此前，北京市消費者協(xié)會已于4月7日發(fā)布消費警示，指出“加盟創(chuàng)業(yè)、特許經(jīng)營陷阱較多，一旦造成經(jīng)濟損失難以追回，建議創(chuàng)業(yè)者投資、簽約合同需謹慎”。同期，北京市豐臺區(qū)警方也組織警力到西客站，以警示牌的方式告知眾多剛下火車就準備直奔“盟主”而去的加盟者，附近大廈里存在許多涉嫌欺詐的所謂特許經(jīng)營企業(yè)。警方表示，他們最近接到的加盟被騙案件明顯增多，有的“盟主”甚至沒有一家直營店，完全靠販賣商業(yè)計劃書賺取暴利，使得準加盟者屢屢受騙。

　　一邊是迫切想通過加盟方式自己當老板的創(chuàng)業(yè)者，另一邊似乎是防不勝防的“陷阱”。特許經(jīng)營究竟有何魅力？著名未來學家奈斯比特(John Naisbitt)曾預言，特許經(jīng)營將成為21世紀的主導商業(yè)模式，并被稱之為第三次商業(yè)革命。事實上，在服務業(yè)最發(fā)達的美國市場，特許經(jīng)營已成為眾多企業(yè)快速擴張的利器。除了麥當勞、肯德基等這些國人耳熟能詳?shù)钠放疲€有像Liberty Tax Service、Sonic Drive-in等眾多并不熟知的企業(yè)通過特許經(jīng)營成長為行業(yè)巨頭。據(jù)統(tǒng)計，目前美國超過50%的產(chǎn)品和服務是由特許經(jīng)營企業(yè)提供的。

　　由于有較為成熟的模式可供復制，加上特許人的相關支持，加盟方式客觀上可以增加創(chuàng)業(yè)成功的概率。在美國市場，加盟已成為眾多普通創(chuàng)業(yè)者選擇的創(chuàng)業(yè)起步方式。麥當勞、肯德基遍布全球的店面有超過70%都是加盟店，而排在Entrepreneur雜志2009年Franchise500第一位的Subway全部29,600多家店面皆為加盟店。

　　曾有人將特許經(jīng)營形象的比為“搭快車”：特許人借著加盟者的資金、網(wǎng)點等資源，實現(xiàn)了低成本快速擴張；而加盟者則搭乘特許人的品牌、技術、經(jīng)營模式的快車，成就低風險的創(chuàng)業(yè)夢想。然而，特許經(jīng)營之路絕非如此完美，對于還處在發(fā)展初期的中國市場更是如此。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》雜志從2009年2月開始，針對上千家特許經(jīng)營企業(yè)及相關加盟者進行了問卷調查，試圖發(fā)現(xiàn)特許經(jīng)營的成功基因，從中挖掘出值得加盟者信賴的特許經(jīng)營品牌。結果并不出人意料，麥當勞、肯德基、小肥羊、迪歐咖啡等一批品牌受到更多人的肯定，“實力、規(guī)范性和知名度”是人們選擇特許品牌時最重要的考察標準。

　　服務業(yè)的創(chuàng)業(yè)好機會

　　“我們應該提出‘中國服務’這一概念。”對連鎖企業(yè)頗有研究的深交所副總經(jīng)理陳鴻橋，談到連鎖經(jīng)營在未來的發(fā)展機會時，非?？春?。他認為，中國已成為世界制造中心，而服務業(yè)所占比重還很低，與發(fā)達國家相比差距明顯，亟需以創(chuàng)新性思維發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)。

　　在現(xiàn)代服務業(yè)中，連鎖已是一種通行的經(jīng)營方式。過去10年，是中國連鎖業(yè)發(fā)展最快的時期，連鎖超市、便利店、大賣場、高檔時尚店、折扣店、品牌直銷廣場等新型業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，直營連鎖、特許加盟等各種方式也迅速推開。發(fā)達國家五十年的業(yè)態(tài)演進過程，在北京、上海、深圳等國內(nèi)一線城市只用了十幾年就完成了。

　　據(jù)有關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2008年全國連鎖企業(yè)店鋪數(shù)目超過14.5萬個，年遞增約43%，銷售額超過2.1萬億元，占全年社會消費品零售總額的23%。近5年，中國連鎖百強企業(yè)的平均年店鋪增長率達50%，年銷售增長率達40%左右，在各類業(yè)態(tài)中發(fā)展速度最快。遍及大江南北的連鎖店正以一種強大的力量進入人們的生活并影響和改變著消費者的消費習慣和生活方式，未來5～10年仍將是連鎖事業(yè)在中國發(fā)展的黃金時期。

　　從國外的經(jīng)驗來看，每一次經(jīng)濟危機都會對不同的特許經(jīng)營業(yè)態(tài)產(chǎn)生沖擊，表現(xiàn)有很大差別。“現(xiàn)在歐洲最好的業(yè)態(tài)是硬折扣，也叫有限聯(lián)盟折扣店，美國肯定就是沃爾瑪。”中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮對《創(chuàng)業(yè)邦》記者說，折扣店在經(jīng)濟危機當中是最搶眼的，仍逆勢保持增長。

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會近期做了一項有關特許經(jīng)營的景氣調查，邀請了42個人，包括成功的特許經(jīng)營企業(yè)老總及業(yè)內(nèi)專家，對42個業(yè)態(tài)做了景氣度的排名，看哪個特許子行業(yè)的成長空間最大、投資回報最高等，一共考察六個方面，結果綜合排名第一的是兒童教育，然后是網(wǎng)上商店、兒童用品銷售、中式快餐等領域。

　　裴亮解釋說，在消費者支出整體下降時，對兒童的消費支出(包括兒童用品、兒童服務、兒童教育等)相對來講是剛性的。其次則是職業(yè)教育、應試教育、技能教育等培訓領域，這也與經(jīng)濟環(huán)境密切相關，很多暫時失去工作機會或者感受到職業(yè)危機的人選擇“充電”學習。

　　在擴大內(nèi)需的背景下，盡管面臨著經(jīng)濟危機的嚴峻挑戰(zhàn)，服務業(yè)仍有不錯的發(fā)展機會。在國外極少被VC作為關注對象的這一領域，卻成為中國市場上重要的投資方向。像重慶小天鵝、新疆百富餐飲等特許經(jīng)營企業(yè)，都在近年內(nèi)獲得了VC的注資。

　　特許人和加盟者的“誤會”

