【通信產(chǎn)業(yè)網(wǎng)訊】(記者 伊佳)這幾天，大部分上海貝爾的員工都面臨著抉擇：是留在原來的崗位上等待調(diào)整，還是主動(dòng)出擊，在新的體系架構(gòu)中尋找一個(gè)更合適自己的位置？

　　從去年年底開始，阿爾卡特朗訊全球組織架構(gòu)調(diào)整的暴風(fēng)驟雨來到了中國。 “調(diào)整后的很多部門都人手緊缺，到處搶人，我也在考慮是否該給自己重新定位了。”一位上海貝爾的基層工作人員告訴《通信產(chǎn)業(yè)報(bào)》(網(wǎng))記者。

　　這次調(diào)整最大的變化就是打破了原來?xiàng)l塊式管理的“事業(yè)部”架構(gòu)，取而代之的是目前較為通行的“矩陣式”管理模式。在目前運(yùn)營商3G設(shè)備采購頻繁、市場競爭激烈的情況下，“矩陣式”架構(gòu)的優(yōu)勢非常明顯，將加快上海貝爾在競標(biāo)和服務(wù)上的反應(yīng)速度。這也符合此前上海貝爾更名和更換標(biāo)識(shí)時(shí)所宣布的“貼近用戶、深耕中國市場”的戰(zhàn)略方向，并將這一戰(zhàn)略的內(nèi)涵繼續(xù)豐富。

　　記者了解到，在1月9日更名之前，上海貝爾的組織架構(gòu)和高層人士調(diào)整已經(jīng)基本確定，但是大部分基層員工的調(diào)動(dòng)還在逐步進(jìn)行。很多人都面臨著與以往工作性質(zhì)大相徑庭的挑戰(zhàn)。

　　縱向切分

　　這一架構(gòu)調(diào)整的始作俑者就是2008年9月上任的阿爾卡特朗訊CEO本·韋華恩。這位曾經(jīng)在英國電信擔(dān)任6年CEO職務(wù)的操盤高手，上任伊始就逐個(gè)巡訪了阿爾卡特朗訊全球各地的重點(diǎn)市場，中國市場也不例外。

　　深入市場一線后韋華恩發(fā)現(xiàn)，阿爾卡特朗訊原來的“事業(yè)部”模式已經(jīng)不再適應(yīng)采購產(chǎn)品線越來越全、要求反映速度越來越快的運(yùn)營商市場。而根據(jù)韋華恩多年在運(yùn)營商的浸淫，他認(rèn)為阿爾卡特朗訊應(yīng)該改變組織結(jié)構(gòu)，以便配合運(yùn)營商的體系進(jìn)行運(yùn)作。因此，在醞釀數(shù)月后，一場自上而下的巨大變革從阿爾卡特朗訊位于法國的總部開始向全球分支機(jī)構(gòu)延伸。

　　“此次調(diào)整最大的改變就是將原來的事業(yè)部縱向切開，根據(jù)功能劃分成新的部門。”上海貝爾原某事業(yè)部的一位高層告訴記者。

　　目前上海貝爾的新四大部門為：研發(fā)、方案管理、投標(biāo)支持，以及營銷部門。“原來運(yùn)營商事業(yè)部下的無線、有線和融合部門的組織單位已經(jīng)被打散，融入到這四大部門中，如原來各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的研發(fā)歸為統(tǒng)一的研發(fā)部，而一些部門高層和高級(jí)研發(fā)人員則分別進(jìn)入解決方案與市場、投標(biāo)與支持部門。”上海貝爾內(nèi)部人士告訴記者。

　　而單列的企業(yè)事業(yè)部和服務(wù)事業(yè)部并不參與此次重組。調(diào)整后的上海貝爾與其全球架構(gòu)保持一致。

　　其實(shí)類似的“矩陣式”架構(gòu)在通信設(shè)備廠商中已經(jīng)非常流行。2007年，中興宣布取消事業(yè)部，成立財(cái)務(wù)、市場、物流、研發(fā)、銷售五大體系，將各個(gè)產(chǎn)品線納入市場體系中。近期，中興將研發(fā)深入產(chǎn)品線內(nèi)，加強(qiáng)研發(fā)對(duì)市場的支持。而華為、愛立信等廠商也一直堅(jiān)持著功能矩陣式管理模式。所不同的是，華為比較強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線的能力，而愛立信由于產(chǎn)品線較窄，則以縱向劃分為主。

