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1937年，麥當(dāng)勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開始經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)陋的汽車餐廳，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關(guān)閉了汽車餐廳，轉(zhuǎn)營(yíng)快餐，很快生機(jī)勃勃。1953年，一個(gè)名叫福斯的人僅向麥當(dāng)勞兄弟付了1000美元便取得了麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，接著先后批準(zhǔn)了十余家特許加盟店。由于這些快餐店無義務(wù)遵循麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)程序，所以嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的形象和聲譽(yù)。(連鎖經(jīng)營(yíng)中統(tǒng)一管理的重要性)1954年，克羅克作為麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)的代理商，替麥當(dāng)勞兄弟處理特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜。克羅克規(guī)定特許轉(zhuǎn)讓費(fèi)為950美元，很快他便將麥當(dāng)勞演繹為一家優(yōu)秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人之一。1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價(jià)格把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給了克羅克。在后來的30多年里，由于克羅克經(jīng)營(yíng)有方，麥當(dāng)勞快餐店成為發(fā)展最快的世界性企業(yè)。麥當(dāng)勞快餐店以其溫馨的店堂氣氛和特許加盟（經(jīng)營(yíng)）制度，被世界公認(rèn)為名牌快餐店之一。 麥當(dāng)勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮(zhèn)，在這里現(xiàn)任美國(guó)總公司總裁杰克-格林勃克和國(guó)際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的國(guó)際性公司。麥當(dāng)勞是世界上最大的餐飲集團(tuán)，開設(shè)有麥當(dāng)勞的國(guó)家和地區(qū)超過了聯(lián)合國(guó)的席位。從1955年創(chuàng)辦人雷-克羅克在美國(guó)伊利諾斯普蘭開設(shè)第一家麥當(dāng)勞至今，它在全世界已擁有28，000多家餐廳，遍及全球128個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。在地球上，每隔15小時(shí)，就有一家麥當(dāng)勞餐館開業(yè)。在中國(guó)，麥當(dāng)勞已經(jīng)開設(shè)了400多家餐廳。麥當(dāng)勞的大黃金拱門已經(jīng)深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。 二、克羅克的麥當(dāng)勞神話 1937年，狄克·麥當(dāng)勞與兄弟邁克·麥當(dāng)勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由于他們制作的漢堡包味美價(jià)廉，深受顧客歡迎。雖然每個(gè)漢堡包只賣15美分，但年?duì)I業(yè)額仍超過了25萬美元。這是相當(dāng)可觀的數(shù)目。隨著汽車餐廳越來越多，經(jīng)營(yíng)也越來越亂。針對(duì)這種情況，麥當(dāng)勞兄弟大膽進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)，開始出售麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價(jià)格購買到麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，在鳳凰城開了一家麥當(dāng)勞快餐店。他得到的幫助除了新建筑的設(shè)計(jì)、一周貨款和快捷服務(wù)的基本說明，其它什么都沒有。無論在財(cái)務(wù)上還是在經(jīng)營(yíng)上，加盟店都完全依靠自己，當(dāng)然沒有義務(wù)按照麥當(dāng)勞的規(guī)定行事。這種“大撒肥”式的經(jīng)營(yíng)方式，造成了管理上的混亂。許多麥當(dāng)勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經(jīng)營(yíng)品種，嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的聲譽(yù)及其方便快捷的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)方式。十幾家麥當(dāng)勞加盟店的經(jīng)營(yíng)狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時(shí)，一位名叫克羅克的人找到了麥當(dāng)勞兄弟。 當(dāng)時(shí)克羅克只是一位紙杯和混拌機(jī)的推銷商，但是對(duì)于麥當(dāng)勞的巨大的發(fā)展?jié)摿Γ塞湲?dāng)勞兄弟還要清楚。當(dāng)時(shí)美國(guó)小家庭日益普遍，家人一起出門的次數(shù)增多，生活節(jié)奏越來越快?？肆_克知道，像麥當(dāng)勞這樣干凈衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)合算、品質(zhì)優(yōu)良、方便快捷的家庭餐館，一定會(huì)大受歡迎。他看準(zhǔn)了郊區(qū)年輕家庭巨大的市場(chǎng)潛力。當(dāng)時(shí)為這一市場(chǎng)服務(wù)的餐館很少，麥當(dāng)勞正好可以填補(bǔ)這個(gè)空間。另外，開設(shè)一家麥當(dāng)勞餐館當(dāng)時(shí)只需7.5萬美元。用特許經(jīng)營(yíng)方式經(jīng)這個(gè)體系，實(shí)在是再合適不過了。