　　然而，不容忽視的是，由于整體市場環(huán)境發(fā)育不成熟，也有不少成功的品牌對特許經(jīng)營這一快速擴張模式抱著謹慎態(tài)度。作為全球餐飲業(yè)巨頭，肯德基在美國Entrepreneur雜志2009年Franchise500排行中位列第14。在進入中國市場的初期，肯德基曾選擇過新店加盟的方式拓展，但目前已暫停，只針對部分特定區(qū)域實施“不從零開始”的加盟策略，選擇已經(jīng)營兩年以上的成熟店面轉讓給加盟者，并對申請人進行極為嚴格的資格審核。同為百勝餐飲集團下的必勝客，至今在中國市場仍堅持直營。

　　王小琳曾一度想加盟肯德基，并多次和肯德基中國總部洽談，但是最終由于近400萬的初始費用和超過10年的投資回 報期，不得不放棄。不過，她仍然對肯德基的特許模式贊賞有加。“肯德基選擇加盟商，不是僅考慮加盟費，它會考察加盟者的綜合素質，也會提供整體打包支持方案，將加盟者扶上馬送一程。”

　　而不少本土品牌，在創(chuàng)業(yè)初期為了迅速擴展規(guī)模，便走上了特許加盟之路，像小肥羊曾一度發(fā)展起了數(shù)百家加盟店。由于很多特許經(jīng)營企業(yè)本身上未能打造出成熟的模式，或者缺乏相關配套體系的建設，快速擴張起來的加盟店就很容易出現(xiàn)問題，很容易影響到自身品牌。小肥羊就在最近幾年對加盟店進行了全面整治，對特許經(jīng)營使用了更為嚴格的審查標準。

　　除了純粹的欺詐行徑，讓很多加盟者感覺“上當受騙”的則是特許人根本無力在經(jīng)營期間持續(xù)提供相關配套服務。四川重慶的李維對此就深有體會。他在2008年7月加盟了一家火鍋特許經(jīng)營企業(yè)，在自己的店面開業(yè)時，總部按照合同要求派來了一個督導和廚師，講解了一下底料如何配制以及配菜流程后就匆匆離去。對于從沒有經(jīng)營過火鍋店的李維來說，隨后的日常經(jīng)營讓他一頭霧水，而且面臨激烈的市場競爭，不到3個月就選擇關張大吉。“這段期間，我也曾多次要求總部派人來幫忙，但得到的是各種拒絕的理由。”他對《創(chuàng)業(yè)邦》記者說，“我加盟后，得到的就是一個開店商業(yè)計劃書而已。”

　　很多人和李維一樣，在電視等媒體上看到加盟招商廣告，由于本身缺乏行業(yè)經(jīng)驗，匆匆上陣，最終導致人力、物力、財力的損失。相比之下，李玲玲的加盟創(chuàng)業(yè)之路就順暢得多。由于對加盟品牌的選擇正確，不到3年的時間，她就收回成本并且開始盈利。其間雖然也有坎坷，但總部及時的“無微不至”的關懷，讓每一次困難都成為新的發(fā)展起點。

　　2003年，李玲玲在一個偶然的機會，經(jīng)朋友介紹為兒子在東方金子塔兒童潛能培訓學校報名學習連氏心算。她發(fā)現(xiàn)自己的小孩和其他孩子一樣，都非常喜歡這個學校，就開始留心觀察。經(jīng)過幾個月的“明察暗訪”，李玲玲萌生了加盟這所學校的念頭。“這里的一切都特別吸引我，從教育理念、獨特的教學模式、教師的專業(yè)素質到教學環(huán)境。這所學校給孩子的不僅是最好的，更重要的是孩子最需要的。”在接受本刊記者采訪時，她不無感慨的表示。在與連氏心算的創(chuàng)始人連凰岑及北京東方金子塔學校肖雷校長幾次長談后，她決定加盟。

　　2005年2月，東方金子塔哈爾濱分校正式開學。“最初，有很多家長不知道、不了解，甚至誤解連氏心算，只招到了5個孩子，我也很苦悶。”這時，北京總部不遺余力的幫助她，派出教學督導到哈爾濱進行指導，“連校長與肖校長也親自來到學校幫助我們解決疑難?？偛康馁Y源支持、信息分享，讓李玲玲和她的團隊很快步入正軌。

　　現(xiàn)在，李玲玲的哈爾濱分校已從最初的一所學校發(fā)展到8所直營學校和4所加盟學校，在冊學生達2,000余人，專職教師100多。李玲玲也榮獲了總部評選的“優(yōu)秀校長獎”，她建議想通過加盟方式創(chuàng)業(yè)的人，選擇時一定要關注總部究竟能提供什么樣的服務和支持。

如何開始特許經(jīng)營？

　　從表面上看，加盟特許經(jīng)營似乎很容易，和總部簽署一個加盟協(xié)議，繳納一定的保證金，隨后就選址、開店、進貨、銷售，賺取利潤。但在具體操作過程中，每一個細節(jié)都可能存在困難。

　　“很多加盟者一開始往往會問，我加盟了你的品牌，為何還要交錢？”這也是許多準加盟者的困惑，其實，對于特許人來說，他們的觀點非常清晰：“好的特許品牌寧愿放棄加盟者，也不愿意搞砸辛苦打造的品牌，加盟保證金只是一個形式。”不容否認的是，特許經(jīng)營行業(yè)里仍存在誠信危機。“除了一些‘盟主’欺詐現(xiàn)象外，同樣有缺乏誠信的加盟者，在經(jīng)營成熟后就斷絕和總部的加盟關系，模仿總部的名稱和模式進行經(jīng)營，這就對總部的品牌造成損害。”專業(yè)從事特許經(jīng)營培訓咨詢的知金顧問公司總經(jīng)理韓雨庭對《創(chuàng)業(yè)邦》記者說，他也是多家知名特許經(jīng)營企業(yè)的顧問，深知維護品牌的重要性。

　　對于想通過加盟創(chuàng)業(yè)的人，韓雨庭給出了幾點建議：首先，你有沒有相關行業(yè)的經(jīng)驗？有人喜歡做餐飲，有人喜歡做零售，“這點很重要，不能因為看到別人掙錢，你就想做。興趣也是創(chuàng)業(yè)的重要前提。”其次，要對自己想加盟的品牌進行“體檢”，應該調查其產(chǎn)品或服務在過去幾年里市場的需求度和消費者接受度；總部未來幾年的發(fā)展計劃；品牌以及產(chǎn)品成熟度，目標消費群體；總部對加盟者能提供什么支持等。

