酒店效益來(lái)自管理的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化

 

 

酒店行業(yè)流行這樣一句話：“經(jīng)營(yíng)看人氣，管理看效益”，而酒店企業(yè)要在經(jīng)營(yíng)中出效益，提高利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，就必須要有一套標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)、規(guī)范、行之有效的管理標(biāo)準(zhǔn)。

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著名的肯德雞、麥當(dāng)勞、沃爾瑪和海爾等成功企業(yè)，他們的共同之處就在于標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)與管理。它們之所以成功，與標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化經(jīng)營(yíng)與管理的思想、體制、手段、方法、服務(wù)、技術(shù)等是分不開(kāi)的。
而目前，國(guó)內(nèi)各地還有很大一部分中、小型規(guī)模和檔次的酒店還停留在粗放式、家族式的管理模式上，因此，在日漸競(jìng)爭(zhēng)激烈的酒店市場(chǎng)中出現(xiàn)了不少酒店表面上看起來(lái)是生意非?；鸨咳臻T前車水馬龍，人氣超旺，但在經(jīng)營(yíng)幾個(gè)月下來(lái)老板拿著算盤一算，收入減去原材料成本、水電氣、房租、工資等等費(fèi)用，卻發(fā)現(xiàn)帳面上并沒(méi)有掙到多少錢。有的甚至還出了虧損，這讓那些酒店老板門百思不得其解，丈二和尚摸不著頭惱。
筆者曾經(jīng)在成都一家大酒店工作時(shí)就遇到過(guò)這樣的事，我接管之前餐飲部每月賣60萬(wàn)左右的營(yíng)業(yè)額，酒店卻沒(méi)錢到掙，那時(shí)酒店沒(méi)有健全的制度，什么都沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)環(huán)節(jié)的管理一遍混亂。我就任后進(jìn)行整改和調(diào)整后每月賣25萬(wàn)就可保本扯平。試想該酒店之前使用的粗放式管理帶來(lái)的損失和后果筆者就不再一一細(xì)說(shuō)。在此筆者再借用成都飲食公司總經(jīng)理肖崇陽(yáng)先生常講的一句話：“酒店周身都是洞，遍地都是錢” （周身：四川話全身的意思）。這句話實(shí)際上在暗示酒店經(jīng)營(yíng)者和管理者，酒店的各個(gè)環(huán)節(jié)多，漏洞也很多，但要挖掘的潛力以很大，就看你使什么招了。
有業(yè)內(nèi)人士稱：“管理好的酒店，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已被預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了”。對(duì)酒店來(lái)說(shuō)，沒(méi)有激動(dòng)人心的事發(fā)生，說(shuō)明酒店的運(yùn)行時(shí)時(shí)都處于正?？刂浦校@只有通過(guò)每天，每個(gè)瞬間嚴(yán)格地對(duì)細(xì)節(jié)加以控制才有可能實(shí)現(xiàn)。酒店管理從招待所式的粗放管理走向精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化非常重要，這已成為酒店“強(qiáng)店壯身”的關(guān)鍵一環(huán)。
因此，要想做酒店盈利，就一定要走現(xiàn)代化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、規(guī)范化管理的道路。酒店無(wú)大事，整天面對(duì)的都是些雞毛蒜皮的事（四川話就是油、鹽、醬、米、醋，這些小事），而每天努力做好每件小事，這就是我們酒店的大事.