只要能夠得到麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，他就可以在大小城鎮(zhèn)開設(shè)麥當(dāng)勞餐館。 克羅克馬上與麥當(dāng)勞兄弟洽談，結(jié)果得到了他們的支持，成為麥當(dāng)勞在全美唯一的特許經(jīng)營(yíng)代理商。1955年克羅克成立特許經(jīng)營(yíng)公司——麥當(dāng)勞公司系統(tǒng)公司（1960年改名為麥當(dāng)勞公司） 1955年，克羅克在芝加哥東北部開設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)店。該店體現(xiàn)了克羅克對(duì)快餐店的理解，那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。由于一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創(chuàng)建了一套極其嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)制度。以后建立特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)時(shí)，克羅克也嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。這就是著名的以QSCV（Quality——漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營(yíng)養(yǎng)全面；Service——服務(wù)快速敏捷、熱情周到；Cleanness——店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人；Value——價(jià)格合理、優(yōu)質(zhì)方便）為核心的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。該系統(tǒng)規(guī)定每家麥當(dāng)勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價(jià)格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店（特許經(jīng)營(yíng)總部）統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。制作工藝也完全一樣，例如麥當(dāng)勞在漢堡包的原料方面有一條嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn):麥當(dāng)勞漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17％至20.5％之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制。炸薯?xiàng)l所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當(dāng)?shù)拇鎯?chǔ)時(shí)間調(diào)整淀粉和糖的含量，炸好后立即賣給顧客。若七分鐘內(nèi)未售出。就將其報(bào)廢。其他方面的規(guī)定更是不厭其煩。 1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價(jià)格將麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給克羅克，從此麥當(dāng)勞走上了以特許經(jīng)營(yíng)方式快速發(fā)展的高速公路。 克羅克首先改變了原來麥當(dāng)勞系統(tǒng)中特許人與受許人互相不相干的狀況，他認(rèn)為特許人的成功取決于受許人的成功。只有當(dāng)每個(gè)受許人富裕了，整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)才能變得更強(qiáng)大。那么，如何才能使受許人有利可圖呢？唯一的方法就是給予受許人足夠的支持，對(duì)受許人進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握經(jīng)營(yíng)秘訣，克羅克非常重視加盟店的經(jīng)營(yíng)情況。因?yàn)槊恳患壹用说甑奶卦S費(fèi)只有950美元，其它費(fèi)用是按加盟店的營(yíng)業(yè)額1.9％收取的，所以總部的利潤(rùn)與加盟店的經(jīng)營(yíng)狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟(jì)利益是一致的。 一般特許經(jīng)營(yíng)總部往往受金錢的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費(fèi)，販賣原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長(zhǎng)久的合作關(guān)系。克羅克堅(jiān)決反對(duì)這種做法。在麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費(fèi)和權(quán)利金，以及加盟店提供咨詢和指導(dǎo)等各項(xiàng)服務(wù)的費(fèi)用。雖然也向加盟店出售一些器材和產(chǎn)品，但堅(jiān)持不牟取暴利。在采購方面，克羅克堅(jiān)持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購的優(yōu)惠。 克羅克給快餐業(yè)帶來了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經(jīng)營(yíng)合同。他的初衷很簡(jiǎn)單，那就是，要使麥當(dāng)勞成為一個(gè)穩(wěn)定且以品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一著稱的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來購買特許權(quán)的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。 克羅克的特許經(jīng)營(yíng)制度有以下一些主要特點(diǎn)： 其一，也是最重要的一點(diǎn)，就是不采用區(qū)域特許權(quán)制度。盡管出售區(qū)域特許權(quán)更容易賺錢，但同時(shí)也增大了風(fēng)險(xiǎn)。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大；但是如果這家店擁有整個(gè)區(qū)域的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，那后果就可想而知了。