　　“你要想加盟一個品牌，要先成為其消費者，真正感受一下。特許品牌的市場地位，決定了你的投資風險與回報的系數(shù)。”重慶富僑的加盟商鄒光祥對記者說，他深有體會，“我們經(jīng)常會將店面開到競爭激烈的地段，甚至富僑收取的加盟費用是行業(yè)中最高的，但總部能保證加盟者賺錢，憑的就是品牌、服務和支持。”記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，很多加盟者都是在成為某品牌的忠實客戶以后，才開始有了加盟創(chuàng)業(yè)的念頭，像迪歐咖啡在江西的加盟者譚慶也是如此。

　　其實，就像任何一個行業(yè)里都有成功者和失敗者一樣，想通過加盟創(chuàng)業(yè)的，即便是最有前景的領域，即便是很知名的品牌，也無法保證100%的成功。加盟者對于相關領域是否了解，是否具備相關的資源，都是很重要的影響因素。經(jīng)濟型酒店是近年來較為熱門的特許經(jīng)營領域，很多人以為很容易從中掘金，若盲目進入很可能會收獲失望。像速8酒店在蘇州的加盟者鄭良，則是一個冷靜的業(yè)內(nèi)人士，此前他就經(jīng)營著一家星級酒店，并出資購買了物業(yè)，“興趣+經(jīng)驗+資源”，讓他在實際經(jīng)營中保持著不錯的業(yè)績，并未感受到經(jīng)濟型酒店暫時的寒流影響。他提醒說：“絕大部分人以前沒有做過酒店，剛開始時有一個樂觀的預計，但是開業(yè)以后沒有達到預期，會出現(xiàn)一些不愉快的情況。這不能光怪罪特許品牌，加盟者應該事先認真閱讀協(xié)議。”

　　毋庸諱言的是，特許經(jīng)營行業(yè)正在快速發(fā)展，也能讓眾多普通創(chuàng)業(yè)者快速實現(xiàn)自己當老板的愿望，但一夜暴富的想法并不切實際，反而會因心態(tài)問題遭受不必要的損失。據(jù)統(tǒng)計，最近幾年間，存在不規(guī)范行為最多的特許子行業(yè)包括美容美體、營養(yǎng)品、汽車養(yǎng)護美容、汽車服務等。創(chuàng)業(yè)者在加盟之前，一定要做好“功課”，冷靜思考，才能真正成為成功的創(chuàng)富者。

　　資料：部分加盟欺詐現(xiàn)象

　　根據(jù)北京市消協(xié)調查統(tǒng)計，以下幾種現(xiàn)象最為常見：

　　一、部分企業(yè)在報紙、電視、雜志、互聯(lián)網(wǎng)等媒體上刊登虛假廣告，大肆鼓吹投資回報，目的是推銷產(chǎn)品或相關技術，要求加盟者購買其聲稱的“全進口”、“國際專利”的高價機器設備或相關技術。

　　二、收取加盟費卻不兌現(xiàn)承諾。承諾的各項業(yè)務或技術上的指導、培訓服務以及相關廣告跟進、宣傳都不見蹤影。“盟主”的根本目的就是獲取創(chuàng)業(yè)者高額加盟費用，當創(chuàng)業(yè)者要求退還加盟費時，以種種理由不予退款。

　　三、有些“盟主”手段更為高明，先投資做幾個樣板店，再通過前期包裝、造勢，進行過度的宣傳吹噓，然后開始對創(chuàng)業(yè)者加盟“圈錢”。一旦“圈錢”成功，“盟主”就與創(chuàng)業(yè)者簽訂對自己有利而對創(chuàng)業(yè)者不利的不公平合同。當創(chuàng)業(yè)者提出合同疑問時，就隱瞞重要事實，夸大特許經(jīng)營所帶來的利益，讓創(chuàng)業(yè)者先簽訂合同交納加盟費用，一旦簽訂合同、交完費用，若履行合同出現(xiàn)糾紛，就立即翻臉。

　　金色搖籃：另類模式成長

　　1995年，時任北京師范大學兒童青少年心理咨詢中心主任的程躍與北京市婦聯(lián)合作，在北京婦產(chǎn)醫(yī)院選擇了6個剛出生孩子，推出了一個當時“在中國從來沒有做過，而且在世界范圍里面做得也不多”的“6嬰家庭教育跟蹤指導”。經(jīng)過媒體報道之后，活動反響廣泛，引發(fā)了當年全國范圍內(nèi)的科學育嬰熱。之后，程躍在學校成立了一個名為“伴你同步成長專家服務網(wǎng)”的咨詢機構，提供這方面的有償服務。但仍然無法滿足很多家長的需求，因此有家長請求程躍建立一所開發(fā)嬰幼兒潛能的幼兒園。

　　當時的程躍并無多少積蓄來開一家幼兒園，坦言資金有困難時，竟然有許多家長爽快的表示，“你只要出來做，我們愿意幫你解決錢的問題。”心存猶豫的程躍做了一個問卷調查，發(fā)現(xiàn)大部分家長都愿意在孩子入學時以交一筆教育基金的方式參與進來，這筆錢將在孩子畢業(yè)的時候本金返還，“這樣一來，我們就有了第一桶金，是家長們幫助金色搖籃啟動了。”

　　1996年，金色搖籃北京第一家直營幼兒園——小關幼兒園開張，創(chuàng)始人程躍也成為全國第一個博士園長。很快這家幼兒園就滿員了，程躍便以特許加盟的方式開始了集團化發(fā)展道路。

　　據(jù)程躍表示，每年都有一些投資機構來跟金色搖籃洽談，但他此前都婉絕了，“我們認為教育和商業(yè)還是不一樣，嬰幼兒潛能開發(fā)教育不僅有商業(yè)發(fā)展的規(guī)律，更重要的是教育規(guī)律，有很多機會我們也不敢做，不敢快速擴張，我們一直強調適度。”程躍認為，按照適度發(fā)展的要求來看，金色搖籃并不缺錢，他更看重管理、培訓、人才儲備的同步發(fā)展。

　　“顧客催生了金色搖籃，” 但是家長們的推力還遠不止于此。當幼兒園的第一批孩子快畢業(yè)時，看到良好效果后，愛子心切的家長們希望程躍再辦一所小學，可以接著讀。2000年，程躍又創(chuàng)辦了一所名為全程超越實驗小學的學校。“它是長出來的小學，一般都是中小學附屬幼兒園，我們是幼兒園附屬小學，是從根子上長出來的。”由于一直發(fā)展良好，需求很大，后來程躍還貸款1億元在北京昌平投資了一所中小學一體化的學校，“但是幾年以后，證明這個商業(yè)判斷是錯誤的，所以我們果斷地把時間調整到0～12歲一體化教育。” 程躍說。

