主持人：

大家好！KM三人行又和大家見面了。知識(shí)管理從無到有，從國外泊來國內(nèi)，漸漸變成一個(gè)時(shí)尚熱門的詞眼。在理論傳播的進(jìn)程中，我們可以看到很多知識(shí)管理研究者羅列出的很多條條框框，比如說有關(guān)知識(shí)管理的幾個(gè)神話、幾個(gè)層面、幾個(gè)錯(cuò)誤、幾誡等等，簡短而警醒，今天請(qǐng)大家來，就是想一起來分享一下。

首先想請(qǐng)KMcenter的掌門人田志剛先生來談?wù)劊褐R(shí)管理有哪四個(gè)層次？

田志剛：

首先總結(jié)我們對(duì)知識(shí)管理的研究，我們認(rèn)為也許知識(shí)管理可以從以下四個(gè)層面來理解與運(yùn)作：

第一層、創(chuàng)造企業(yè)知識(shí)管理的氛圍

對(duì)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行知識(shí)管理的變革就涉及到公司層面上對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)同、倡導(dǎo)、推進(jìn)與激勵(lì)。也就是長說的我們需要一個(gè)CKO（首席知識(shí)官）然后我們需要在企業(yè)內(nèi)部成立一個(gè)知識(shí)管理的推進(jìn)小組主要去推進(jìn)企業(yè)的知識(shí)管理工作。這是知識(shí)管理在企業(yè)推進(jìn)的基礎(chǔ)。

和任何一項(xiàng)的企業(yè)管理變革類似，如果沒有企業(yè)高層的支持，這種變革無法進(jìn)行。只有先在整個(gè)企業(yè)創(chuàng)造出知識(shí)管理的氛圍，制定出一定的激勵(lì)與懲罰措施，才可能 要求企業(yè)內(nèi)的員工把知識(shí)拿出來共享，才可能使個(gè)人的知識(shí)成為組織的知識(shí)，才可能讓大家在知識(shí)的共享基礎(chǔ)上利用這些知識(shí)為企業(yè)去創(chuàng)造效益。

這個(gè)氛圍十分必要，這個(gè)氛圍的創(chuàng)造要靠最高層的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的支持（包括最高層口頭上的支持、行動(dòng)上的支持和遇到困難時(shí)的鼎立相助），因此這就要求公司的CKO職位起碼要高于企業(yè)的中層干部才有說服力。

總之，只是管理氛圍的創(chuàng)建使企業(yè)實(shí)行知識(shí)管理成功與否的基礎(chǔ)，如果沒有這個(gè)氛圍與環(huán)境，那么再好的知識(shí)管理信息系統(tǒng)也是扯淡。

第二層、養(yǎng)成員工知識(shí)共享的習(xí)慣

簡單點(diǎn)說：知識(shí)管理就是（關(guān)鍵）員工愿意將自己的知識(shí)拿出來共享，而且這種知識(shí)共享能為企業(yè)帶來效益。讓員工養(yǎng)成知識(shí)共享的習(xí)慣是知識(shí)管理中最重要的一環(huán)，也使知識(shí)管理的難點(diǎn)所在。

知識(shí)不同于一般的資料，企業(yè)內(nèi)的大部分知識(shí)是私有的，從人本身的特性來看，人是不愿意將自己的知識(shí)尤其是壓箱底的活無償給別人的，這樣不免讓人想起“狡兔死，走狗烹”。

面對(duì)這種情況一家項(xiàng)推進(jìn)知識(shí)管理的企業(yè)應(yīng)該怎么辦？我們認(rèn)為可以從以下幾點(diǎn)著手：

1、 加強(qiáng)員工教育。讓員工認(rèn)識(shí)到知識(shí)是死的，人是活的，這個(gè)年代已經(jīng)不是你只要“有一手”就可以吃一輩子的年代了，別人可以學(xué)到你的某些知識(shí)，但別人永遠(yuǎn)學(xué)不了你掌握知識(shí)的能力和經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)職是給大家共享了，你還會(huì)掌握更多的知識(shí)，而且這種共享對(duì)個(gè)人的知識(shí)也是一種提升。

