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打造高效管理團隊 蔣冠雄 “三個和尚沒水喝”的故事發(fā)人深思，“三個臭皮匠賽過諸葛亮”的典故也耐人尋味！同樣是三個人組成的團隊，為什么和尚們寧愿忍受干渴也無人取水，而臭皮匠們卻能群策群力集思廣益最后勝過了足智多謀的諸葛亮呢？其實原因很簡單：在和尚團隊里雖然人人都很聰明，但由于缺乏團結(jié)力量，存在互相推卸責(zé)任和義務(wù)的現(xiàn)象，最后導(dǎo)致“沒水喝”的結(jié)果；“臭皮匠”們卻能做到相互協(xié)作，優(yōu)勢互補，最終發(fā)揮出了團隊的超大潛能。眾所周知：當(dāng)只有一個和尚時，由于生存的需要，沒有逃避的可能性，只有自己去挑水；當(dāng)出現(xiàn)兩個和尚時，人的惰性和依賴性明顯體現(xiàn)，要么每個和尚負(fù)責(zé)一天的挑水，要么共同去抬水。雖然抬水好像不合算：每次兩個人才抬一桶水，與一個挑兩桶水相比，足足差了四倍，人力和時間都不合算。但是，這非常公平，不存在互相找借口不去取水，給予他們的是公平的感覺。而出現(xiàn)三個和尚時，人的惰性和依賴性，使得每個人忙于推卸責(zé)任，指望別人去承擔(dān)義務(wù)，而自己享受成果。恰恰相反，，與之形成鮮明對照的是：在“臭皮匠”這個高效團隊里，雖然每個人都并不算太聰明，但他們卻能相互做到以己之長補他人之短、以他人之優(yōu)補己之不足。由于大家目標(biāo)明確、團結(jié)協(xié)同、互為補充，團隊的戰(zhàn)斗力得到了最大限度的發(fā)揮，從而超過了足智多謀的諸葛亮。 如果用一個數(shù)學(xué)公式來表達(dá)這兩個團隊的業(yè)績或者效果，那 就是： 和尚團隊：1+1+1=0 臭皮匠團隊：1+1+1＞3 這兩個故事所反映出來的現(xiàn)象在時下許多企業(yè)里不難找到影蹤：在同樣的體制和競爭環(huán)境下，一些企業(yè)在短短的幾年時間里便從一個同行業(yè)的佼佼者跌成了小老弟，最后走向了失?。欢硪恍┢髽I(yè)通過打拼卻能從小到大、由弱變強、迅速崛起，在不長的時間里成長為行業(yè)的排頭兵，終獲成功。 究竟是誰導(dǎo)致了企業(yè)的失??？又是誰決定了企業(yè)的成功呢？如果向企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、中層經(jīng)理以及普通員工發(fā)問，恐怕無一例外地都回答是企業(yè)的老板。傳統(tǒng)的理論也這樣認(rèn)為：一個企業(yè)的成敗興衰，主要是老板的責(zé)任。但美國麥卡錫公司出版的《改革領(lǐng)導(dǎo)人》一書卻得出一個與眾不同的最新結(jié)論：公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級領(lǐng)導(dǎo)，而在于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營、會管理、善溝通、愿學(xué)習(xí)、懂授權(quán)、善激勵的中層管理者。他們能創(chuàng)造性地把老板的意愿、工作動能與市場現(xiàn)實這三股企業(yè)發(fā)展的動力有機地結(jié)合起來，是企業(yè)愿景、戰(zhàn)略決策、組織方案的有力執(zhí)行者和組織實踐者。 老板固然可以創(chuàng)建一個企業(yè)，但決定這個企業(yè)興衰命運的卻是由高層、中層經(jīng)理組成的管理團隊。 麥卡錫公司出版的《改革領(lǐng)導(dǎo)人》一書無疑顛覆了人們對企業(yè)成敗決定因素的看法，同時也掀起了管理學(xué)的反思和重大變革。我無意嘩眾取寵，更不愿隨波逐流。但作為已擔(dān)任了多年的省屬國有煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，我非常清醒的知道管理團隊在企業(yè)眾多團隊中的重要地位?？