　　目前金色搖籃的直營店已經(jīng)達到了12家，今年還將再開設4家，直接的加盟商已有60多家，而很多加盟商又發(fā)展出了自身的直營系統(tǒng)，最多的已做到7家店。據(jù)此統(tǒng)計，金色搖籃的學校規(guī)模超過110家，每年有超過上萬學生在金色搖籃接受潛能教育。

　　金色搖籃的成長折射出相關領域的成長潛力，兒童教育培訓市場已成為眼下最熱門的創(chuàng)業(yè)領域之一。像北京東方愛嬰剛剛走過十年的歷程，目前仍在穩(wěn)健發(fā)展，紅黃藍、天才寶貝等多個品牌也都保持著不錯的勢頭。

　　在幼教培訓市場，金色搖籃瞄準的是高端市場，平均每個孩子的月收費超過3,000元。對于中國大多數(shù)孩子的父母來說，根本無力承擔孩子一年超過3萬元的學費，“我知道許多人確實很想上金色搖籃，但是上不起。”程躍坦承。

　　為了更廣泛的向大眾傳播金色搖籃的教育理念，2007年，程躍建立起一個大眾化的網(wǎng)絡平臺——中國兒童成長管理網(wǎng)，“進不來學校的人也照樣可以獲得我們的教材、教育觀、做法。”該網(wǎng)站采取會員制收費的形式，一年的費用只有幾百塊錢，相當于實體學校月收費的1/10。網(wǎng)站從2008年開始試運行，至今已積累了6萬多名會員。

譚慶：做輕松的加盟者

　　江西人譚慶旗下已有13家迪歐咖啡加盟店，從2002年開始接觸，他加入“迪歐小社會”七年有余。與此同時，他繼續(xù)運營著從1993年就起步的ACER電腦江西總代理的業(yè)務，還打理醫(yī)藥等生意。他表示，加盟迪歐咖啡是自己投入產(chǎn)出最高的生意，最快的一家店僅用15個月就收回了投資。“我做這個項目的原因很簡單，開一家店，忙完開張那段時間，10年以上的時間里它就在那兒慢慢給我賺錢。”譚慶頗為得意地對《創(chuàng)業(yè)邦》記者說。

　　選擇行業(yè)前三

　　2002年時，譚慶的電腦代理生意做了近十年，對IT業(yè)的變化有些厭倦，希望涉足新的行業(yè)。因為平時接觸服務行業(yè)較多，他認識到其中的發(fā)展前景，同時也看到這個行業(yè)的淘汰率太高。“相對于自己獨立開店，加盟方式的成功率至少高三倍。”譚慶說，他當時做了一個統(tǒng)計：中國餐飲行業(yè)的平均壽命是3.6年，中上水平的中餐廳平均兩年收回投資。

　　“我寧愿收入略低一些，卻能持續(xù)更長的經(jīng)營時間，比如10年以上，這肯定比平均3.6年就關門的情況好。”因此，譚慶開始選擇單位面積里經(jīng)營效率最高的領域，并看中了西餐。在他看來，西餐在一天里有7個收費段：早餐、早茶、中餐、下午茶、晚餐、晚茶以及夜宵。他同時發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)生活水平在不斷提高，喝咖啡的人群平均每年增長率在25%以上。

　　在2002年，國內(nèi)的西餐品牌前5名分別是上島、迪歐、老樹、名典和兩岸，基本上都是中國臺灣的品牌。他還了解到，西餐廳在臺灣的生命力平均有16年。譚慶一直是上島的忠實客戶，比較喜歡它的氛圍，約上生意伙伴或者朋友，不需要喝酒，點一個便餐就可以直接談事。

　　既然確定了西餐這個領域，譚慶首先考慮的是選擇行業(yè)里的前三位。2002年上島是全國第一，迪歐則排第二。他通過調查發(fā)現(xiàn)，上島因為體制的問題已經(jīng)走到鼎盛階段，7個股東分管7個區(qū)域，而迪歐也是由上島的部分股東創(chuàng)辦的，同樣有豐富的運營經(jīng)驗，正處于爬升階段。通過和幾個品牌的交流，譚慶最終選擇了迪歐。

　　艱難選址

　　選址、裝修、辦手續(xù)、進場籌備，半年多以后江西第一家迪歐咖啡誕生。“選址很麻煩，一般都需要三個月上的時間。”譚慶講述了他的親身經(jīng)歷。第一家店開業(yè)后，他希望能在江西上饒再開一家。為了選址，他先委托當?shù)氐呐笥押Y選出目標，自己再和迪歐咖啡華東區(qū)的業(yè)務員去考察確認。兩、三年間，他們?nèi)チ松橡?5趟，否決了25個店址。最終，譚慶在又跑了5趟之后，終于選到合適的店址。按照迪歐的管理條例，第26趟～30趟之間，譚慶分別和5撥迪歐咖啡總部不同部門的工作人員去考察，最終確認。

　　“站在迪歐的角度看，他們的員工工作認真；站在我的角度看，迪歐對我的投資負責。”譚慶說。作為新加盟商，譚慶剛一接觸就發(fā)現(xiàn)迪歐對選址有簡單、清晰的指導，可以看出其市場管理團隊的專業(yè)性，因此他也有耐心為一家店的選址奔波近三年。迪歐總部對選址的要求是：一、動向要好，即車流量和人流量要好；二、面積要在750～1,000平方米或者以上；三、有10個以上的車位更好。

　　譚慶也用7年時間去驗證這三點，證明了750～1,000平方米的店面是最好選擇，但不容易找到。他曾開過1,500平方米的店，生意很好，但平白無故浪費了500平方米，也要耗管理費，服務員要多，用電量要大，房租要高。后來他發(fā)現(xiàn)，這一規(guī)定是迪歐的管理層通過十幾年的運營經(jīng)驗得出來的，把市場的變化統(tǒng)一成很簡單的規(guī)則。迪歐交了很多學費，然后這些很值錢的知識告訴加盟商，能避免走很多彎路。

