一、春風(fēng)得意馬揚蹄
|bora2003年11月16日，SK科技正式被國際巨頭Intel授予了區(qū)域OEM資格； 緊接著，2003年12月20日，SK科技又取得了另一IT業(yè)內(nèi)巨無霸Microsoft的區(qū)域OEM資格； 以此為標(biāo)志，意味著誕生僅一年的年輕的SK科技在上游資源整合方面大獲成功。正如該公司的總經(jīng)理劉杰所說，“我們分析過在中國成功的所有電腦品牌廠商，他們都有一個共同的特征——在他們的背后，有著INTEL的鼎力支持；而沒有取得INTEL支持的一些品牌廠商，如HL、WS，最后要么銷聲匿跡、要么半身不遂?，F(xiàn)在我們，用一個超乎想象的速度擠進了INTEL的區(qū)域OEM俱樂部，意味著我們可以獲得INTEL給其它品牌電腦廠商如聯(lián)想、TCL同樣的支持，這為我們奠定了成功的希望。” 劉杰深知，在企業(yè)的經(jīng)營運作中上游資源的成功整合，只是為企業(yè)的成功奠定了一個良好的基礎(chǔ)，要取得真正的發(fā)展，首先取決于企業(yè)能否生存，而生存的底線就是要在盡量短的時間內(nèi)將自己的產(chǎn)品的銷量提高到盈虧平衡點以上。因此，營銷系統(tǒng)的建設(shè)和營銷工作進度就成為企業(yè)生存的核心要素之一。參考各大電腦品牌廠商的情況、鑒于品牌電腦行業(yè)的特點及企業(yè)的自身情況，劉杰確定將企業(yè)的營銷系統(tǒng)分設(shè)為三個部門：產(chǎn)品部、市場部、銷售部。其職責(zé)分工如下： 產(chǎn)品部：主要負責(zé)制定公司的產(chǎn)品線、制定產(chǎn)品的價格體系，整合上游的資源。 市場部：主要負責(zé)公司的產(chǎn)品促銷策略及促銷活動的制定與實施，包括品牌運作和對銷售進行技持。 銷售部：主要負責(zé)產(chǎn)品的銷售。 劉杰深知，企業(yè)的競爭從某種意上來說就是人才的競爭，對于全新的SK科技來說，人才就顯得尤為重要，為此劉杰一度將挖人才放在工作的極其重要的位置，通過其不懈的努力，于2003年11月劉杰從內(nèi)業(yè)某品牌電腦公司挖來了一位銷售經(jīng)理李義，從某知名咨詢公司挖來了一位市場部經(jīng)理周文，從某DIY的電腦公司挖來了一位產(chǎn)品經(jīng)理趙年。于是好像萬事俱備，只欠東風(fēng)了。 二、山窮水復(fù)疑無路 “劉總，我這工作沒法做了，您看看……”銷售部經(jīng)理李義一進入劉杰的辦公室就訴起苦來。 “先坐吧，遇到了什么困難？”劉杰輕聲問道。 “這一次是關(guān)于我們產(chǎn)品定價的問題。”李義回答到 “哦，那這樣吧，叫產(chǎn)品經(jīng)理趙年過來一起探討一下”劉杰答到。 隨后，趙年進來了。 李義對趙年說：“我們這一款SK-120明明成本價僅3500元/臺，你為什么要將產(chǎn)品的經(jīng)銷價訂在4200元/臺，你又不是不知道，現(xiàn)在我們的企業(yè)是一個全新企業(yè)，在產(chǎn)品特色方面又沒有好的表現(xiàn)，如果我們的價格再沒有競爭力的情況，我們的銷售怎么做呢？況且，劉總老早就和我說了，目前企業(yè)不考慮盈利，現(xiàn)在我們首要的任務(wù)是要是要在市場上打開局面，你這樣做使我們的工作無法展開，你說對嗎？” “這樣定價是有我們的考慮的，我們是在對比了幾大品牌的價格的基礎(chǔ)上制定的，況且，你們銷售部的人員只要負責(zé)去按我們的產(chǎn)品價格體系支執(zhí)行就行了，我就搞不懂，為什么你們一天到晚都在忙著算我們的成本呢？你聽說過寶潔的業(yè)務(wù)人員說，我們的飄柔生產(chǎn)成本才5元一瓶，你為什么要定價為20元嗎？我建議你們將這些算產(chǎn)品成本的時間節(jié)省下來用在如何更有效的拓展渠道上面，效果應(yīng)該會好很多。”產(chǎn)品經(jīng)理趙年回答到。 “我們的行業(yè)是有行業(yè)特性的，與其它的行業(yè)相比，我們行業(yè)的成本是透明的，IBM、聯(lián)想有品牌價值在做支撐他們的價格體系，同樣的配置可以比DIY價格可以高很多，可是我們是不可以的，這你應(yīng)該明白吧？”李義大聲的說道。 …… 經(jīng)過劉杰的安撫和調(diào)解，小小的爭執(zhí)過去了，看著兩個人走出辦公室門，劉杰點燃了一支香煙，不知怎么就想起了兩天前的一個場景： “你們的專賣店建設(shè)速度太慢了，我簽下來的客戶，你們專賣店的裝修遲遲都不能到位，你要知道，我們的業(yè)務(wù)人員能簽下些客戶不容易啊，時間一長，還不能到位的話，會使他們的興趣慢慢變淡，從而使渠道拓展難度加大；”李義說道。 “你知道我們公司才剛建立，CI體系一點都不健全，目前我們正在找設(shè)計公司進行VI的設(shè)計，在沒有成體系的東西出來之前，倉促去做這些東西豈不是費浪，過一段時間VI設(shè)計好了，你現(xiàn)在裝修的專賣店都全部要重做，太浪費了。況且，現(xiàn)在的專賣店的設(shè)計也太差了，大量做出去豈不影響品牌形象？還有，我上次就和你們部門的每一個人都說了，在我們沒有把握做到這些事情之前，不要信口開河，承諾一些不切實際的東西，這樣對我們的業(yè)務(wù)開展不利。”周文反咬一口回答道，“對了，我正要去找你呢，你們部門的同仁一天都晚就知道催我們說這一家要去裝修，哪一家要去裝修，但我只看到了很少的裝修申請書，而且所需要的附件也都不齊全的，下次我可不天天催你們了，碰到這種情況，我一概不受理了。” …… 怎么會有這么多的矛盾呢？劉杰心想，從目前的情況來看，問題主要有兩個：一是市場渠道建設(shè)進度很慢；二是各個部門各自為政，相互抱怨，不能很好的配合。 為什么會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢？是人員的業(yè)務(wù)能力問題嗎？顯然不是的，這三個人應(yīng)該說都具備這種能力。是由于大家的工作習(xí)慣不一樣導(dǎo)致的嗎？有一點，但顯然這不是根本原因…… 想著、想著，劉杰感到有些困惑，于是站了起來，走到窗前打開窗戶，一股冷空氣撲面而來，盡管有些冷，但卻使自己清醒了很多。劉杰深深地吸了口窗外飄進來的新鮮空氣，突然腦中靈光一閃，是由于職責(zé)不清造成的？劉杰再仔細的將這幾件事情在腦海中回想了一遍和仔細的印證了一下，“對，就是這個原因產(chǎn)生的。”劉杰輕聲的對自己說，找到了原因，劉杰頓時感到輕松了一些，又回到自己的辦公桌前坐了下來。 “不對啊，發(fā)給各個部門的職務(wù)說明書其實很清楚的界定了各自的職責(zé)，可為什么還是職責(zé)不清呢？”劉杰轉(zhuǎn)念一想，又感到一陣迷茫。突然，辦公桌上的一本《如何進行企業(yè)流程設(shè)計與再造》闖進了劉杰的視線，“流程，對，是企業(yè)的流程不清，導(dǎo)致企業(yè)的各個部門的職責(zé)描述與個人的職務(wù)描述形同虛設(shè)，要解決這個問題，必須要有清晰的工作流程。”想到這，劉杰有一些興奮，終于找到問題的根源和解決的辦法了。經(jīng)過慎重考慮，劉杰決定五天后將產(chǎn)品經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、市場部經(jīng)理召集起來重點討論工作流程，為了將事情做得盡量的完美，劉杰讓秘書擬了一份文件——《關(guān)于召開產(chǎn)品部、銷售部、市場部工作流程討論會的通知》立即下發(fā)到與會人員手上，讓與每個會人員提前思考流程并提出自己的方案以供大家參考。 三、柳暗花明又一村 五天后，總經(jīng)理劉杰、產(chǎn)品部經(jīng)理趙年、銷售經(jīng)理李義、市場部經(jīng)理周文以及相關(guān)部門主要人員在會議室展開了激烈的討論。 “關(guān)于專賣店申請審批裝修的工作流程，我建議按如下程序進行。”