 

 

 

 

 

 

 

 

所謂精細(xì)管理就是要落實(shí)管理責(zé)任，變一人操心為大家操心，“權(quán)力層層有，任務(wù)人人擔(dān)，責(zé)任個(gè)個(gè)負(fù)”。將管理責(zé)任具體、明細(xì)化、人人都管理、處處有管理、事事見(jiàn)管理、每一個(gè)崗位都要盡職盡責(zé)，每一項(xiàng)工作都要用心做好。目的是把大家平時(shí)看似簡(jiǎn)單，很容易的事情用心、精心地做好。
首先我們來(lái)看看成功企業(yè)麥當(dāng)勞的幾點(diǎn)細(xì)節(jié)管理：
1、吸管：粗細(xì)當(dāng)能用母乳般的速度將飲料送入口中顧客感覺(jué)最好；
2、面包：氣孔直徑為5毫米左右，厚度為17厘米時(shí)放在嘴中咀嚼的味道才是最好的；
3、可樂(lè)：溫度恒定在4℃時(shí)，口味最佳；
4、牛肉餅：重量在45克時(shí)其邊際效益達(dá)到最大值；
5、柜臺(tái)：高度在92厘米是絕大多數(shù)顧客在掏錢付賬取食品時(shí)最感方便；
6、等待時(shí)間：不要讓顧客在柜臺(tái)邊等候30秒，這是人與人對(duì)話時(shí)產(chǎn)生焦慮的臨界點(diǎn)。
此外，麥當(dāng)勞對(duì)薯?xiàng)l的寬度、炸的時(shí)間、室內(nèi)溫度，甚至連一張抹布擦桌子能擦幾次再翻面都規(guī)定得清清楚楚?？煞从^國(guó)內(nèi)的餐飲、酒店企業(yè)，很少有能夠做到這樣精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的，也難怪我們的餐飲企業(yè)跟這些洋快餐、“垃圾食品”無(wú)法抗?fàn)?。從某種意義上說(shuō)，麥當(dāng)勞賣的是一種美國(guó)文化和舒適愜意的就餐環(huán)境，而中國(guó)餐館賣的是菜的味道、品種和工藝，其實(shí)并不是直接的競(jìng)爭(zhēng)，但是國(guó)內(nèi)餐飲缺少的是洋快餐那種不斷地去琢磨消費(fèi)者心理，細(xì)致入微的工作態(tài)度，往往是比較浮躁，每天都喊著要打造品牌，可真要是落實(shí)到細(xì)節(jié)，又沒(méi)有哪個(gè)耐心。
還有，星巴克為了營(yíng)造小資情調(diào)，把室內(nèi)設(shè)計(jì)的非常藝術(shù)化，營(yíng)造了獨(dú)特的星巴克咖啡文化，星巴克很少做廣告，但卻獨(dú)創(chuàng)出一種體驗(yàn)式營(yíng)銷。星巴克認(rèn)為，消費(fèi)者來(lái)到星巴克，他消費(fèi)的是濃濃的香醇的咖啡，但更重要的是，這里為他提供了一片安靜、舒適、愜意的休閑空間。為了營(yíng)造這樣的小資情調(diào)，星巴克的室內(nèi)設(shè)計(jì)非常藝術(shù)化，音樂(lè)、服務(wù)生、桌椅的擺放、墻上的畫(huà)，襯托著濃濃的咖啡香味，處處都在通過(guò)細(xì)節(jié)打造其品牌的核心內(nèi)涵。世界著名的企業(yè)品牌，無(wú)一不是在精細(xì)化上做足了功夫。
現(xiàn)在正在搞品牌建設(shè)的酒店，能不能靜下心來(lái)好好琢磨一下自己酒店的品牌定位究竟是什么，瞄準(zhǔn)的客戶群體是誰(shuí)，能不能從定位、出品、營(yíng)銷、研發(fā)、服務(wù)等各個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行深入地思考。眾多酒店應(yīng)該看到，精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理是超越競(jìng)爭(zhēng)者、超越自我的需要，是酒店適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的必然選擇，也是酒店謀求基業(yè)常青的必然選擇，標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理也是我國(guó)酒店行業(yè)必須跨越的一道門檻。沒(méi)有過(guò)人的細(xì)致功夫，是不可能打造出強(qiáng)勢(shì)品牌的，我們國(guó)內(nèi)的很多酒店往往喜歡在廣告上大把大把花錢，但卻在產(chǎn)品研發(fā)、出品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、市場(chǎng)細(xì)分上功夫做得太少，以至于始終不能贏得顧客的忠誠(chéng)，沒(méi)有顧客的忠誠(chéng)度又怎么能形成真正的酒店品牌？
精細(xì)化管理的核心是標(biāo)準(zhǔn)化，要使每一個(gè)過(guò)程，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)操作。特別是一些連鎖酒店和餐飲連鎖企業(yè)，由于管理點(diǎn)很分散，所以將好的管理克隆到每一個(gè)連鎖店，形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式十分必要。只有標(biāo)準(zhǔn)化的管理才能最大限度發(fā)揮好連鎖的優(yōu)勢(shì)。
如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理
標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理必須高度關(guān)注過(guò)程，重點(diǎn)抓好落實(shí)。就是對(duì)待每一項(xiàng)工作都要精心策劃，細(xì)致思考，把每一項(xiàng)工作都抓細(xì)、抓實(shí)、抓到位。標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理是對(duì)制度建設(shè)的延續(xù)和完善，酒店要立足實(shí)際，通過(guò)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理，在現(xiàn)有條件下全面提升酒店的綜合管理水平。