2、 建立好的激勵(lì)機(jī)制。一名掌握很多知識(shí)的員工將自己的知識(shí)共享卻沒有在企業(yè)內(nèi)得到任何正面的反饋者無論如何對(duì)著名員工是一種打擊。因此整個(gè)企業(yè)需要建立一種針對(duì)知識(shí)共享的激勵(lì)機(jī)制，將自己的知識(shí)共享的人會(huì)有相應(yīng)的回報(bào)，而且知識(shí)的價(jià)值越高這種回報(bào)也越高。

3、 讓知識(shí)共享更簡單方便。如果一名員工想將自己的知識(shí)拿出來共享但卻需要一個(gè)復(fù)雜的過程，那么這個(gè)員工也許就會(huì)不去做這件事情。因此在這里我們就需要IT技術(shù)的幫助，在您的企業(yè)內(nèi)部建立操作簡便的知識(shí)共享系統(tǒng)。

第三層、 讓員工有知識(shí)可以共享

其實(shí)這個(gè)層面更多的涉及建立學(xué)習(xí)型組織的問題。

可以肯定的是任何員工都有一些自己獨(dú)有的知識(shí)，但如果這種知識(shí)很少，或者這種知識(shí)對(duì)整個(gè)組織沒有價(jià)值，那么知識(shí)管理就沒有價(jià)值。如果我們已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出了知識(shí)管理的氛圍，而且員工也有了知識(shí)共享的習(xí)慣，但員工卻缺乏有價(jià)值的知識(shí)，那該怎么辦？

答案就是建立學(xué)習(xí)型組織。由于關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的論述很多，我在這里不作詳細(xì)論述。再知識(shí)管理中對(duì)建立學(xué)習(xí)型組織要求的目的在于企業(yè)的每個(gè)員工在不同的崗位上都有自己獨(dú)到的有加值得知識(shí)

第四層、知識(shí)的利用

單純的知識(shí)是沒有價(jià)值的，只是只有被合理的利用后才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。因此，只是被聚集、分享后最關(guān)鍵的問題是利用，利用這些知識(shí)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其實(shí)這也是知識(shí)管理的終極目的。

假如你是一家名牌服裝店，許多演藝界明星都愛到你這里買衣服。而其中的某位店員知道某歌星喜歡那個(gè)牌子的衣服，而且知道他最喜歡的那種款式和顏色，該店員 將自己的知識(shí)共享出來后，當(dāng)有明星喜歡的衣服到貨后，市場人員就跟該明星聯(lián)系，從而最后該明星在這家店的購買額飆升，這就是知識(shí)帶來的價(jià)值，也是企業(yè)實(shí)行 知識(shí)管理的目的。

以上僅是一個(gè)簡單的例子，但知識(shí)共享后怎么利用知識(shí)去創(chuàng)造價(jià)值也是企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理中必須考慮的一個(gè)重要問題，需要引起高度重視。

上述四個(gè)層面的問題是企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理時(shí)必須面對(duì)的問題，解決的好壞可能決定知識(shí)管理實(shí)施的效果。

主持人：

上面田老師介紹了一下知識(shí)管理的層次，那么下面請(qǐng)邱昭良先生說說知識(shí)管理的“十誡”是哪些？

邱昭良：

項(xiàng) 目“知識(shí)管理”現(xiàn)在已經(jīng)成為很多企業(yè)管理者掛在口頭的時(shí)髦詞匯。但知識(shí)管理并不像人們想象的那樣簡單。除了缺乏系統(tǒng)性的知識(shí)管理理論體系、強(qiáng)有力的軟件系 統(tǒng)之外，還缺乏系統(tǒng)化的、可操作性強(qiáng)的實(shí)踐指南。因此在現(xiàn)實(shí)生活中，知識(shí)管理存在很多問題，可謂處于“叫好不賣座”的尷尬境地。

總結(jié)起來，企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理方面存在以下十項(xiàng)窘境：

（1）重視不夠，缺乏行動(dòng)

知識(shí)的價(jià)值從來沒有出現(xiàn)在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中，也沒有像其他有形資產(chǎn)一樣得到真正的重視。

對(duì)于知識(shí)管理的重視存在三個(gè)層次：首先，管理者要從意識(shí)上重視。但是許多管理層并未將這種重視落實(shí)到行動(dòng)中：與自己的工作結(jié)合起來，有明確的目標(biāo)，并在自 己的管理時(shí)間分配、側(cè)重點(diǎn)等方面真正體現(xiàn)出這種重視。因此，落實(shí)到行動(dòng)中是第二層次。第三層次則是將這種重視推廣到公司每個(gè)層次、每個(gè)角落，融入企業(yè)的“ 血液”和“DNA”。