克羅克決定麥當(dāng)勞一次只賣一個(gè)餐館的特許權(quán)。剛開始時(shí)，克羅克多以大都市為授權(quán)經(jīng)營(yíng)區(qū)域，但他很快就縮小了授權(quán)區(qū)域。1969年以后，其特許經(jīng)營(yíng)合同甚至限制到城市、街名。對(duì)以前授權(quán)的那些大范圍區(qū)域加盟店，原加盟店有權(quán)優(yōu)先購買新店的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，但無權(quán)自行設(shè)店。（加盟商的規(guī)模） 其二，規(guī)定表現(xiàn)優(yōu)異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現(xiàn)不好的受許人只能擁有一家店鋪。 其三，謹(jǐn)慎挑選受選人，并嚴(yán)格控制加盟店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，絲毫不準(zhǔn)越軌。 克羅克從不把特許權(quán)賣給實(shí)力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是:“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)。” 就這樣，通過是否給予特許權(quán)，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價(jià)值。克羅克認(rèn)為這是保持麥當(dāng)勞長(zhǎng)期獲利的重要原因。 除了出色的管理才能外，克羅克在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面也有許多獨(dú)特之處。首先，他對(duì)快餐市場(chǎng)進(jìn)行了廣泛的而細(xì)致的調(diào)查，把麥當(dāng)勞的市場(chǎng)定位在美國(guó)中下層家庭?？紤]到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之后需要經(jīng)濟(jì)、方便、價(jià)廉的麥當(dāng)勞漢堡包。為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開設(shè)在人們工作的居住的場(chǎng)所附近。 克羅克認(rèn)為麥當(dāng)勞這一全球最大的快餐公司制定了具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營(yíng)方針，即“QSGV”，以此作為全體員工的工作準(zhǔn)則，保證麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量。另外，克羅克非常重視食品制作的規(guī)范化和系統(tǒng)化，他要求所有麥當(dāng)勞快餐店制作的漢堡包都要有相同的口味、質(zhì)量、甚至大小，而且建立專門的肉類、蔬菜和餐具供應(yīng)系統(tǒng)，遵守統(tǒng)一的規(guī)范，這也是特許經(jīng)營(yíng)店最具有優(yōu)勢(shì)一個(gè)環(huán)節(jié)?？肆_克還注意招賢納士，引進(jìn)人才，并定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和服務(wù)水平?？肆_克非常重視研究開發(fā)。他派人協(xié)助農(nóng)場(chǎng)和工廠改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進(jìn)養(yǎng)牛方法和肉品制作方法，發(fā)明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術(shù)。這些努力自然會(huì)帶來更好的產(chǎn)品。聞名遐邇的薯?xiàng)l就是一例。麥當(dāng)勞公司成立不久，就耗時(shí)十年，耗資300萬美元改良了薯?xiàng)l的制作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。盡管遇到重重困難，但克羅克的堅(jiān)強(qiáng)信念沒有動(dòng)搖，仍然勇往直前。 1968年麥當(dāng)勞有1000家店鋪，1978年就達(dá)5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，目前麥當(dāng)勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1965年4月15日，麥當(dāng)勞公司股票上市時(shí)，每股為22.5元，不到一個(gè)月就漲了一倍。20年后，股價(jià)約為原來的175倍。正是由于克羅克的卓越管理和苦心經(jīng)營(yíng)，麥當(dāng)勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長(zhǎng)為今天的快餐業(yè)之王。麥當(dāng)勞的成功是個(gè)奇跡，而克羅克正是奇跡的創(chuàng)造者。 三、麥當(dāng)勞在中國(guó) 自從麥當(dāng)勞1990年在深圳開設(shè)中國(guó)第一家分店以來，麥當(dāng)勞目前已經(jīng)在中國(guó)開設(shè)了400多家分店。麥當(dāng)勞在全球各地都采取特許經(jīng)營(yíng)的方式擴(kuò)張，在中國(guó)發(fā)展都以合資方式。麥當(dāng)勞在內(nèi)陸主要以購買或租賃地產(chǎn)的形式與內(nèi)陸企業(yè)或個(gè)人合作，主要是因?yàn)榉珊褪袌?chǎng)條件的限制。 ■麥當(dāng)勞中國(guó)擴(kuò)張簡(jiǎn)史 1990年中國(guó)第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè) 1991年北京第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè) 1993年廣州、佛山、東莞、廈門第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè) 1994年上海、天津、福州第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè) 1995年武漢、南京第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè) 1996年珠海、中山、大連、揚(yáng)州第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè) 1997年沈陽、嘉興、青島、泉州第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè) 1998年惠州、長(zhǎng)沙、江門、黃埔、汕頭、順德、南海、江陰、寧波第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè) 1999年濟(jì)南、合肥、成都、長(zhǎng)春第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè) 2000年哈爾濱、南寧、鄭州第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè) 麥當(dāng)勞不久前作出了在全球關(guān)閉250家店的決定，理由是這些店的利潤(rùn)下降，甚至出現(xiàn)虧損，但同時(shí)宣布從現(xiàn)在到2003年，每年要確保在中國(guó)新開100家店。 