李義拿出了自己的方案，如圖1所示。 圖1銷售部提出的專賣店申請審批裝修的工作流程圖 raid|14 “我不同意這樣的流程，我覺得專賣店最終審核權(quán)應(yīng)當(dāng)交由市場部，并由市場部負責(zé)挑選裝修公司，因為一個成熟的市場部會有專人負責(zé)從而比業(yè)務(wù)人員更為專業(yè)。”周文提出了自己的意見。 | “你說的有道理，但這是在成熟的企業(yè)中應(yīng)該而此，而事實上根據(jù)我們企業(yè)現(xiàn)在的狀況，是你們市場部的工作跟不上，而且市場部人員對各個地方經(jīng)銷商、裝修公司的情況都不熟悉，這些相關(guān)的工作由我們銷售人員來做效率會更高，況且目前我們的企業(yè)最關(guān)鍵的就在于渠道建設(shè)的速度要快。”李義反駁道。 “現(xiàn)在我們市場部是不成熟，但很快就會成熟起來的……”周文辯駁道。|boraid|14 …… 雙方僵持不下，互不讓步，最后劉杰說：“我們企業(yè)是一個小企業(yè)，需要的是靈活與快速，因此我支持銷售部提出的方案。”于是在劉杰的支持下，這個工作流程就被確定下來了。 會議從下午4：30一直持續(xù)到第二天凌晨3：50，此次會議還討論并確定了產(chǎn)品定價流程、產(chǎn)品定型流程、促銷活動流程等主要工作流程。在會議結(jié)束后，劉杰坐在公司商務(wù)車上，享受著在城市中生活難得的寧靜，透過車窗，大街上幾乎看不到一個行人，盡管有一絲疲備，卻感到渾身充滿了力量，他深信，經(jīng)過今晚的會議，在明確了工作流程之后，企業(yè)將會迎來一個新的春天。 四、飛流直下三千尺 然而，事與愿違，轉(zhuǎn)眼間三個月過去了，企業(yè)的境況卻沒有得到根本性的改變，甚至從某種意義上來說是更糟了： 銷售部簽下了48份經(jīng)銷合同，然而卻只有9家經(jīng)銷商現(xiàn)在還在經(jīng)銷公司的產(chǎn)品；另有11家各進了幾臺樣機就放棄了，更有28份經(jīng)銷合同徹頭徹尾就是一紙空文； 公司為經(jīng)銷商裝修了24家專賣店，然而現(xiàn)在卻只有6家在賣自己的產(chǎn)品； 裝修公司處有一大筆裝修欠錢等著付賬，劉杰將所有的費用仔細檢查了一遍后，發(fā)現(xiàn)裝修價格明顯虛高（與市場行情價格相比）； 公司產(chǎn)品的銷量一直沒有實質(zhì)性增長； 產(chǎn)品的促銷活動效果如果反應(yīng)不錯的話，供貨速度卻總是跟不上，致使銷售部門和經(jīng)銷商怨聲載道； 盡管工作中的扯皮現(xiàn)象比以前少了，但員工的工作積極性卻越來越差了； …… 為什么會成為這樣呢？劉杰怎么都想不明白，感到非常的苦惱和困惑，于是長長的嘆了一口氣。“或許我應(yīng)該找一個咨詢機構(gòu)來診斷一下。”這個念頭忽然浮現(xiàn)在劉杰的腦中，“對，也許這是一個不是辦法的辦法。”劉杰苦笑著對自己說：“唉，現(xiàn)在或許我真的只有這招了。” 五、皰丁解牛見真經(jīng) 經(jīng)過大量的前期溝通和仔細的篩選，劉杰最后確定由本地一個有著多年咨詢工作經(jīng)驗并對企業(yè)管理有著深入研究的人——伍成全帶領(lǐng)的咨詢團隊來進行這個項目。 經(jīng)過艱苦的訪談、仔細的調(diào)研與反復(fù)的論證，伍成全的團隊終于完成了自己的咨詢報告，并召開了這次報告會。 “在貴公司三個月前召開企業(yè)流程會議之前，貴公司的很多問題確實是由于企業(yè)缺乏清晰的工作流程導(dǎo)致責(zé)任不清、內(nèi)部矛盾重重，這時貴司通過那次會議來確定和界定明確切工作流程，從思想上來說正確的。”伍成全向劉杰說道。 “那為什么不能取得預(yù)期的效果呢？”劉杰打斷伍成全的話急急的問道。 “主要是由兩方面的原因構(gòu)成的，其一，工作流程制定的不完全，有些非常重要的工作流程卻沒有制訂，表現(xiàn)在部門之間缺乏在決策層面的正式溝通流程。