　　當然，譚慶也在總結自己的選址經(jīng)驗。他認為，在符合迪歐總部的三個條件下，在新老城區(qū)交界處開店成功率比較高，這樣的地方一般道路寬廣，建筑物也相對漂亮，停車位一般充足，客戶的心情會比較愉快，從地理位置來說也是商務和休閑前后銜接的地方?；蛘弑M量靠近銀行、高檔住宅、高檔賓館、商業(yè)區(qū)等，因為迪歐的客戶就在那里。

　　如果完全滿足上述條件，這類地方可能在全國也找不到很多，“但是這種地方一定有，比如說上海的陸家嘴。找到一個完全符合的地址開一家店，對于加盟的創(chuàng)業(yè)者來說，就相當于印鈔機。”譚慶說。

　　利益共同體

　　譚慶是個能從小故事里總結經(jīng)驗的人。他向記者講述了這樣一段經(jīng)歷。

　　有一位南寧的迪歐咖啡加盟商，與譚慶相熟，加盟后生意不錯，一個月的純利潤9～10萬元，一年下來有110萬元左右，而他最初的投資是210萬元，這就意味著兩年能收回投資。而迪歐總部收取的管理費為營業(yè)額的6%，如果加盟商一個月少交1.8萬元的管理費，這么一計算，似乎一年半就可收回投資。

　　這位加盟商夫妻倆一商量，就決定不交納這1.8萬元，于是向迪歐總部申請自己接管。加盟商太太的鐵桿好朋友提了個建議說，南寧人喜歡吃鍋仔狗肉，于是他們在西餐廳里開始供應?？Х鹊奈兜栏啡獾奈兜阑煸谝黄?，誰都看不出來有什么硬件上的損害，但是幾個月過后，最賺錢的咖啡越賣越少，營業(yè)額每況愈下。同時因為管理問題，后廚的員工集體辭職。問題越來越多。

　　加盟商很快找到迪歐要求委托管理。其實客戶流失的原因并不復雜，“因為喝完咖啡后身上帶著狗肉味道”，這并不符合客戶的消費定位和期望。迪歐總部接手后，希望能重新拉回客戶。譚慶在做了多年加盟后深知，這甚至比開新店更困難，但迪歐做到了。一年后的今天，這家偏離軌道的加盟店回到了正軌，每個月盈利7萬多元。“鍋仔狗肉讓他丟掉了兩輛法拉利。”譚慶笑言。

　　“利益是共同的，我認可，委托給你管理，交加盟費給你，我很開心。”他對加盟之道如此理解。對他而言，親自管理兩家加盟店就足以讓他黔驢技窮。面試、培訓員工不是他的專長，且占用時間太多，而迪歐咖啡店是可以不斷復制的，加盟商真正要做的是去開第二家店、第三家店，這才是幾何式的增長。

　　他認為加盟商要成功，就需要花精力理解總部的精神，然后貫徹執(zhí)行到位，不能有一個環(huán)節(jié)出問題。加盟商也不要企圖賺所有的錢，比如裝修，迪歐總部1,000元/平方米的標準看似很貴，但其施工隊兩個半月就能搞定，有的加盟商自己4個月也不行。譚慶將迪歐總部比作復印機，“直接從總部發(fā)過來就好了，一切環(huán)節(jié)都有配套服務，不用自己費勁。”

　　“個人管理與迪歐的聯(lián)營管理，完全不在一個層次上。”譚慶說。在他看來，像集體辭職這類事對總部來說小菜一碟，對個人就是天崩地裂。如果委托總部管理，即便24小時之內(nèi)全店的員工走得一個不剩，總部也能輕松從其他店里抽調人員解決。“每個創(chuàng)業(yè)者只做自己能做好的，投資下去，并且委托管理。”

　　譚慶的經(jīng)驗是：加盟商往往可以處理好當?shù)氐囊恍╆P系，比如工商稅務，外地人就算懂得流程，一路跑下來也很麻煩。但是大門以內(nèi)的事情要全部由總部負責，所以加盟商在店面開張之后工作量就不大了，只要監(jiān)控財務就好了。

特百惠：本土化模式創(chuàng)新

　　說服一家擁有幾十年歷史的跨國直銷企業(yè)改變經(jīng)營模式的可能性微乎其微，但如果公司面臨政策壁壘和資源險境則另當別論。在中國市場碰壁的海外品牌不在少數(shù)，然而重新啟動資金只有30萬美元，全國員工只有5名，特百惠卻奇跡般地在中國確立了“特百惠特許加盟機會”。這家全球著名的塑料保鮮容器和家居用品制造商在中國經(jīng)歷了水土不服的波折，到現(xiàn)在擁有300多個城市近3,000家加盟店，并取得特百惠全球體系內(nèi)銷售前十名的佳績，特百惠(中國)有限公司董事總經(jīng)理梁學斌終于成功把這些色彩鮮艷的瓶瓶罐罐銷售到了千家萬戶。

　　失落與躊躇

　　1995年，特百惠進入中國市場，在廣州設立了營銷和制造總部，沿用在美國及全球其他市場被普遍采用的直銷形式。然而模式異地移植后并不成功，由于1998年中國取締非法傳銷，特百惠這樣的傳統(tǒng)直銷企業(yè)運作也受到很大影響。此時的梁學斌剛剛離開另外一家直銷企業(yè)安利加入特百惠，期望在銷售與市場方面充分施展才華，誰知卻被安排做公共事務，代表公司到北京處理申領直銷牌照的事宜。

　　牌照拿到后，特百惠總公司卻表現(xiàn)出對中國市場的信心不足。直銷牌照只允許在廣州及其周邊城市以直銷模式經(jīng)營，這就意味著公司無法在全國范圍進行擴張，加上幾年間直銷業(yè)務在中國波折重重，盈利跌入谷底。當時已在百余個國家憑借直銷取得十幾億美元銷售額的特百惠總公司甚至做好了撤出中國市場的準備。

　　這令梁學斌很不甘心，堅信國內(nèi)市場潛力的他勸說總部根據(jù)市場特點轉型，隨后3,000多人的直銷隊伍解散，留下他獨自繼續(xù)嘗試。1999年，特百惠與郵購企業(yè)“小康之家”合作發(fā)展郵購業(yè)務，第二年，梁學斌又開始走南闖北去招募有實力的直營經(jīng)銷商。商場里受到冷落的家居用品使他看到了希望，同類產(chǎn)品的價格低廉卻普遍質量不佳，而且缺乏強勢品牌，市場潛力清晰可見。2000年，美國總部決定重新建立中國分公司。當時的啟動資金只有30萬美元。