　　《通信產(chǎn)業(yè)報(bào)》(網(wǎng))記者了解到，上海貝爾該架構(gòu)的獨(dú)特之處在于對(duì)銷售和投標(biāo)的強(qiáng)調(diào)。“盡管目前采用矩陣式架構(gòu)的企業(yè)都會(huì)設(shè)有研發(fā)、市場、營銷等縱向劃分的部門，但是像上海貝爾這樣強(qiáng)調(diào)銷售和項(xiàng)目支持的企業(yè)還比較少見。”一位分析人士向記者表示。

　　而上海貝爾內(nèi)部人事則表示，這一架構(gòu)其實(shí)源自于海外運(yùn)營商的運(yùn)作模式。“歐美很多電信巨頭的技術(shù)架構(gòu)和演進(jìn)路線其實(shí)是由少數(shù)幾個(gè)技術(shù)人才決定的，項(xiàng)目制的特點(diǎn)非常突出。”他說。因此，集中全公司的優(yōu)勢力量服務(wù)投標(biāo)實(shí)為貼近客戶、提高反應(yīng)速度之舉。據(jù)記者了解，上海貝爾的投標(biāo)支持部門下分固網(wǎng)和無線兩大產(chǎn)品線，由原來的主抓無線市場的公司執(zhí)行副總裁騰松林領(lǐng)導(dǎo)。

　　另據(jù)了解，方案管理部門的工作是公司策略、產(chǎn)品的宣講和與客戶高層的接觸，樹立上海貝爾的市場主導(dǎo)者地位。

　　去除積垢

　　其實(shí)阿爾卡特朗訊的這場變革已經(jīng)積蓄已久。2007年，阿爾卡特與朗訊的合并并不如預(yù)期一樣順利，公司市值從360億美元縮減到230億美元，其間甚至傳出公司被迫賣掉其無線業(yè)務(wù)部。這最終導(dǎo)致了公司董事長和CEO的雙雙下課。

　　韋華恩必須拿出魄力與決斷來帶領(lǐng)阿爾卡特朗訊走上正軌。

　　2008年12月，阿爾卡特朗訊宣布了一項(xiàng)旨在到2009年底實(shí)現(xiàn)盈虧平衡的重大戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃，包括采取具體措施降低制造、供應(yīng)鏈以及采購成本，大幅降低銷售和管理費(fèi)用的絕對(duì)數(shù)額，減少約1000名管理人員、5000名勞務(wù)派遣人員，并精簡那些已經(jīng)完全成熟、競爭同質(zhì)化嚴(yán)重的產(chǎn)品，如CDMA1x、GSM、ATM、ADSL，同時(shí)將強(qiáng)化對(duì)光網(wǎng)絡(luò)、IP、寬帶以及應(yīng)用引擎平臺(tái)四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的投入。

　　精兵簡政和去除邊緣產(chǎn)品使阿爾卡特朗訊擁有了在競爭激烈的電信市場繼續(xù)耕耘的資本。

　　而在中國市場，阿爾卡特朗訊任命了第一位華人總裁邱戎紅。這位出身銷售的女強(qiáng)人曾經(jīng)創(chuàng)造過連續(xù)兩年取得25%的銷售增長紀(jì)錄。但是上臺(tái)后的邱戎紅后卻顯得異常低調(diào)，只有在公司更名和新標(biāo)識(shí)發(fā)布會(huì)上接受了記者的群訪?，F(xiàn)在看來，這樣的低調(diào)與公司重組不無關(guān)系。

　　邱戎紅曾經(jīng)表示，公司調(diào)整的結(jié)果是將大量的研發(fā)、服務(wù)、生產(chǎn)資源向中國集中，中國團(tuán)隊(duì)的力量得到了加強(qiáng)。“我們的研發(fā)人員現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到6000人，新蓋的研發(fā)大樓已經(jīng)坐不下了。”據(jù)《通信產(chǎn)業(yè)報(bào)》(網(wǎng))記者了解，調(diào)整后的上海貝爾研發(fā)力量的確得到加強(qiáng)，特別是在LTE領(lǐng)域。不久前完成了基于TD-LTE技術(shù)的一系列數(shù)據(jù)呼叫，成為業(yè)內(nèi)率先采用多廠商架構(gòu)和終端設(shè)備完成TD-LTE測試通話的廠商。