這就意味著決策層面的溝通目前主要是以私下溝通的形式為主，從而導(dǎo)致信息不對稱和混亂，最終導(dǎo)致企業(yè)矛盾重重和效率低下；其二，很多工作流程不合理，使得企業(yè)的資源得不到很好的利用。由于工作流程是明確的但又是非常不合理的，一方面使得企業(yè)的運作充滿矛盾，但矛盾又被掩蓋；另一方面，又使得企業(yè)各個部門的分工不合理。這兩個因素相互作用，導(dǎo)致企業(yè)運作充滿風(fēng)險。而企業(yè)的現(xiàn)狀恰是這些風(fēng)險失控、呈現(xiàn)出來的結(jié)果。”說到這，伍成全停頓了一下，然后向劉杰問道，“為什么這么說呢？我想首先我們應(yīng)該來思考我們的企業(yè)為什么要設(shè)立這些部門？這些部門的職責(zé)各有哪些？” “成立產(chǎn)品部是因為IT行業(yè)產(chǎn)品的變化過于迅捷，為了使我們的產(chǎn)品時時刻刻跟上市場的變化，為了使我們的產(chǎn)品線更加合理，為了更加有效的整合供應(yīng)鏈上游的資源，為了更好的跟Intel對接，企業(yè)必須成立產(chǎn)品部。成立市場部是為了應(yīng)對行業(yè)內(nèi)激烈的市場競爭，為了更加有效的品牌運作，為了更加了解客戶的需求、更加完善的客戶管理、從而制定出更加完善的營銷整合方案。成立銷售部我想就不需要解釋原因了。”劉杰不假思索的回答道。 圖2產(chǎn)品部、市場部、銷售部三者的核心職能 “您說的非常有道理，鑒于您的分析，根據(jù)貴公司的實際情況，我們認為這三個部門的核心職能如圖2所示： 1、產(chǎn)品部：產(chǎn)品運作的核心。包括產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品定型、產(chǎn)品價格策略的制定、產(chǎn)品促銷策略的決策等； 2、市場部：品牌運作的核心。品牌定位與傳播、促銷策略的制定與實施、分銷策略的制定、市場調(diào)研以及客戶支持等； 3、銷售部：產(chǎn)品銷售的核心。分銷渠道的建設(shè)、配合執(zhí)行市場推廣策略、具體的產(chǎn)品銷售等。” 伍成全接著說道，“然而，我們認識到本身這三個部門仍然是處在一個大的營銷系統(tǒng)內(nèi)，這樣的分工只是為了應(yīng)對行業(yè)多變、激烈的競爭，使工作更加的專業(yè)化，本質(zhì)上他們應(yīng)該是一個緊密的團隊。因此，我們認為合理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如下圖3所示。”伍成全稍加贊賞的說道， 圖3營銷團隊的組織構(gòu)架 “首先，在營銷系統(tǒng)內(nèi)應(yīng)當(dāng)分為戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)決策層，按貴公司的情況，我們認為營銷戰(zhàn)略層面的決策應(yīng)當(dāng)由總經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理、銷售經(jīng)理這個團隊共同作出；而戰(zhàn)術(shù)層面的決策，則應(yīng)當(dāng)由產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理、銷售經(jīng)理分別與各自部門的主管共同作出。顯然戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)且必須是符合戰(zhàn)略的。而貴公司現(xiàn)在恰恰缺乏的是戰(zhàn)略層面的正式溝通，只有了各個部門內(nèi)的戰(zhàn)術(shù)決策，這樣的后果就是各個部門各行其是，戰(zhàn)術(shù)相互矛盾導(dǎo)致部門矛盾、戰(zhàn)術(shù)的市場作用相互抵消導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯不前。