四、麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng) 據(jù)資料介紹，美國(guó)的連鎖業(yè)務(wù)銷售額約達(dá)到一萬億美元，幾乎超過全美的零售額的一半，并且大部分連鎖企業(yè)將參與未來經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)。其理由是連鎖銷售的發(fā)展力強(qiáng)，它能不斷地使產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)系統(tǒng)化，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各種技術(shù)的提高，信息的收集，網(wǎng)絡(luò)工程及電子商務(wù)的發(fā)展以及建立全國(guó)或全球性的經(jīng)營(yíng)方式，單憑中小企業(yè)和孤立的小企業(yè)很難解決。 麥當(dāng)勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營(yíng)者之一，以其引以自豪的特許經(jīng)營(yíng)方式，成功地實(shí)現(xiàn)了異域市場(chǎng)拓展、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。在其特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中，積累了許多非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。 事實(shí)證明，不僅在美國(guó)，即使在日本，以麥當(dāng)勞為代表的連鎖經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)，很少受到社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況的影響，從而增強(qiáng)了抵御各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。 連鎖經(jīng)營(yíng)不僅是企業(yè)提高效率、降低成本的經(jīng)營(yíng)方式，更重要的是能夠幫助企業(yè)突破發(fā)展中的管理瓶頸。連鎖經(jīng)營(yíng)具有成本優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)，有著極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。 連鎖經(jīng)營(yíng)是一個(gè)“雙贏”的經(jīng)營(yíng)策略，是對(duì)社會(huì)資源的最佳整合，有經(jīng)驗(yàn)的出經(jīng)驗(yàn)，有錢的出錢，有力的出力。這種“雙贏”策略是資源配置的最高境界。同時(shí)，對(duì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也起著不可低估的作用。隨著經(jīng)濟(jì)的專業(yè)化、集約化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)的單體運(yùn)營(yíng)的小企業(yè)已沒有多少生存余地，而且連鎖經(jīng)營(yíng)的突出作用就表現(xiàn)在對(duì)小企業(yè)的整合上，提高小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生存能力。當(dāng)一個(gè)小企業(yè)加盟一個(gè)連鎖體系時(shí)，其購買的是一套經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證的、長(zhǎng)期形成的、有效的經(jīng)營(yíng)模式，這套經(jīng)驗(yàn)會(huì)幫助企業(yè)減少因探索和失誤付出的時(shí)間和資金，還可以充分享用特許者的采購和品牌優(yōu)勢(shì)。此外，無形中還提升了小企業(yè)所在行業(yè)的整體服務(wù)水平。 正是基于此，在當(dāng)今世界上這種新型營(yíng)銷方式已成為最流行的企業(yè)擴(kuò)張和個(gè)人創(chuàng)業(yè)的重要途徑之一。它適應(yīng)了社會(huì)化生產(chǎn)和現(xiàn)代消費(fèi)變化的客觀規(guī)模要求，通過低成本擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)，通過標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理，是一種高效率的經(jīng)營(yíng)方式。 連鎖經(jīng)營(yíng)，從形式上看，有直營(yíng)連鎖、特許連鎖和自由連鎖。到目前為止，中國(guó)麥當(dāng)勞店都是清一色的直營(yíng)店，沒有一家特許店?！胞湲?dāng)勞一直未在中國(guó)推廣特許加盟事業(yè)，并非特別冷落中國(guó)的投資者，而是在耐心等待時(shí)機(jī)的成熟”，“時(shí)機(jī)成熟的標(biāo)志是什么呢？就是兩條:第一，必須確保中國(guó)的加盟者從第一代開始就能賺錢；第二，必須同時(shí)確保麥當(dāng)勞也能獲利。如果目前的經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)環(huán)境不足以實(shí)現(xiàn)這兩條，那我們就寧愿暫不做。因?yàn)椤p贏’是麥當(dāng)勞發(fā)展加盟店的一個(gè)鐵的原則。”麥當(dāng)勞高層如是說。