梢院敛豢鋸埖卣f，管理團隊是企業(yè)的靈魂，因為管理團隊涵蓋了高層領(lǐng)導(dǎo)、中層經(jīng)理等所有成員。管理團隊成員占據(jù)企業(yè)各部門（領(lǐng)域）要職，既是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)決策的制定者，又是執(zhí)行者，同時還是下一級部門（即下級團隊）的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，對于一個管理團隊成員來說，他在企業(yè)里扮演著管理團隊成員、下一級團隊領(lǐng)導(dǎo)這兩種角色，哪怕是任何一種角色對于企業(yè)來講，都是至關(guān)重要的。 誠然，和諧、高績效、高效率、高水平的管理團隊是所有企業(yè)夢寐以求的目標(biāo)，然而，在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，管理團隊往往也是最容易出問題的地方。一方面，管理團隊成員一般都是有能力、有野心、有自己獨特見解的強人，在對待某些問題的決策上很容易產(chǎn)生分歧，在利益分配方面也可能產(chǎn)生沖突；另一方面，由于管理團隊成員又是下一級團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，管理人員的能力、水平和意圖直接關(guān)系著下一級團隊的工作方向和業(yè)績大小。 孫子曰：“將者，國之輔也”，對于一個企業(yè)來講，管理者又何嘗不是企業(yè)的將帥和棟梁？俗話說：“成也蕭何，敗也蕭何”，既然管理團隊關(guān)系著企業(yè)的興衰成敗，是企業(yè)的靈魂，那么我們怎樣才能加強管理團隊的管理和建設(shè)、使之真正成為一支和諧的、高績效的、高效率的、高水平的、強執(zhí)行力的團隊呢？ 打造企業(yè)共同愿景 打造共同愿景能夠有效地解決團隊目標(biāo)與個人價值之間的矛盾問題。 愿景是一個越來越多地被廣泛使用的詞語，并為所有管理者接受和描繪：一個真實的愿景表明了公司是干什么的，它代表的不僅僅是公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，還是公司生存的根本原因，即它的目的，也是企業(yè)的長期目標(biāo)。作為團隊共同愿景，應(yīng)該包含以下三個要素： 有很深意義的目的。 我們要干什么？我們要干到什么程度？這是組建一個管理團隊的根本理由。它不僅僅解釋了我們團隊是做什么的，還回答了“為什么”的問題。偉大的公司都有一個深刻和高尚的使命感——一個有意義的目的，可以極大地激發(fā)管理人員的精神和責(zé)任感。我們不妨想像一下：如果在一個管理團隊里，大家把工作不再當(dāng)作是一種煩惱的勞動任務(wù)，而是化作了一種很有意義的自覺行動，而且這項工作又和自己想要的東西聯(lián)系在一起時，大家在工作中所釋放出來的極富創(chuàng)造性會有多么的巨大！ 未來的美景。 任何一個偉大的公司都有自己對未來的美好憧憬。 按照企業(yè)生存的目的，你認(rèn)為企業(yè)將來會成為什么樣子？這是對企業(yè)未來的一種大膽而宏偉的構(gòu)想。最終結(jié)果所描繪的藍(lán)圖不應(yīng)該是模糊不清的，應(yīng)該是能看得到的。也就是說，盡管它很難實現(xiàn)，但通過大家的齊心努力最終是能夠?qū)崿F(xiàn)的。但對于未來美景的描繪應(yīng)該聚焦在最終的結(jié)果上，而不是達(dá)到結(jié)果的過程中。 清晰的價值觀。 為了實現(xiàn)企業(yè)的目的和未來的美景，管理人員應(yīng)該怎樣去工作？尤其當(dāng)個人價值與企業(yè)目標(biāo)發(fā)生矛盾的時候，我們?nèi)绾稳フ_處理？這就是價值觀。這是企業(yè)在發(fā)展變化中永恒不變的核心，是成為偉大長青企業(yè)最重要的因素。