因此，貴司需要而且必須就在戰(zhàn)略決策層討論和制訂出公司的中長期和短期的業(yè)務(wù)計劃，典型的如年度計劃、季度計劃、月度計劃，必須建立制定和修改這些計劃的流程和制度。” “您的分析確實是入木三分，非常有道理。”劉杰點點頭說稱贊道，在稍稍沉思之后，劉杰詢問道：“您覺得我們的年度計劃、季度計劃、月度計劃應(yīng)當(dāng)遵循怎樣的流程比較合適呢？” “我們認為按照以下程序可能是比較符合貴公司的特點的，”全成全出示了圖4說道。 圖4中長期計劃制定流程 “如在年度計劃制訂的時候，應(yīng)當(dāng)首先由各個部門經(jīng)理提交各自對行業(yè)發(fā)展趨勢的看法與報告，在總經(jīng)理主持下的經(jīng)營會議上討論并制定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與品牌定位，然后各個部門經(jīng)理根據(jù)企業(yè)總體的經(jīng)營目標(biāo)與品牌定位，制定各自的策略與計劃，提交決策層討論，大家形成共識后將共同執(zhí)行所制定的市場策略和計劃。在市場策略與市場計劃執(zhí)行一段時間后定期進行總結(jié)與反饋，根據(jù)市場形勢與企業(yè)的實際情況討論是否需要調(diào)整。如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場環(huán)境發(fā)生了重大的變化或者企業(yè)的執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期相差甚遠，或者經(jīng)過了相當(dāng)長一段時間后，企業(yè)必須重新開始審視自己的經(jīng)營目標(biāo)是否需要調(diào)整和重新制定，因此，此時就開始了此流程的第二循環(huán)。”說到這，伍成全有意停頓了一下，然后繼續(xù)說道：“按照此流程來制定企業(yè)的市場策略與部門計劃，一方面本身就是企業(yè)中高層充分溝通的過程，在此過程中已經(jīng)形成了共識，也就不太容易在執(zhí)行過程中產(chǎn)生分歧，有將矛盾扼殺在搖籃中的作用，同時由于各項策略的出臺有著明確的、共同的目標(biāo)，很容易實現(xiàn)營銷資源的有效整合；另一方面，企業(yè)的各項策略與各個部門的具體計劃的制定，又同樣是遵循部門分工的專業(yè)性的，因此其專業(yè)性與效率同樣得到了有效的體現(xiàn)。” “您說的確實非常有道理，我知道在這方面我們接下來該怎么做了。”劉杰嘆服地說道，“這只是您解答的第一個原因，我很想聆聽您關(guān)于第二點因素的分析。” “關(guān)于流程不合理導(dǎo)致的問題，我想還是通過一些例子來說明。首先，我們看一下我們現(xiàn)行的‘專賣店申請審批裝修的工作流程’。”伍成全微笑著繼續(xù)說道，“公司現(xiàn)行的工作流程——參見圖1，在這樣的流程中，存在以下問題： 1、市場部與銷售部的信息不對等。在此流程中，市場部的作用僅僅是提供裝修的風(fēng)格標(biāo)準(zhǔn)及審核專賣店裝修與VI等標(biāo)識是否相符。而對經(jīng)銷商的資質(zhì)、銷售部設(shè)立賣店的合理性、必要性以及裝修合同的合理性都沒有必要的審核和信息，市場部就不能充當(dāng)對客戶支持、管理的服務(wù)平臺。 