 

1、 首先要有標(biāo)準(zhǔn)可依
如上海的錦江之星、洋快餐麥當(dāng)勞、肯德基在這方面做的很好，特別是連鎖酒店和連鎖餐飲企業(yè)，根據(jù)自身的情況找出適用于每一項(xiàng)任務(wù)的最好方法，并注意工作是否按照此方法進(jìn)行，然后將成功的模式復(fù)制到每個(gè)連鎖店。筆者記得曾在一家酒店做管理時(shí)，上任第一天就接到一位顧客投訴菜品份量不夠標(biāo)準(zhǔn)的事，經(jīng)過(guò)與客人溝通后得知，原來(lái)這位客人也是第三次到該店就餐了，每次來(lái)都會(huì)點(diǎn)一份豬肉丸子，但每次服務(wù)員端上來(lái)的份量都不一樣，分別是第一次8個(gè)，第二次12個(gè)，第三次10個(gè)，因此客人就問(wèn)到底你們那一次的數(shù)量才是標(biāo)準(zhǔn)份量，為什么每次在收費(fèi)價(jià)格不變的情況下數(shù)量卻在變。
所以沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)誰(shuí)都難以解釋清楚，同時(shí)讓顧客感覺(jué)你的酒店很隨便，很不規(guī)范，也會(huì)對(duì)你的酒店失去信任，從管理的角度來(lái)講，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)也無(wú)法對(duì)成本進(jìn)行準(zhǔn)確的控制。如果我們的酒店經(jīng)營(yíng)者在制定菜譜時(shí)就制定出每道菜的出品標(biāo)準(zhǔn)，比如一份回鍋肉，到底取用豬身上的那個(gè)部位，一份需幾兩肉，而這幾兩肉又該切成多少片，以及規(guī)格、長(zhǎng)短、厚簿、需要各種譜料的品種和份量等等進(jìn)行量化，有了這些標(biāo)準(zhǔn)不盡可以穩(wěn)定菜品口味和提高菜品質(zhì)量，還可對(duì)菜品的單項(xiàng)毛利，成本控制提供依據(jù)。
成都某五星級(jí)酒店老總對(duì)標(biāo)準(zhǔn)更是要求嚴(yán)格，就連自己秘書(shū)工作的每個(gè)細(xì)節(jié)都有明確規(guī)定，如他辦公桌上各種用品的擺放，筆記本電腦，筆記本，鋼筆、手機(jī)這些物件之間的擺放位置和距離，都要以厘米計(jì)算。如達(dá)不到規(guī)定之標(biāo)準(zhǔn)，這位秘書(shū)就會(huì)面臨下崗。
因此，凡是都要有標(biāo)準(zhǔn)可循，比如人員的招募標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、菜品標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)報(bào)表及分析標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、清潔衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)、裝修標(biāo)準(zhǔn)、開(kāi)店選此標(biāo)準(zhǔn)等等。每個(gè)連鎖店都遵照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行，才能保持各連鎖店一致性。
2、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理的原則
１）、注重細(xì)節(jié)；２）、立足專業(yè)；３）、科學(xué)量化。只有做到這三點(diǎn)，才能使管理落實(shí)到位。
再舉一個(gè)我們?nèi)粘Ｉ钪械睦?，就是煮雞蛋。我們一般在家里煮雞蛋，無(wú)非找一口鍋，放上水和雞蛋，打開(kāi)火，煮上十分八分鐘，等自己覺(jué)得差不多了，關(guān)火取雞蛋，放涼水里冰一下，就完成了。那么，如果采用標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的方式，將怎樣煮雞蛋呢？
在日本的超市里，雞蛋售出時(shí)都會(huì)附贈(zèng)一份說(shuō)明書(shū)，介紹的是怎樣煮雞蛋的步驟：
（1）采用長(zhǎng)寬高各4厘米的特制容器；
（2）加水50毫升左右；
（3）開(kāi)火1分鐘左右水開(kāi)；
（4）再過(guò)3分鐘關(guān)火；
（5）利用余熱再煮3分鐘；
（6）撈出雞蛋用涼水浸泡3分鐘。這樣煮出來(lái)的雞蛋，不但生熟適度，并且能節(jié)約4/5的水和2/3的熱能。