（2）無法衡量，名實(shí)不符

對(duì)于很多行業(yè)來說，他們的核心資產(chǎn)其實(shí)就是人才和知識(shí)。例如軟件公司、咨詢公司或者其他專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，實(shí)物資產(chǎn)很少，如果關(guān)鍵人員離開，將使公司遭受重大 損失。會(huì)計(jì)科目中的“無形資產(chǎn)”只是企業(yè)知識(shí)資產(chǎn)的一小部分（大部分知識(shí)資產(chǎn)蘊(yùn)藏于員工的頭腦中）。如何度量知識(shí)資產(chǎn)還缺乏公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法。

有一句古老的管理諺語說的是：如果你不能衡量它，你就不能管理它。因此，讓知識(shí)資產(chǎn)“名實(shí)相符”，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行價(jià)值衡量是進(jìn)行有效管理的首要問題。

（3）不易明確，很難識(shí)別

知識(shí)只有以合適的方式被編碼，才更容易存儲(chǔ)和傳遞給其他人。根據(jù)一般定義，知識(shí)可以分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)兩大類。

隱性知識(shí)是沒有被明確的知識(shí)。如一個(gè)學(xué)徒工也許能夠根據(jù)參考手冊(cè)指示檢修汽車，但資深的技工卻可以根據(jù)引擎的聲音“聽”出汽車是否有毛病。這種知識(shí)只能意會(huì)不可言傳。因此，真正有價(jià)值的知識(shí)往往難以明確識(shí)別，更不容易存儲(chǔ)和傳播。

與此同時(shí)，雖然每個(gè)人都有工作頭銜，這在某種程度上反映了個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但它常常不能標(biāo)示出一個(gè)人的工作經(jīng)歷以及所掌握的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

例如一個(gè)工程師多年以前做過項(xiàng)目甲，但現(xiàn)在正在執(zhí)行項(xiàng)目乙，如果公司接到一個(gè)與項(xiàng)目甲有關(guān)的任務(wù)，通常情況下沒有人能夠想起這個(gè)工程師，新項(xiàng)目小組可能不 得不花費(fèi)數(shù)周時(shí)間重新發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部其他人已經(jīng)掌握的知識(shí)。工作頭銜切斷了我們很多人過去的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，使得他的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)不能為組織重復(fù)使用，這將導(dǎo) 致組織內(nèi)部的知識(shí)浪費(fèi)，增加了成本。

因此，很多企業(yè)都開始引進(jìn)或推行“知識(shí)地圖”，不僅管理“知道什么”（know－what）、“知道如何做（know－h(huán)ow）”、“知道為什么（know－why）”等知識(shí)，而且注重管理“知道誰知道（know－who）”的知識(shí)。

（4）缺乏積累，喪失記憶

很多企業(yè)、部門或崗位的工作沒有積累，總是在低水平上重復(fù)。因?yàn)?#8220;如何做”、“如何做得更好”等知識(shí)都存放在前任的腦子里，他一離開這個(gè)崗位，繼任者不得 不從一張白紙開始重新摸索，關(guān)系企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的重要知識(shí)也許就一去不復(fù)返。例如，一家石油公司的勘測(cè)紀(jì)錄被忘記了，一位老雇員的偶然談話告訴管理部門這一 地區(qū)的勘測(cè)工作在20年之前就已經(jīng)完成，這為公司節(jié)省了數(shù)百萬美元。

因此，企業(yè)必須采取集中化的知識(shí)管理策略，如通過建立最佳實(shí)踐知識(shí)庫、“戰(zhàn)后總結(jié)”、崗位設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方法，將員工個(gè)人擁有的知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織的知識(shí)。

（5）知識(shí)碎片，缺乏管理

有價(jià)值的信息往往貫穿在整個(gè)組織中，被分割成碎片，沒有哪個(gè)人能夠完整地察覺全貌。例如，企業(yè)對(duì)于市場的知識(shí)可能在組織的各個(gè)地方存在———在市場銷售人員的頭腦中或感覺里，在銷售報(bào)告中，也可能在客戶服務(wù)人員的頭腦里或工作記錄中。

知識(shí)碎片在部分程度上也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作機(jī)能失調(diào)。例如一家公司內(nèi)部有多個(gè)業(yè)務(wù)員與同一客戶發(fā)生聯(lián)系，而彼此不知。