在他們看來，以往的10年是麥當(dāng)勞開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的前期階段，這個(gè)階段麥當(dāng)勞的首要目標(biāo)還不是贏利，而是市場(chǎng)的培育。當(dāng)麥當(dāng)勞在中國(guó)幾個(gè)城市的店鋪網(wǎng)絡(luò)尚未達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，它就不能將成本控制在令人滿意的水平。在這樣的條件下倘若過早地推廣特許店，一旦加盟者無利可圖，那座燦爛的金色拱門就會(huì)在人們的失望中坍塌。隨著消費(fèi)者品牌意識(shí)的增強(qiáng)及合同契約法規(guī)的日漸完善，麥當(dāng)勞吸納中國(guó)民間資本的時(shí)機(jī)正在一天天臨近。同樣肯德基在特許方面亦是小心謹(jǐn)慎，最近出臺(tái)了一種加盟方案，把一家成熟賺錢的店直接賣給加盟者，以保證加盟者一開始就賺錢。 五、麥當(dāng)勞的盈利模式 麥當(dāng)勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營(yíng)運(yùn)收入、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)和直營(yíng)店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費(fèi)用和4萬美元的建筑費(fèi)用，也常無力爭(zhēng)取貸款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長(zhǎng)期承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來源。這實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司（為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時(shí)，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對(duì)受許人的管理。資料表明，至20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。麥當(dāng)勞收入的1/3來自直營(yíng)店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。 美國(guó)的麥當(dāng)勞（McDonalds）原來只是賣快餐的，但當(dāng)它總結(jié)出一套科學(xué)合理的制造快餐的程序、店面擺設(shè)的規(guī)則、店鋪選址的秘訣，并最終利用麥當(dāng)勞響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱右蕴卦S經(jīng)營(yíng)的方法擴(kuò)張時(shí)，麥當(dāng)勞在很大程度上已變成了一家經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的企業(yè)。麥當(dāng)勞總部如今基本上不具體經(jīng)營(yíng)快餐業(yè)務(wù)，那是以特許經(jīng)營(yíng)方式納入麥當(dāng)勞體系的小老板們的事情。麥當(dāng)勞總部干得更多的事情，是琢磨哪個(gè)地段是一個(gè)城市將來人流最旺的地方。論證完畢后，就買下看中的地塊并建起快餐店，然后尋找特許經(jīng)營(yíng)的合作伙伴，將快餐店租給他們經(jīng)營(yíng)，向他們收取特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)和這塊商業(yè)旺地的鋪?zhàn)狻? 麥當(dāng)勞在中國(guó)開設(shè)的第一家分店，是北京東單大街與長(zhǎng)安街接口處的黃金地段。20世紀(jì)80年代末麥當(dāng)勞進(jìn)駐時(shí)，人們還根本不知道土地是個(gè)金娃娃，后來碰上了王府井改造，麥當(dāng)勞僅因拆遷的土地補(bǔ)償就大賺了一把，那一刻人們才知道麥當(dāng)勞投資房地產(chǎn)眼光之犀利。 六、麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)管理 （一）明確的經(jīng)營(yíng)理念與規(guī)范化管理 麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Clean）和價(jià)值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。例如，牛肉食品要經(jīng)過40多項(xiàng)品質(zhì)檢查；食品制作超過一定期限（漢堡包的時(shí)限是10分鐘、炸薯?xiàng)l是7分鐘），即丟棄不賣；規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Clean是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價(jià)值，是后來添加上的準(zhǔn)則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進(jìn)一步傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念，而且因?yàn)檫@些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。 （二）嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度 為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費(fèi)者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當(dāng)勞公司還建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度:一是常規(guī)性月度考評(píng)，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進(jìn)行一次）。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺(tái)工作檢查表、全面營(yíng)運(yùn)評(píng)價(jià)表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的帳目、銀行帳戶、月報(bào)表、現(xiàn)金庫和重要檔案等，詳略不等。