以上各個(gè)例子都充分說(shuō)明了標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理的重要性。
3、重視監(jiān)督管理
因人都會(huì)有一種惰性，總會(huì)有實(shí)施不力，執(zhí)行不到位的問(wèn)題，因此管理一旦失去了監(jiān)督，制度和標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)流于形式。我國(guó)的國(guó)企和一些酒店，其實(shí)早就在開(kāi)始搞標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理，之所以搞不好，一個(gè)重要原因就是制度說(shuō)在嘴上，寫在紙上，掛在墻上，就是沒(méi)有落實(shí)在行動(dòng)上。為什么？沒(méi)有人監(jiān)督或監(jiān)督不力。今天學(xué)海爾，明天學(xué)邯鋼，會(huì)也開(kāi)了，制度也訂了，企業(yè)就是不見(jiàn)效益，管理水平就是不見(jiàn)提高。但在海爾，生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有人監(jiān)督檢查，一旦出了問(wèn)題，首先追究檢查人的責(zé)任，然后再追究員工的責(zé)任，所以喊破嗓子，不如做出樣子。
在肯德基，有一個(gè)人人所共知的監(jiān)督制度，就是總部隨時(shí)會(huì)雇用、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入各分店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分，這些“神秘顧客”來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，使分店經(jīng)理及員工每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，在工作中絲毫不敢疏忽，不折不扣地按總部的標(biāo)準(zhǔn)去做，從而使肯德基在全球發(fā)展分店上萬(wàn)家。所以，強(qiáng)化監(jiān)督也是一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)。
4、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理需用企業(yè)文化做基礎(chǔ)
標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化經(jīng)營(yíng)管理能否得到真正的貫徹執(zhí)行，企業(yè)文化也是一個(gè)重要的影響因素。所謂企業(yè)文化，就是酒店的全體員工所共同具有的價(jià)值觀，它以優(yōu)良出品和高質(zhì)量的服務(wù)，滲透到消費(fèi)者中去，從而塑造出很好的酒店形象。它使酒店從上到下，從領(lǐng)導(dǎo)到一般員工，都有了統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的價(jià)值觀念，全體員工都知道同一件事應(yīng)該怎么做，不應(yīng)該怎么做，怎樣做是對(duì)的，怎樣做是錯(cuò)的，從而建立了標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。其實(shí)干得好的企業(yè)都具有多年來(lái)自己創(chuàng)造和積累的企業(yè)文化。如譚魚(yú)頭集團(tuán)董事長(zhǎng)譚長(zhǎng)安先生也十分重視企業(yè)文化建設(shè)，他認(rèn)為：企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化就等于沒(méi)有靈魂。他也一鍋紅艷，煮沸人間，校園、家園、群園，親情、友情、愛(ài)情，品質(zhì)、價(jià)格、價(jià)值等企業(yè)文化理念創(chuàng)造出火鍋行業(yè)的一個(gè)奇跡。海爾集團(tuán)的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”、“賣信譽(yù)不賣產(chǎn)品”，“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”等等，由此形成海爾獨(dú)具個(gè)性的企業(yè)文化，企業(yè)員工就是在這種企業(yè)文化的指導(dǎo)下，形成了共同的價(jià)值觀念，共同的行為方式，形成了強(qiáng)有力的向心力和凝聚力。海爾的企業(yè)文化，不但使海爾在國(guó)內(nèi)取得成功，而且在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中也取得了成功。所以說(shuō)酒店標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理也離不開(kāi)企業(yè)文化。