價值觀可以指導(dǎo)人們怎樣去追求目的和實現(xiàn)藍(lán)圖。它回答的是“你想要靠什么活著”和“怎樣活著”的問題。價值觀需要很清楚地描繪出來，并嚴(yán)格要求與行動保持一致。否則，它們只是一個美好的、不能實現(xiàn)的想法。 企業(yè)愿景（團隊愿景）就是為了激發(fā)團隊成員之間為理想和目標(biāo)而努力奮斗的動力源泉。 建立團隊鐵的紀(jì)律 曾經(jīng)在企業(yè)管理中廣泛流行著這樣一句話“有情的領(lǐng)導(dǎo)、無情的管理、絕情的制度”。所謂“絕情的制度”實際上就是指一個管理團隊必須建立鐵的紀(jì)律來約束所有團隊成員，管理人員只能在這個大前提下做事而不能越位。 團隊鐵的紀(jì)律要合乎哪些原理呢？《如何造就高績效管理人員》一書提出了著名的燙爐原理，就是說原則（或者說紀(jì)律）就像一個很燙的爐子放在那里，只要你（不管是誰）一碰到這個爐子（違反紀(jì)律）就會被燙，從而受到懲罰。這個原理是： 預(yù)先警告原理。 一個很燙的爐子放在那里，騰騰的熱氣警告人不要碰它，誰碰它就會被燙到。紀(jì)律也有警告的作用。 及時原理。 只要摸一下燙爐馬上就會被燙到。如果觸犯紀(jì)律，馬上就會按紀(jì)律進行處罰。 長期約束原理。 你今天摸到爐子被燙了，明天摸一樣會被燙。不管什么時候觸犯了紀(jì)律，都會受到懲罰。 公正性原理。 不管男女老少、高矮胖瘦，誰摸燙爐都會被燙，紀(jì)律也一樣，對任何人都是一樣平等的。預(yù)先警告原理說明，當(dāng)管理人員不碰這個爐子時，它會為你服務(wù)，你一旦試圖接近它時，它就向你發(fā)出警告；及時原理告訴我們，當(dāng)管理人員一旦違反了公司的紀(jì)律，這些人員都會立刻受到處罰；長期約束原理告訴我們，一項好的制度應(yīng)該持續(xù)有效、不會朝令夕改、具有長期的約束力；公正性原理告訴我們，只要是公司的管理人員，無論他（她）在公司的地位多高、業(yè)務(wù)能力有多強，但是一旦違背了公司鐵的紀(jì)律（原則），不管是誰都會受到懲罰。 如果前面講的企業(yè)愿景給了管理團隊一個為之奮斗的目標(biāo)的話，那么，紀(jì)律（原則）就是為實現(xiàn)目標(biāo)進行保駕護航的利劍！它保護并引領(lǐng)著團隊永遠(yuǎn)朝著正確的方向奮勇前進。 對團隊人員實行有效激勵 要想解決好團隊成員的工作動力問題就必須建立有效的激勵機制。有人說：“過度的壓力可以讓天才變成白癡，適當(dāng)?shù)募?，卻可以使白癡變成天才”。這句話道出了激勵作用的巨大。那什么才是有效的激勵呢？我以為，有效的激勵就是要讓被獎勵的人能夠產(chǎn)生行動力量。這個獎勵不可過大，大了會增加以后對團隊成員實行獎勵的困難；但也不能過小，小了無疑起不到激勵作用、達(dá)不到激勵效果?？傊?，獎勵的原則應(yīng)以能滿足受獎人員的期望值為宜。我們用維克托·弗魯姆的期望理論公式表示為： M=V×E 其中： M——激勵力量。是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。 V——目標(biāo)效價。指滿足個人需要價值的大小，它反映個人對獎勵的重視和渴望程度。 E——期望值。是指根據(jù)以往的經(jīng)驗對達(dá)成目標(biāo)的概率。 顯然，只有當(dāng)人們對某一行動成果的目標(biāo)效價和期望值都處于較高水平時，才有可能產(chǎn)生強大的激勵動力。 弗魯姆的期望值理論提出了在進行激勵時要處理好三個方面的關(guān)系： 努力與績效的關(guān)系 績效與獎勵的關(guān)系 獎勵與滿足個人需要的關(guān)系 加強溝通工作，增進了解信任 溝通主要是為了解決團隊成員之間的誤會并使信息準(zhǔn)確傳遞所采取的一項舉措。溝通的功效主要有： 溝通可以化解分歧，建立團隊的統(tǒng)一觀點。 溝通可以消除誤解，獲得友誼與信任。 溝通可以清除障礙，使團隊上下齊心協(xié)力。 溝通要達(dá)到成效，在進行溝通時務(wù)必把握以下幾個要點： 溝通應(yīng)適時適地進行。 