2、由于所有的關(guān)鍵信息控制都是銷售部控制的，一方面銷售人員的本能和迫于銷售壓力會在與經(jīng)銷商的談判中無限讓步，最終使得不利于公司的局面出現(xiàn)，如本來在裝修專賣店的費用方面經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)承擔(dān)30%，但現(xiàn)在幾乎所有的業(yè)務(wù)人員在合同中盡管都這么寫，但實質(zhì)卻是將經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的30%的費用打到公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的70%中，這也就是為什么會出現(xiàn)裝修費用普遍比市場行情要高很多的直接原因；另一方面，所有的信息都控制在銷售人員手中，使得公司與客戶的關(guān)系的維系也是在銷售人員的身上，銷售人員的變化會極大的左右客戶的選擇，這對公司的管理是非常不利的，同時也加大了客戶的流失率；再者，所有的關(guān)鍵信息都控制在銷售人員的手中，為腐敗提供了溫床。 3、專業(yè)化的問題。這樣的工作流程，一方面使得區(qū)域銷售人員要將大量的精力投入到找裝修公司、與裝修公司談價格、簽協(xié)議、甚至審核裝修結(jié)果，使得銷售人員不能將寶貴的精力投入到如何提高區(qū)域市場的分銷率、如何提高客戶的銷售業(yè)績等關(guān)鍵性的工作上，嚴(yán)重影響了公司業(yè)績的提高；另一方面，銷售人員對如何挑選裝修公司、如何評定裝修結(jié)果并不專業(yè)，使得在這方面的效率也不高；” “工作流程應(yīng)該怎么設(shè)置，一方面當(dāng)然應(yīng)該以顧客（內(nèi)部顧客與外部顧客）為中心，同時也應(yīng)注意，以顧客為中心并不是讓顧客掌握所有的資源自己去做，而是應(yīng)當(dāng)讓更為專業(yè)的部門與人員更貼心地、更專業(yè)地為顧客服務(wù)；另一方面也必須考慮企業(yè)的效率與控制力。我們必須思考我們的工作流程是弱化了、強化了部門的職責(zé)還是導(dǎo)致部門職責(zé)更混亂了呢？”介紹到這，伍成全稍加停頓了一下繼續(xù)說道：“我們對比圖1中的工作流程與圖2中的三大部門的核心職責(zé)可以發(fā)現(xiàn)：這個流程顯然嚴(yán)重違反了上述職能部門的職責(zé)與設(shè)立的初衷，因此，不能取得預(yù)期的效果是必然的，可以說是先天注定的。” “根據(jù)圖2所示的三個部門的核心職能，我們對專賣店申請審批裝修的流程作了如下的調(diào)整，”伍成全出示了圖5向劉杰介紹道，“這個方案的好處在于以下兩點：其一，專業(yè)化的分工。一方面銷售人員可以將更多的精力集中到產(chǎn)生績效的工作中；另一方面市場部專門的負責(zé)人可以將各種信息收集，實現(xiàn)對這方面工作的專業(yè)化，從而對專賣店裝修的專業(yè)化把握更加出色；再者市場部是站在分銷渠道系統(tǒng)的建設(shè)方面來審核專賣店設(shè)置的合理性，從而使得專賣店的設(shè)置本身也更加符合企業(yè)的營銷策略。其二，實現(xiàn)了透明營銷。一方面由于信息是多項流通，能夠有效的降低腐敗的可能性；另一方面創(chuàng)造了更多的市場部與客戶溝通的機會，使得市場部能夠更加深層次的了解和掌握客戶的需求，從而為制定更加貼切的市場策略提供了基礎(chǔ)；再者，通過市場部將這些經(jīng)銷商的資料進行整理、建檔、匯總和跟蹤，從而能有效的將銷售人員的客戶變成公司的客戶。” 圖5修正后的專賣店申請審批裝修的工作流程圖 |boraid|14 “其次，我們再來看看促銷活動流程的相關(guān)情況，”伍成全接著說道，“貴司將促銷活動的類型分為兩類，一類為區(qū)域性的促銷活動，其工作流程如圖6所示，主要由銷售區(qū)域的負責(zé)提交方案與申請，由銷售部與市場部共同決策和共同執(zhí)行；而全局性的促銷活動由市場部提案，總經(jīng)理審核，最后交由市場部、產(chǎn)品部、銷售部共同執(zhí)行，如圖7所示。” 