　　從低成本招商開始

　　梁學斌不想把特百惠做成快速消費品的模式，在他心中念念不忘的是特百惠的理家服務概念。在美國，特百惠大部分銷售都通過一種叫做“家庭示范會”(Home Party)的形式產(chǎn)生，直銷人員到顧客家中，邀請鄰居和朋友一起參加產(chǎn)品示范。在中國，“家庭示范會”更名為“理家會”，不過，要進入顧客家中做產(chǎn)品示范相對于國外較難，而郵購和招募大型經(jīng)銷商直營的方式又無法實現(xiàn)的理家服務，這種狀況并非梁學斌希望看到的。

　　既然不能進入顧客家中，就把店開在社區(qū)里。2002年，他放棄了郵購和直營，決定開辟特許加盟的形式，同時兼用會員制。公司建立了新的渠道拓展部，保留了市場部和培訓部。

　　為了迅速增加店鋪數(shù)量，梁學斌決定向草根方向發(fā)展，加盟費為零，加盟者只需購買一定量的貨品并自付裝修費和門店租金。在當時的二線城市，開一家店總共需要7～8萬元。

　　沒有加盟費，招商又需要廣告費，公司并不充裕的現(xiàn)金流顯然無法支撐大規(guī)模的宣傳推廣。梁學斌想出了個土辦法，把招商信息印在產(chǎn)品包裝盒上。他曾經(jīng)想過用“小店也可以經(jīng)營世界品牌”作為口號，但那些街邊小賣部銷售的產(chǎn)品同樣也有國際品牌；看到其他公司打出“加盟零風險”的口號，又覺得不夠實在。

　　“女性創(chuàng)業(yè)新選擇”，這是梁學斌最后的決定，“100個人中50人成為店主不太可能，但如果有1個人來問，我就很滿足了。”恰恰是這句招商口號為特百惠吸引到最早的一批加盟店主。事實證明，特百惠的低門檻吸引了不少女性會員和顧客，她們希望能夠擁有自己的生意。

　　特百惠的加盟店主和店員中不乏四、五十歲的主婦，梁學斌看中的是這些女性豐富的理家經(jīng)驗和親切的服務態(tài)度。這些店主最初都要到公司參加產(chǎn)品信息、商業(yè)知識和銷售技巧的培訓，每個月還會接受三天以上的固定培訓課程，熟悉新產(chǎn)品并接受銷售常識的考試，學習新的菜式以便在“理家會”中用產(chǎn)品進行烹調。

　　進軍商圈

　　幾年間，特百惠中國的增長率都位列全球分公司第一，2003年底業(yè)績比2002年翻了2倍，2004又翻了1倍，2005年則增長了74%。在轉變經(jīng)營模式的8年間，特百惠中國的業(yè)績成長了10倍。梁學斌發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品在社區(qū)容量較強的地段很受歡迎，在大慶、大理這些二、三線城市也銷售良好，他把原因歸結為中小城市中人與人關系比大城市更親近，更容易受邀參加“理家會”，而在大城市的社區(qū)中開店則可以避免鬧市中嘈雜的營銷環(huán)境與繁冗的經(jīng)營規(guī)則。

　　但問題是，幾年間樂扣樂扣等公司同類產(chǎn)品迅速崛起，已經(jīng)占領了極為可觀的市場份額。盡管梁學斌稱，樂扣主打低端渠道，與特百惠強調服務的定位截然不同，并不能算作直接競爭對手。但不可否認的是，在樂扣猛烈的宣傳攻勢下，短期內(nèi)取得了明顯的市場效果。不過，特百惠所提供的優(yōu)質產(chǎn)品和服務與樂扣的策略形成明顯差異，穩(wěn)固了其中高端市場定位。

　　從兩年前開始，梁學斌開始重視在大城市繁華區(qū)進行品牌宣傳的作用，開始進駐商場的租賃區(qū)域或把店鋪開到繁華的地段。“商場內(nèi)外各有好處，”他認為，如果利用商場作為渠道，將接受很多管理，還要交付高昂的租金，最麻煩的是，特百惠產(chǎn)品往往需要店員為顧客演示十分鐘到半小時，這在人潮涌動的商場中并不容易做到。

　　梁學斌更青睞于尋找商圈附近人口密集的區(qū)域。如今特百惠根據(jù)不同城市的情況，在選址前定出一套細則，派招商部的工作人員觀察在某個時段經(jīng)過這個店鋪的人數(shù)，記錄門前自然入店的顧客量。由于條件成熟，也在上海、重慶幾個城市抓住時機開了幾家直營的“旗艦店”。

　　培養(yǎng)與鼓勵

　　馬長英經(jīng)常同北京分公司的招商部人員一起考察店址。6年前，從國企下崗的她在北京西四地區(qū)開了第一家特百惠加盟店，并成為單月中招募100名以上會員的“招募冠軍”。很快，擁有4家店的她升級為北京的四位分銷商之一，負責分店的發(fā)展計劃以及新店招商。

　　伴隨著加盟店的迅速擴張，特百惠逐漸重視培養(yǎng)各城市的分銷商，公司與分銷商一道共同協(xié)助專賣店進行管理?，F(xiàn)在她負責的店鋪共8家，除巡視店面外，大部分時間呆在交道口店，貨物每周都會由宅急送公司負責運送到位于交道口的倉庫中，其他店主們會開車來取貨。

　　梁學斌還建立起了海外旅游的鼓勵機制，帶領優(yōu)秀的分銷商到美國觀光，還特意到位于奧蘭多的特百惠總部參觀。此外，每年特百惠都會召集分銷商、店主和理家顧問，舉辦年會和廚藝競賽，表彰、娛樂兩不誤。在北京崇文門店，店主徐凈的電腦旁又擺上一座綠色的獎杯，這是對她去年優(yōu)秀表現(xiàn)的獎勵。

　　2009年的情人節(jié)，徐凈的店中舉辦了牛年的第一次“理家會”，店員展示了新學的菜式，很多老會員看到新推出的廚具都決定購買一套。她的店中還推出了“帶料加工”業(yè)務，為會員免費做“風味牛肉干”等食品，而每周幾次上門整理廚房的業(yè)務讓她有更多機會同會員交流。

　　經(jīng)營者與消費者之間形成微妙的互利關系，這正是梁學斌希望看到的。盡管在六年間成長到近3,000家店的特百惠還需要經(jīng)過時間的考驗，但它的探索已經(jīng)初步看到了收獲。