　　重組也使上海貝爾的另一個(gè)重要部門——營銷的局面得到了改善。“以前在事業(yè)部模式下，營銷部門只負(fù)責(zé)銷售，不計(jì)成本，很容易形成做一單虧一單的局面；現(xiàn)在銷售可以直接調(diào)貨，因此會(huì)考慮到成本，更便于整體把握項(xiàng)目的情況，取得利益的最大化。”上海貝爾內(nèi)部人事告訴記者。

　　阿爾卡特朗訊被業(yè)界認(rèn)為是通信設(shè)備廠商中產(chǎn)品線最長的公司之一，特別是在合并之后，提供的產(chǎn)品更加豐富。在事業(yè)部模式下，每條大的產(chǎn)品線都是一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，自負(fù)盈虧，成為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心。優(yōu)點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)品技術(shù)了解深入，但是資源相對(duì)分散。每個(gè)部門的人都會(huì)去接觸運(yùn)營商，但是他們只了解自己產(chǎn)品的情況，對(duì)運(yùn)營商提出的其他相關(guān)需求無法滿足，需要用較長的時(shí)間去協(xié)調(diào)其他事業(yè)部。在競爭異常激烈的運(yùn)營商市場，這樣等于白白把機(jī)會(huì)拱手讓人。

　　而在新的架構(gòu)下，交叉銷售的機(jī)會(huì)將大大增加。“這也是電信市場新環(huán)境決定的，運(yùn)營商越來越多的需要端到端解決方案。”上海貝爾某高層表示。

　　機(jī)遇與挑戰(zhàn)

　　2月，阿爾卡特朗訊公布了2008財(cái)年第四季及全年財(cái)報(bào)，虧損38.9億歐元，這也是公司連續(xù)8個(gè)季度出現(xiàn)虧損。盡管數(shù)字不好看，但是韋華恩表示：“在第四季度，我們兌現(xiàn)了此前的承諾。在銷售收入、營業(yè)利潤，以及現(xiàn)金流三大方面，公司的既定目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)，展現(xiàn)出穩(wěn)健的營運(yùn)表現(xiàn)，令人深受鼓舞。”他預(yù)計(jì)阿爾卡特朗訊將通過架構(gòu)調(diào)整在2009年底之前實(shí)現(xiàn)盈利。

　　韋華恩的樂觀不無道理。在不久前結(jié)束的巴塞羅那MWC2009上，美國運(yùn)營商Verizon宣布已選定阿爾卡特朗訊和愛立信兩家公司作為在美國初步部署LTE網(wǎng)絡(luò)的設(shè)備供應(yīng)商。阿爾卡特朗訊成為LTE第一單的最大贏家。

　　國內(nèi)市場上，在中國移動(dòng)TD網(wǎng)二期招標(biāo)中，大唐移動(dòng)與上海貝爾聯(lián)合體獲得了40%的份額；在中國電信CDMA擴(kuò)容項(xiàng)目中，上海貝爾的份額接近20%；在中國聯(lián)通WCDMA招標(biāo)中，上海貝爾后來居上，斬獲10%的份額。

　　在即將展開的3.5G、3.9G、ALLIP、40GWDM、GPON，甚至4G市場上，上海貝爾的實(shí)力也都不容小視。

　　但是重組后的上海貝爾也面臨著眾多問題。首先就是如何融合企業(yè)文化，畢竟阿爾卡特和朗訊是兩家風(fēng)格迥異的公司。而在國內(nèi)，這個(gè)問題更加嚴(yán)重。上海貝爾最早是中比合資企業(yè)，之后改制成為控股公司，并引入阿爾卡特的50%+1股權(quán)。合并后，原朗訊人員加入，再加上收購的北電UMTS部門人員，現(xiàn)在的上海貝爾可以說是4家公司融合的產(chǎn)物。“如何讓有著不同背景和習(xí)慣的員工心往一處想、勁往一起使，這的確是一個(gè)很難的工作。”上海貝爾某高層向《通信產(chǎn)業(yè)報(bào)》(網(wǎng))記者表示。