而對(duì)每個(gè)分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導(dǎo)主持，主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺(tái)服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。 （三）完備的培訓(xùn)體系 麥當(dāng)勞非常重視員工培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)（HamburgerUniversity）完成。漢堡大學(xué)是對(duì)分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開辦的中國(guó)第一家麥當(dāng)勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤(rùn)管理等；另一種是高級(jí)操作講習(xí)課程（AOC），主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSC＆V的研究、提高利潤(rùn)的方式、房地產(chǎn)、法律、財(cái)務(wù)分析和人際關(guān)系等。 （四）聯(lián)合廣告基金制度 設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營(yíng)銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負(fù)擔(dān)大部分廣告費(fèi)用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當(dāng)勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當(dāng)勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當(dāng)勞全國(guó)加盟者聯(lián)合廣告基金會(huì)，基金會(huì)的資金來源于參加這一計(jì)劃的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營(yíng)店，其額度大約占每年總營(yíng)業(yè)額的3％－4％。麥當(dāng)勞除了總公司廣告部以外，在美國(guó)各地還有若干個(gè)廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費(fèi)就充足了。經(jīng)營(yíng)者們利用這筆巨大的款項(xiàng)，可以做強(qiáng)勢(shì)廣告宣傳。 在宣傳“麥當(dāng)勞”品牌的過程中，堅(jiān)持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)、不同的廣告基金，在宣傳同一個(gè)品牌時(shí)可以實(shí)行不同的創(chuàng)意。也就是說，各個(gè)地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點(diǎn)和當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀、消費(fèi)習(xí)俗等作不同的廣告設(shè)計(jì)來對(duì)同一個(gè)漢堡包進(jìn)行宣傳。這也是麥當(dāng)勞公司特許經(jīng)營(yíng)體系獨(dú)具特色之處。 （五）相互制約、共萊共存的合作關(guān)系 麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功，主要有三個(gè)特點(diǎn):其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低，減輕了分店的負(fù)擔(dān)；其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店；其三是麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利（許多特許組織都通過強(qiáng)賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤(rùn)，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。麥當(dāng)勞的誠(chéng)意換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠(chéng)，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營(yíng)銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立了汗馬功勞。如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立（1996年）的、被總公司采用的。另外，加盟者對(duì)總公司的合理建議，也形成了動(dòng)力，促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革，從而“麥當(dāng)勞”品牌增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，麥當(dāng)勞公司也獲得更大的發(fā)展。 七、麥當(dāng)勞網(wǎng)絡(luò)投入 麥當(dāng)勞公司最近選用了CorporateYahoo!(企業(yè)雅虎)為其建立了門戶網(wǎng)站，以解決其龐大的后勤管理問題，即為其遍布全球的員工、連鎖店業(yè)主及供應(yīng)商提供對(duì)信息系統(tǒng)的訪問能力。 “公司的目標(biāo)是使這一門戶成為員工開展日常工作的地方?！笔紫畔⒐偌娓呒?jí)副總裁DaveWeick說，建立公司網(wǎng)站可以滿足公司對(duì)“統(tǒng)一架構(gòu)”的需求，使用戶能夠訪問其涉及眾多國(guó)際運(yùn)作部門的內(nèi)部系統(tǒng)。 門戶完全建成后，120多個(gè)國(guó)家中的麥當(dāng)勞員工與供應(yīng)商將能夠通過登錄Web頁面獲得相關(guān)的數(shù)據(jù)。該網(wǎng)站還有助于將經(jīng)營(yíng)著80％的麥當(dāng)勞連鎖店的特許經(jīng)營(yíng)者納入信息圈中。 來自不同業(yè)務(wù)部的30名員工對(duì)公司門戶網(wǎng)站進(jìn)行成功試用后，麥當(dāng)勞現(xiàn)在準(zhǔn)備將其全面投入使用。分階段實(shí)施工程將從全球營(yíng)銷部門開始，包括廣告公司等外部合作伙伴，如DDBWorldwide與LeoBurnett公司等。 |
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