鄭良：自營加盟兩不誤

　　商戰(zhàn)中沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。如果按照中國人的思維來解讀則是：不能與之為敵，便與之為伍。自然，這種“揮白旗”的行為注定很少有人去勇敢的認同。但是杭州的老牌知名三星級酒店——銀江賓館總經(jīng)理鄭良卻屬例外，當他感到經(jīng)濟型酒店已經(jīng)開始形成沖擊波的時候，他選擇了積極主動的轉型，通過加盟方式在蘇州開了一家金翰林速8經(jīng)濟型酒店。

　　經(jīng)驗豐富的加盟者

　　“不是傳統(tǒng)賓館影響經(jīng)濟型酒店，肯定是經(jīng)濟型酒店要給傳統(tǒng)賓館帶來壓力。”2004年，當經(jīng)濟型酒店開始在中國興起時，鄭良并沒有像一些同行那樣憂心忡忡卻又默默地等待競爭對手強大起來，而是選擇建立加盟一家速8經(jīng)濟型酒店。“考慮到企業(yè)的發(fā)展，當一種新的酒店模式出現(xiàn)時，打算嘗試一下。”

　　2004年時，在北美地區(qū)已有2,000多家加盟店、并多次入選美國Entrepreneur雜志Franchise500強的速8進入了中國。當時，速8正在將國外模式轉換成國內(nèi)模式，從體系上來說還不是很成熟。鄭良到北京考察了速8在中國的第一家店，當時除了LOGO以外，其它方面的標識感覺并不是很強烈，他感覺速8要完善運營方面的支持力度還需要一個過程，“國外品牌剛進入中國，這些都是可以理解的。”

　　雖然心中有一些疑問，鄭良卻十分務實，“它是國際上的知名品牌，對國內(nèi)的消費者來說，品牌酒店可能更容易接受。”同時由于自己也做酒店，在運營方面具有經(jīng)驗，鄭良認為這能彌補速8剛進入中國時的弱點，“即便支持力度小一點，我們本身就有經(jīng)驗，也不是很擔心。”鄭良也考察過當時開放少量加盟業(yè)務的如家、錦江之星等，但是在運營模式上，如家當時是總部委派總經(jīng)理負責運營管理，而加盟者就是提供物業(yè)、享受利潤，“我們希望自己來管理，按照加盟品牌的要求去運行，速8 就成為最合適的選擇。”

　　物業(yè)是開酒店所必需的資產(chǎn)。跟一般的加盟者不同，鄭良是先擁有物業(yè)再想到加盟。由于蘇州綜合競爭力一直排在全國前10位，外向型經(jīng)濟很發(fā)達，他很早就瞄準了此地。“算是有一些巧合”，通過一位在蘇州經(jīng)商的朋友介紹，鄭良以很合適的價格買下了蘇州吳中區(qū)中心地區(qū)的一塊物業(yè)，當時吳中區(qū)商業(yè)還并不發(fā)達，但是鄭良認為當?shù)卣畬哟罅Χ热ラ_發(fā)。

　　鄭良無疑是一個能敏銳發(fā)現(xiàn)機會的浙商，這個決定后來對金翰林速8的發(fā)展起到了很重要的持續(xù)性影響，因為高昂而持續(xù)上漲的物業(yè)租金后來成為經(jīng)濟型酒店加盟者最大的負擔。鄭良分析道，在2004年擁有100個房間的物業(yè)租金一年要100萬元，不臨街的物業(yè)大概為80萬元，而到了2008年，同樣規(guī)模的物業(yè)租金已經(jīng)漲到了140萬元左右。成本的明顯上升，給不少經(jīng)濟型酒店帶來了很大壓力，“我們一次性買下物業(yè)，等于成本已經(jīng)鎖定，就沒有那么大的負擔，風險比較小。這次經(jīng)濟危機，我們應對起來比較輕松，沒什么影響。”

　　酒店開業(yè)以后的情況，同樣證實了鄭良選址的正確。蘇州金翰林速8酒店顧客主要是吳中經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的企業(yè)商務人士，開業(yè)以后第一個月的入住率為60%，1個月后達到75%，半年后達到了85%。鄭良分析，這背后一個原因就是當?shù)卣泻軓姷恼猩涕_發(fā)力度，吸引了越來越多的企業(yè)和商家。所以，雖然后來如家、格林豪泰等經(jīng)濟型酒店也陸續(xù)進入，導致了一些分流，“但是與分流的客源相比，新增的客流更多，整體的客流量還在不斷增加。”

　　冷靜看待經(jīng)濟型酒店

　　蘇州金翰林店是速8在中國的第三家加盟店。在初期裝修時也碰到了一些小困難，當時速8的標準基本是從國外翻譯過來的，鄭良發(fā)現(xiàn)國外標準與國內(nèi)現(xiàn)狀相結合時，無法全部契合。“有一些并不符合國內(nèi)的要求，我們就不知道怎么來適應。”后來通過與總部的緊密電話溝通，還是把問題解決了，“我們原來做過酒店，所以遇到問題講出來，大家就能很快達成共識。”

　　在經(jīng)營速8經(jīng)濟型酒店的同時，鄭良也從中取經(jīng)。經(jīng)濟型酒店和傳統(tǒng)星級賓館有很大的不同，比如在人員配置方面，經(jīng)濟型酒店比較精簡，組織比較扁平化，員工人數(shù)也相當少，人力資源成本比較低，“這是其一大優(yōu)勢，對我們搞好傳統(tǒng)賓館有一些借鑒，我們采用了一些，效果還不錯。”

　　鄭良擁有超過10年的傳統(tǒng)星級賓館管理經(jīng)驗，也有很豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。1999年他和朋友一起投資，在杭州市區(qū)的核心商業(yè)區(qū)成立集住宿、餐飲、會議、娛樂為一體的三星級涉外精品商務酒店——銀江賓館，這家達到四星級標準的賓館多次被評選為杭州的十佳星級賓館。

　　同時管理著杭州和蘇州的2家酒店，鄭良感覺到，相對于傳統(tǒng)的銀江賓館，速8酒店更讓他省心和輕松，“現(xiàn)在速8的體系比較成熟了，平時都是網(wǎng)上聯(lián)系，保持管理的暢通。”遠在杭州的鄭良可以通過網(wǎng)絡視頻來遠程管理蘇州金翰林店，“從數(shù)據(jù)管理出發(fā)，比如每天的營業(yè)額，各項數(shù)據(jù)的審核，人員的定期交談，這樣來了解企業(yè)的經(jīng)營狀況以及員工的思想活動，把握人力資源的配備和服務質量。”