　　其次，如何繼續(xù)加強(qiáng)中國研發(fā)的力量也成為擺在上海貝爾領(lǐng)導(dǎo)者面前的一大難題。“現(xiàn)在很多外國人仍然輕視中國的研發(fā)能力，他們認(rèn)為我們沒有辦法做較難的技術(shù)工作，更不想把核心技術(shù)研發(fā)交給中國這邊做。”以上人士表示。但是隨著運(yùn)營商對(duì)服務(wù)和反應(yīng)速度要求越來越高，這種局面必須改變。“其實(shí)在很多時(shí)候，我們的研發(fā)能力已經(jīng)得到了證明。而研發(fā)和生產(chǎn)向中國集中也是公司的既定策略。相信2009年研發(fā)問題將得到解決。”

　　最后，也是最直接的問題是，此次重組的目的是更好的與運(yùn)營商對(duì)接，但是國內(nèi)運(yùn)營商與國外運(yùn)營商在組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式上存在較大差異，能否真正服務(wù)好本地運(yùn)營商還有待檢驗(yàn)。國內(nèi)運(yùn)營商有眾多的研究機(jī)構(gòu)和不同領(lǐng)域的技術(shù)人員對(duì)其策略制定和采購進(jìn)行支持，這些技術(shù)人員的領(lǐng)域劃分非常清晰，甚至不同領(lǐng)域之間還會(huì)存在一些爭論和競爭。在這樣的情況下，讓研究方向不同的甲乙雙方接觸就會(huì)出現(xiàn)驢唇不對(duì)馬嘴，或者對(duì)牛彈琴的情況。一位運(yùn)營商技術(shù)人員就曾經(jīng)這樣對(duì)記者抱怨：“上海貝爾讓一個(gè)不懂我這個(gè)領(lǐng)域技術(shù)的人跟我談，有什么好談的呢？”

　　如此看來，此次架構(gòu)調(diào)整能否真正成功，還要看3個(gè)季度后阿爾卡特朗訊在2009年財(cái)報(bào)上的數(shù)字表現(xiàn)。(本報(bào)記者李傳濤對(duì)本文亦有貢獻(xiàn))

　　鏈接 大家都變了

　　時(shí)間：2006年

　　背景：阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子合并，網(wǎng)絡(luò)電視、音樂、游戲、視頻、廣播等多媒體業(yè)務(wù)發(fā)展迅速

　　調(diào)整后架構(gòu)：

　　網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)部：涵蓋移動(dòng)和固定接入、核心和傳輸網(wǎng)絡(luò)以及下一代IP網(wǎng)絡(luò)。系統(tǒng)、接入和寬帶網(wǎng)絡(luò)，以及愛立信電源模塊和愛立信電纜業(yè)務(wù)部門將合并到新部門中。

　　服務(wù)業(yè)務(wù)部：業(yè)務(wù)包括專業(yè)服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)部署。

　　多媒體業(yè)務(wù)部：包括多媒體部、企業(yè)解決方案部、愛立信移動(dòng)平臺(tái)業(yè)務(wù)部以及愛立信消費(fèi)者與企業(yè)實(shí)驗(yàn)室。

　　點(diǎn)評(píng)：在運(yùn)營商和設(shè)備商合并的潮流下，愛立信通過調(diào)整架構(gòu)使企業(yè)保持了良好的發(fā)展勢頭。對(duì)多媒體和服務(wù)的強(qiáng)調(diào)是本次調(diào)整的一大亮點(diǎn)。

　　時(shí)間：2006年

　　背景：中國 3G進(jìn)程加快，中興海外市場取得進(jìn)展

　　調(diào)整前架構(gòu)：按產(chǎn)品線分為本部、數(shù)據(jù)、CDMA、網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)事業(yè)五大事業(yè)部。

　　調(diào)整后架構(gòu)：財(cái)務(wù)、市場、物流、研發(fā)、銷售五大體系，將各個(gè)產(chǎn)品線納入市場體系中。

　　點(diǎn)評(píng)：運(yùn)營商市場的變化要求設(shè)備商能夠提供全面的整合方案，組織架構(gòu)也要相應(yīng)地改為平臺(tái)化運(yùn)作，以提供全線解決方案作為各大事業(yè)部的劃分標(biāo)準(zhǔn)，因此中興通訊的調(diào)整可謂恰到好處。