圖6區(qū)域性促銷活動流程圖 圖7全局性的促銷活動流程圖 “表面看起來，這兩個流程都沒有什么問題，但其中忽略了一個重要因素——產(chǎn)品部是產(chǎn)品運作的核心，一方面由于在品牌PC的運作過程中，鑒于行業(yè)上游供應(yīng)商如INTEL在行業(yè)中的獨特地位，從產(chǎn)品的角度，哪些配置的產(chǎn)品在什么時候適合作什么類別的促銷活動或者說在哪些方面產(chǎn)品存在哪些促銷方式的空間，產(chǎn)品部擁有非常大的話語權(quán)；另一方面，PC行業(yè)的零配件在物流過程中不斷貶值的特性，決定品牌PC的銷售只能是以銷定產(chǎn)，盡量減少庫存，這在決定了產(chǎn)品部在產(chǎn)銷協(xié)調(diào)主面的工作非常重要。這兩個因素就決定了在促銷活動的工作流程中，必須要有產(chǎn)品部的決策地位。” “我們先來看看在產(chǎn)品部沒有促銷活動決策權(quán)的時容易誘發(fā)哪些問題：其一，由于沒有良好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)做后盾，當(dāng)促銷活動導(dǎo)致銷量大幅增長的時候，供貨肯定是不能及時到位的，從而影響銷量和企業(yè)的形象；其二，由于不能及時了解和獲取上游供應(yīng)商最大的支持，因此影響公司的利潤率。” “對，您說的非常有道，您看如何進行調(diào)整比較合適呢？”劉杰點點頭問道。 “我們建議將區(qū)域性的促銷活動的工作流程作如下變更，如圖8所示，”伍成全回答道。 圖8修正后的區(qū)域促銷活動流程 對比圖6，最大的變化在于以下三點：其一，提案階段的審核權(quán)由市場部變?yōu)楫a(chǎn)品部；其二，在執(zhí)行階段，從以市場部為主變成以銷售部為主；其三，在執(zhí)行階段增加了產(chǎn)品部的協(xié)助執(zhí)行。 這種變化的好處有以下幾點：其一，體現(xiàn)了產(chǎn)品部是產(chǎn)品運作的核心，有利于產(chǎn)銷協(xié)調(diào)和取得更多的上游資源；其二，區(qū)域性的促銷活動由各地的區(qū)域業(yè)務(wù)人員操作比市場部人員操作更加節(jié)省資源，同時也更有效率。因為，市場部人員是不能分布在各個區(qū)域市場的，同時對各個區(qū)域市場的熟悉程度也肯定比不上分管的銷售人員，況且從人員數(shù)量上來說，市場部不可能有這么多的市場促銷企劃人員來應(yīng)對眾多的銷售人員；況且一般地，區(qū)域性的促銷活動對專業(yè)性的要求相對較低，銷售人員已經(jīng)足夠應(yīng)對了。 “同時，我們針對貴公司的具體情況，建議將全局性的促銷活動流程進行如下修正。”伍成全指著圖9繼續(xù)說道。 圖9修正后的全局性的促銷活動流程 對比圖7，兩者最大的區(qū)別在于：其一，在提案階段，將總經(jīng)理審核變更成了產(chǎn)品部經(jīng)理審核，其二，在準(zhǔn)備階段、執(zhí)行階段都增加了產(chǎn)品部的功能。 這樣變化使得產(chǎn)品部充分參與到整個活動中間，一方面，使企業(yè)能有效整合上游資源；另一方面，使企業(yè)在產(chǎn)銷方面的銜接更加合理和有效。同時，這樣的變化使得三個部門能更加緊密的合作，形成一個真正的團隊。 另外，我們將您的在全局性活動中的決策權(quán)下放給了產(chǎn)品經(jīng)理，有這樣幾個好處：您可以將有限的精力更多的用來思考企業(yè)的戰(zhàn)略性問題、中長期決策，從而有效的保證企業(yè)能“做正確的事”。對于這種戰(zhàn)術(shù)性問題，您將權(quán)利下放給部門經(jīng)理，有利于加大他們的責(zé)任感、自豪感，調(diào)動他們的工作積極性。況且，由于中長期的計劃和企業(yè)的策略都是在您領(lǐng)導(dǎo)的決策層會議上決定的，促銷活動必然是符合這些策略的，因此，在這方面下放權(quán)利同樣不會擴大風(fēng)險。 