5、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估工作成績(jī)
只有標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，更重要的是確保標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的評(píng)估上，國(guó)內(nèi)中小型酒店還有許多做得不是很到位的地方，有的基本無(wú)評(píng)估，就算有評(píng)估，也不量化，憑的是感覺(jué)，主觀性很強(qiáng)。
評(píng)估包括自我評(píng)估，上級(jí)評(píng)估，外部評(píng)估等等。沒(méi)有評(píng)估就不知道與標(biāo)準(zhǔn)的差距，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，如果沒(méi)有評(píng)估我們甚至不知道我們制定的標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)問(wèn)題，合不合用，當(dāng)然也就不能真正地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)管理者對(duì)連鎖店及各崗位人員的管理也不能做到心中有數(shù)，要做好評(píng)估需要一些好的工具，如實(shí)用量化的評(píng)估表，還需要規(guī)定評(píng)估的周期，如此定期評(píng)估方能確保各連鎖店，各部門均在堅(jiān)定不移地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。
    同時(shí)把收集的資料與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，好在什么地方；不好在哪里，然后反饋給評(píng)估對(duì)象。酒店的評(píng)估反饋包括日評(píng)估、周評(píng)估、月末評(píng)估、季度評(píng)估、年底評(píng)估等?？筛鶕?jù)管理層次不同，建立不同的評(píng)估重點(diǎn)。作為基層，尤其要堅(jiān)持天天評(píng)估，開(kāi)好班前班后會(huì)。通過(guò)評(píng)估反饋，可以發(fā)現(xiàn)好的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)上升到理論高度，形成好的管理制度，再加以推廣；也可以發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足，找出原因，及時(shí)糾正，不能總等到情況惡化再去解決，那就很被動(dòng)了。其次，評(píng)估也是薪金調(diào)整、提升、激勵(lì)、培訓(xùn)的重要依據(jù)。
6、根據(jù)評(píng)估結(jié)果實(shí)行獎(jiǎng)懲
如果缺乏公平的評(píng)估，獎(jiǎng)懲就會(huì)失去讓人信服的依據(jù)，就會(huì)導(dǎo)致人們花很大的精力在處理人際關(guān)系上，員工缺乏責(zé)任感、忠誠(chéng)度、沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，缺少努力拼搏的斗志，沒(méi)有團(tuán)結(jié)一心共度難關(guān)的決心。在評(píng)估時(shí)，評(píng)估人員一定要以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，不能以自我理解的東西作為標(biāo)準(zhǔn)，也不能加入任何個(gè)人的偏見(jiàn)，一定要客觀公正、公開(kāi)、公平，做到對(duì)事不對(duì)人。否則做幾個(gè)月之后，就會(huì)變成形式，又回到原來(lái)管理的老路上去了。