關(guān)等許多事情;找到好的人，能放心地把公司的一個部門讓他管。他管得比老板還要好，那就太好了!

　　第二件必須重視的事情是產(chǎn)品，產(chǎn)品是一個公司的靈魂。我們放眼世界上翹楚的產(chǎn)品，AMAZON、APPLE、NINTENDO，他們的CEO或創(chuàng)始人都是注重產(chǎn)品、決不放權(quán)的瘋子。就我自己的經(jīng)驗講，做易趣的時候我在產(chǎn)品方面放權(quán)很多。2002年，易趣的產(chǎn)品應(yīng)該可以打75分，這與創(chuàng)始人的每天介入是直接相關(guān)的。而2003年平臺遷移到eBay以后，產(chǎn)品就越來越差，分?jǐn)?shù)就慘不忍睹了。網(wǎng)站要改一個字往往都需要九個禮拜的時間，改一個功能需要在總部排九個月的隊，公司文化氛圍的變化對產(chǎn)品的打擊是致命的。

　　做好產(chǎn)品并不是件容易的事，它需要融會貫通多個部門的需要：從市場上了解目標(biāo)用戶和他們的需求，平衡銷售部和市場部的不同意見，決定技術(shù)部門要做什么和不能做什么：

　　市場：我們的現(xiàn)有用戶是什么樣的人?他們的需求是什么?我們的潛在用戶是誰?他們的需求是什么?很多時候，人(尤其是經(jīng)理人)會太注重現(xiàn)有顧客，忽視潛在客戶。人也會太注重用戶能表達(dá)的需求(市場調(diào)查得到)，忽略用戶不知道怎么表達(dá)的需求(需要靠創(chuàng)業(yè)的自覺來發(fā)掘)。

　　銷售：什么樣的產(chǎn)品賣得掉，容易銷售?有些公司，市場和銷售的目標(biāo)用戶是一樣的;有些公司，用戶(主要用產(chǎn)品的人)和顧客(付錢的人)是不一樣的，甚至完全相反，如何滿足和權(quán)衡不同的需求?

　　技術(shù)：哪些產(chǎn)品容易做，哪些難做?如何在時間和功能之間進(jìn)行平衡和取舍?技術(shù)部會經(jīng)常說：市場部要的功能不可能做到，或者如果要做到這樣的功能，需要很長的時間。有時技術(shù)部有個好點(diǎn)子，能做個眩的新功能，市場部卻不要。我們到底該相信誰的判斷呢?

　　客服：用戶的反饋和問題，需要怎么重視?什么是1%的不重要的用戶提出來的，什么是我們的核心用戶的要求，或是潛在的核心用戶的問題(解決了這個問題，他就成了核心用戶)?

　　總之，除了選人以外，產(chǎn)品是一個公司最重要的事情，一個創(chuàng)業(yè)者要以公司的長遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo)，權(quán)衡各個部門的利益和偏見(甚至慣性或惰性)，以自己的直覺來做決定。