任何時間、任何地點，管理者都可以和下屬進行溝通。如果管理者要想做得更好的話，應(yīng)建立一個固定的溝通時間，以便相互交流。 進行溝通要有充分的時間。 當(dāng)你要與下屬進行溝通前，必須確定自己有足夠的時間，不會受到其它事情的干擾，以免良好的溝通氣氛、情緒因突發(fā)情況而受到影響，從而讓對方誤以為你缺乏誠意。 溝通之前盡量做好準(zhǔn)備。 當(dāng)然，對例行的或即興的談話不必特別準(zhǔn)備，但當(dāng)遇到以下這些特殊情況時，你就必須做好充分準(zhǔn)備： 解釋公司的重大政策有了重大轉(zhuǎn)折； 準(zhǔn)備推動一項史無前例改革方案； 對于溝通的對象的前途有重大影響。 實行職務(wù)調(diào)換，加強總部控制 實行職務(wù)調(diào)換與加強總部控制是為了解決企業(yè)內(nèi)部的小團體主義、山頭主義而必須采取的一種手段。 對于高級人員的管理，諸如下級公司的老總、地區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理等，通過職務(wù)調(diào)換可以有效地加強對他們的管理和控制。這樣做的好處很多： 通過職務(wù)調(diào)換，可以讓高級管理員熟悉公司各個領(lǐng)域和部門的運作情況，加深對本企業(yè)的了解。 通過職務(wù)調(diào)換，可以加強部門與部門之間的交流，融洽各單位、各部門之間的關(guān)系。 通過職務(wù)調(diào)換，還可以有效地防止出現(xiàn)“諸侯割據(jù)、獨立王國”的情況發(fā)生。企業(yè)是一個以贏利為目的的競爭性組織，如果一旦出現(xiàn)這種情況，肯定會削弱企業(yè)的競爭力，這對企業(yè)來說無疑是有百害而無一利的。那么，如何防止和解決“諸侯割據(jù)”的問題呢？方法有三： 財權(quán)收歸“中央”。 應(yīng)用現(xiàn)代的財務(wù)手段和管理方式，使企業(yè)的財務(wù)大權(quán)牢牢掌握在總部一級。在這一方面，湖南省煤業(yè)集團公司做得很成功，它在 職務(wù)調(diào)換。 為防止在企業(yè)管理團隊里面形成阻礙企業(yè)前進的“山頭主義”，作為上級組織必須做到洞察秋毫，在下面的“諸侯割據(jù)”之勢還沒有形成之前就要對下級老總、部門經(jīng)理象“部隊換防”一樣迅速進行調(diào)動。當(dāng)然，對于這種調(diào)動，肯定會有個別下級領(lǐng)導(dǎo)不服，這好辦，請他（她）走人就是。我認(rèn)為一個真正成功的企業(yè)，應(yīng)該是“離了誰都照樣轉(zhuǎn)”的企業(yè)。 職務(wù)撤換。 對于資源整合（收購重組）型企業(yè)，我認(rèn)為必須要將被整合過來（收購重組）的原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在重新培訓(xùn)以前進行全部撤換。我的理由是： 既然他們的企業(yè)被別人整合（收購），而他們卻沒有去整合（收購）別人的企業(yè)，“非不為也，而不能也”。通俗的說，并不是他們不想把本企業(yè)做強做大，而是實在沒有這個能力呀，對于這種管理水平低下的人你還能指望他們把更具有生機活力的新企業(yè)搞好？ 如果仍讓被整合企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)未經(jīng)重新培訓(xùn)繼續(xù)留在原崗位上擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，定會讓被重組過來的員工大失所望，因為在他們看來，企業(yè)雖然換了牌子，但新企業(yè)和原來的單位一樣并沒有任何新的變化，從而形成不了新的動力，定會阻礙企業(yè)的改革、發(fā)展。 |
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