克服這種困境的一種方法是，在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)流程協(xié)作，促進(jìn)數(shù)據(jù)資源的共享。根本的解決辦法是突破固有的心智模式，將企業(yè)視為一個(gè)有機(jī)整體，并對(duì)企業(yè)的運(yùn)作與管理方式進(jìn)行根本性的變革。

（6）利用不夠，不識(shí)泰山

據(jù)蘇黎世哥特里布管理學(xué)院的貝蒂?朱克估計(jì)，在一個(gè)公司中僅有20％的可用及相關(guān)知識(shí)得到了實(shí)際應(yīng)用。在大型公司中，由于人員眾多，其實(shí)是“臥虎藏龍”， 蘊(yùn)含著巨大的能量，但由于種種原因，高層管理者往往能看到“冰山的頂端”，對(duì)組織內(nèi)部員工的知識(shí)缺乏正確的認(rèn)識(shí)，是一種無形的浪費(fèi)。因此，必須打破層級(jí)和 部門之間的壁壘，為企業(yè)內(nèi)部的員工設(shè)計(jì)不同的發(fā)展路徑，給他們創(chuàng)造適宜成長的環(huán)境、發(fā)表意見和實(shí)踐創(chuàng)意的機(jī)會(huì)，以充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的“寶藏”。

（7）未經(jīng)加工，生吞活剝

另一些組織似乎對(duì)信息技術(shù)期望過高，或者不加管理，大量的未經(jīng)處理的信息直接充斥在人們的工作中，缺乏深入的分析、綜合和整理，導(dǎo)致信息泛濫。

真正有價(jià)值的知識(shí)是解決問題的邏輯和規(guī)則，但這些并沒有直接體現(xiàn)在信息文檔中，而是隱含在文檔背后。

因此，真正的知識(shí)管理應(yīng)該是對(duì)原始事實(shí)和背景進(jìn)行精心加工和提煉，總結(jié)出適當(dāng)?shù)囊?guī)則、邏輯和程序，以及對(duì)于特定問題的解決方案，而不是文檔管理。

（8）本末倒置，重心不穩(wěn)

信息技術(shù)能對(duì)知識(shí)管理起到巨大的推動(dòng)作用，但技術(shù)本身不是知識(shí)管理。知識(shí)管理必須以人為中心，而不是以技術(shù)或文檔為中心。

事實(shí)上，知識(shí)管理除了技術(shù)因素以外，更重要的是建立良好的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、管理體系等配套措施，才能促進(jìn)和保障知識(shí)的創(chuàng)造、發(fā)掘、存儲(chǔ)、傳播、共享和使用。如果缺乏這些系統(tǒng)工程，花費(fèi)再大的代價(jià)也無法產(chǎn)出好的效果。

同時(shí)，知識(shí)管理也必須越來越多地嵌入業(yè)務(wù)活動(dòng)之中。只有得到業(yè)務(wù)部門的真正重視，知識(shí)管理才能發(fā)揮功效。

（9）一蹴而就，缺乏更新

知識(shí)管理是一個(gè)持續(xù)不斷的工程，需要不斷更新，否則所謂的知識(shí)將很快變成一文不值的“數(shù)字垃圾”。只有持續(xù)更新的知識(shí)管理系統(tǒng)，才有生機(jī)和活力。

因此，必須建立系統(tǒng)維護(hù)體系，發(fā)動(dòng)組織中所有員工都參與其中，將知識(shí)管理系統(tǒng)與日常工作結(jié)合起來。

（10）始亂終棄，無疾而終

知識(shí)管理項(xiàng)目往往因缺乏良好的把握而產(chǎn)生很多問題，例如系統(tǒng)功能遲遲不能確定、數(shù)據(jù)收集困難、缺乏對(duì)知識(shí)的提煉、業(yè)務(wù)部門沒有時(shí)間、項(xiàng)目小組缺乏技能、員工對(duì)變革的抵制等。一旦遇到問題，就不再堅(jiān)持，要么草草收?qǐng)?，要么以失敗而告終。

主持人：

上面談到了KM始亂終棄的十誡，那么接著就引出：有關(guān)知識(shí)管理的幾個(gè)大錯(cuò)都有哪些？我們來請(qǐng)AMT知識(shí)管理小組來回答一下吧。