　　幾年下來，蘇州金翰林速8酒店的良好業(yè)績，也給鄭良帶來了“中國年度優(yōu)秀特許加盟者”等榮譽。對于打算開設經(jīng)濟型酒店創(chuàng)業(yè)的人，鄭良建議，最好尋找一個知名的特許品牌來加盟，獲得的運營支持更多，會比單體店更有保障，比如國內(nèi)的酒店網(wǎng)絡能與國外的預訂網(wǎng)絡連接，這些都需要大品牌才能做到。“如果選擇的地段比較好，對周圍的客流調查比較有把握，并且獲取物業(yè)的成本處于合理區(qū)間，那么做經(jīng)濟型酒店還是不錯的選擇。”

　　同時，鄭良也告誡，不要對經(jīng)濟型酒店的獲利狀況期望太高，要考慮可能會受到經(jīng)濟波動和社會突發(fā)事件的影響，“要謹慎一點”。而這正是許多人通過加盟方式做經(jīng)濟型酒店時最容易犯的錯誤，“絕大部分人以前沒有做過酒店，剛開始時有一個樂觀的預計，但是開業(yè)以后沒有達到預期，會出現(xiàn)一些不愉快的情況，比如拖延特許費用的繳納，這其實一個很正常的過程。”鄭良認為，很多不同類型的加盟者對行業(yè)以及特許合同的理解不一樣，難免出現(xiàn)現(xiàn)實與預計目標不一致的情況，會覺得當時的協(xié)議是不公平的，“這不能怪罪特許品牌，加盟者應該實現(xiàn)認真閱讀協(xié)議。”

周建民：不畏巨頭競爭

　　2002年，周建民在臨汾創(chuàng)立了當?shù)氐谝患椅魇娇觳偷辍驴耸俊?004年，肯德基、麥當勞陸續(xù)進入臨汾以后，5年來均沒有再開第二家店，而德克士已發(fā)展到了4家。今年45歲的周建民是包括臨汾、運城在內(nèi)的晉南地區(qū)德克士加盟代理人，一共擁有8家德克士餐廳。

　　周建民此前定居于德克士總部所在地天津，那里有很多門店，他也常帶著孩子去消費。2001年暑假，回臨汾老家的孩子提出想吃德克士，可當?shù)夭]有，兒子就提醒說“開一家不就能吃了么”。當時正在考慮公司轉型的周建民把玩笑當真，馬上跟德克士總部進行聯(lián)系，并很快決定加盟。周建民認為除了孩子喜歡的原因，他在天津時也看到德克士從起步的艱難慢慢發(fā)展起來，“從它的成長過程中能讀到一些教訓，失敗的教訓比成功的經(jīng)驗更重要。”

　　2001年7月，周建民獲得了德克士在晉南地區(qū)的加盟代理權。但是由于此前為兄長代償債務，所以在交了15萬元的加盟費后，籌集200多萬的啟動費用成了他最大的困難。“剛開始特別苦，”經(jīng)過多方努力，他獲得了300萬元的銀行貸款，直到一年后，第一家店才投入運營。

　　開業(yè)以后，作為當?shù)氐谝患椅魇娇觳?，德克士的生意出奇得好。因此，即使第一家店當時做得不是很規(guī)范，周建民還是在10個月后決定開第二家店。跟德克士在其他地區(qū)的定位不一樣的是，周建民將主要的客戶群定位為孩子。“我想讓臨汾的孩子也吃上大城市孩子吃的東西，。”不過這個定位后來被證明歪打正著，十分有效。

　　周建民的德克士餐廳吸引了當?shù)厮泻⒆拥哪抗?，帶給了他們一個全新的生活娛樂空間。除了餐飲，周建民在餐廳里建起了數(shù)百平米的游樂區(qū)，還提供可以免費帶回家學習的光碟資料。由于門店基本開在學校附近，周建民甚至在餐廳里專門劃出區(qū)域，給放學等待父母來接回家的孩子，不少孩子就在里面做作業(yè)，員工還會幫忙輔導。周建民認為，最感動自己的事情是，很多父母都會告訴自己的孩子：放學以后哪也不要去，待在德克士，“這是顧客對我們最大的認可。”

　　2004年9月，肯德基進入臨汾開了一家直營店，周建民真正意義上的競爭對手來了?？系禄_業(yè)的第二天，周建民給每個員工發(fā)了50塊錢，讓他們?nèi)コ?，并在回來以后寫個報告。周建民認為肯德基絕對有值得自己學習的東西，既帶來競爭，也將最終提升自己的能力。 肯德基進入后的第一個月，德克士的銷售額下降了50%左右，“非?？膳?#8221;。但是周建民的學習策略很快見效，幾個月以后銷售額開始回升，半年后竟然還在原來的基礎上提升了30%。

　　看著競爭對手的優(yōu)秀表現(xiàn)，肯德基、麥當勞的年輕店長后來也常常過來向周建民請教。當時肯德基的年輕店長還跑過來負氣地問，“顧客為什么不來？”周則答復，“你不應該問顧客，應該問自己，要分析你給顧客帶來什么機會。德克士給臨汾的孩子們帶來快樂，就這么簡單。”

　　作為餐飲服務業(yè)里的特許加盟者，除了盡力滿足顧客需求，周建民認為，另外一個成功經(jīng)驗就是培育好員工。在周建民2002年招聘的第一批35名員工中，至今還有16人留在公司，在所有德克士門店中人員留存率最好。周建民每年在員工培訓上的投入都達到數(shù)十萬元；同時加強團隊建設，讓員工有家的感覺。而在收入待遇方面，早在4年前，臨汾這個小城市的德克士員工就已經(jīng)跟上海、北京等大城市持平了，服務超過10個月的員工，每年都有一次雙飛旅游的機會。以至于在臨汾當?shù)?，許多年輕人都覺得進入德克士工作是很好的機會。

　　從小城市起家的周建民，依靠自己的努力成為了德克士最優(yōu)秀的加盟者之一，也即將取得同一個控股集團旗下康師傅牛肉面(兩個品牌均為頂新國際集團所擁有)在山西的代理權，成為其全國第一個加盟者。

　　“對創(chuàng)業(yè)者來說，加盟是實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)最好的方式之一。”通過這幾年經(jīng)營德克士積累了經(jīng)驗，周建民自己又創(chuàng)立了一個咖啡品牌和一家健身館。