當(dāng)然，要想這樣調(diào)整有效的一個前提就是企業(yè)的中長期計劃要順暢，也就是說圖4所說的流程和工作方式必須得到充分和有保障的執(zhí)行。 “為什么這么說呢？”劉杰有一些不解的問道。 “根據(jù)我多年的咨詢經(jīng)驗，如果這個流程的執(zhí)行沒有前一個流程作為基礎(chǔ)，一方面您將會發(fā)現(xiàn)，部門之間的沖突與矛盾在提案階段非常大，導(dǎo)致效率低下；另一方面，由于在提案階段銷售部是沒有參與決策的，存在銷售部不理解、不支持促銷活動的實施的風(fēng)險——因為突然要求他們配合的促銷活動會影響他們自己的工作安排，導(dǎo)致活動的效果不佳；再者，沒有前面共同作出的市場策略決策，很難保障這是‘正確的事’。” “對，您的這些分析非常有道理，您看對于其它的一些流程，我們要如何進行調(diào)整呢？”劉杰嘆服的說道。 接著，伍成全就企業(yè)的其它關(guān)鍵流程應(yīng)當(dāng)如何設(shè)置分別與劉杰作了深入的探討，并一一提出了自己的建議。 六、輕舟已過萬重山 接下來的三個多月，在伍成全的團隊的幫助下，劉杰成功的理順了企業(yè)的部門分工，并將各個部門的責(zé)任通過工作流程一一固化下來，企業(yè)也在內(nèi)部管理基本理順的同時獲得了超過50%的業(yè)務(wù)增長，然而由于企業(yè)的根基太淺，業(yè)務(wù)基數(shù)太小，雖然現(xiàn)在增長迅速，但企業(yè)要成長壯大仍然是危機重重。 就在劉杰將內(nèi)部管理手術(shù)實施完畢，企業(yè)正朝著良性發(fā)展的勢頭前進的時候，市場卻風(fēng)云變幻，就在2004年8月3日，聯(lián)想推出了2999元的圓夢系列電腦，將PC的市場競爭又推向了新的高度。 劉杰和他的團隊、他的企業(yè)又能邁過新的地雷陣，從而獲得真正意義上的成功嗎？讓我們投以更多關(guān)注的目光和送給他真誠的祝福。 七、啟示 從上述的案例我們可以看出，有效地進行營銷系統(tǒng)內(nèi)的部門分工應(yīng)遵循以下幾個原則： 1、按照行業(yè)的特性與市場的特性來決定如何分設(shè)營銷系統(tǒng)內(nèi)的部門結(jié)構(gòu)。行業(yè)上下游資源的狀況、市場競爭的特點與激烈程度都將決定營銷部門內(nèi)部該如何分工。一般地，一個產(chǎn)品銷售有保障，產(chǎn)品研發(fā)功能又可發(fā)在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部的企業(yè)，一般只需要設(shè)立一個主管銷售的銷售部門即可；一個處在競爭非常激烈，產(chǎn)品銷售與品牌運作、推廣運作休戚相關(guān)的行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，應(yīng)設(shè)立市場部和銷售部；一個處在產(chǎn)品更新速度非常快、消費者需求迅速變化、市場競爭充分、產(chǎn)品銷售與品牌運作、推廣運作休戚相關(guān)的行業(yè)內(nèi)的企業(yè)一般地需要設(shè)立產(chǎn)品部、市場部與銷售部。 2、制定部門之間的高效溝通的工作流程；一個分工越細的營銷系統(tǒng)就越需要詳細而明確的正式溝通流程，一個缺乏正式溝通流程的企業(yè)，必然是混亂和矛盾重重的。 3、通過工作流程強化和固化營銷系統(tǒng)內(nèi)部各部門的責(zé)任與分工。營銷系統(tǒng)內(nèi)的部門分工必然需要通過明確而詳細的工作流程加以明確，一個沒有明確工作流程支持的部門分工與部門職責(zé)必須是紙上談兵。 4、工作流程的設(shè)置應(yīng)當(dāng)注意保留部門工作的專業(yè)性、獨立性。工作流程的設(shè)置要以讓更為專業(yè)的人員與部門更有效率的為客戶提供更加貼心、更加專業(yè)的服務(wù)，要做到這一點必須保障部門工作的專業(yè)性與相對獨立性。
14