AMT知識(shí)管理小組：

這個(gè)當(dāng)你想知道你的KM項(xiàng)目是否起作用時(shí)， 最簡單的方法是問幾個(gè)問題：“業(yè)務(wù)過程是否發(fā)生了改變？”、“規(guī)則改變了嗎？”、“你是否在做一些不同的事情？”、“你日常工作的方法是否發(fā)生了一種變化？”

錯(cuò)誤1：沒有對(duì)知識(shí)的可操作定義做一個(gè)明確界定

如果“知識(shí)”和數(shù)據(jù)及信息相比并不是什么新東西，那么對(duì)于知識(shí)管理而言也沒什么新鮮可言。 目前，很多知識(shí)項(xiàng)目恰恰是數(shù)據(jù)倉庫、文檔管理等項(xiàng)目的偽裝，只是加上了一個(gè)系統(tǒng)化的“知識(shí)管理”標(biāo)簽而已。

錯(cuò)誤2:對(duì)知識(shí)庫的過分強(qiáng)調(diào)抑制了有效的知識(shí)流

當(dāng)將“知識(shí)”和信息等同時(shí)，那么對(duì)將知識(shí)管理看做知識(shí)存儲(chǔ)也就沒什么大驚小怪的了。而“知識(shí)流”更在本質(zhì)上揭示了“知識(shí)”概念的實(shí)質(zhì)。

錯(cuò)誤3：僅僅將知識(shí)看成是存在于人們頭腦之外的東西

應(yīng)將知識(shí)看作“在人們耳朵之間產(chǎn)生的東西”。試圖給傳統(tǒng)技術(shù)披上“知識(shí)的新衣”正是目前很多知識(shí)鼓吹者樂此不疲的事情。

錯(cuò)誤4：沒有認(rèn)識(shí)到管理知識(shí)某種程度上就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)共享的“背景”

共享的“背景”的動(dòng)態(tài)的，是一個(gè)“流”的概念。而將知識(shí)視作“庫存”的觀點(diǎn)正是因?yàn)槿鄙倭?#8220;背景”意義。而沒有“對(duì)話”，欲將信息轉(zhuǎn)化為知識(shí)是很難的一件事情。

錯(cuò)誤5：對(duì)默會(huì)型知識(shí)沒有給予足夠重視

默會(huì)型知識(shí)某種程度上是獲取、吸收、創(chuàng)建和分發(fā)明晰型知識(shí)的源泉。管理者常常并沒有理解什么是默會(huì)型知識(shí)，包括它的屬性和結(jié)果。某些人甚至忽視它的存在。

錯(cuò)誤6: 將知識(shí)和其使用者分離開

知識(shí)是有關(guān)于利用數(shù)據(jù)和信息作出決策的——它是一種行為相關(guān)的概念。而獲得信息和具備洞察力和決策力并不等同。知識(shí)通常并不是顯而易見的，它需要“背景”信息。

錯(cuò)誤7： 對(duì)于思考和推理不予重視

一個(gè)人需要對(duì)假設(shè)、論據(jù)、觀點(diǎn)、模型等提出挑戰(zhàn)以確定為什么特定的知識(shí)庫需要改變，以及去改變它。原因在于默會(huì)和明晰知識(shí)隨著時(shí)間的推移會(huì)變成“核心剛度”，反而會(huì)阻礙知識(shí)的創(chuàng)新。

錯(cuò)誤8：聚焦于過去和現(xiàn)在而不是未來

知識(shí)的目的在于幫助作出決策，因此必須聚焦于未來。但目前仍很少發(fā)現(xiàn)有組織對(duì)知識(shí)工作的推動(dòng)力進(jìn)行討論，并作出正確的評(píng)價(jià)。

錯(cuò)誤9：沒有認(rèn)識(shí)到實(shí)驗(yàn)的重要性

實(shí)驗(yàn)是非常重要的，技術(shù)的使用導(dǎo)致了標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)收集、整理和傳輸過程，而這又被遞階結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化所進(jìn)一步強(qiáng)化，結(jié)果導(dǎo)致了“重視開采甚于探測(cè)。”

錯(cuò)誤10： 用技術(shù)聯(lián)系代替人際交往

對(duì)于IT的過度依賴，常常會(huì)抑制人們對(duì)于組織知識(shí)的貢獻(xiàn)：將IT聯(lián)系等同為面對(duì)面的對(duì)話。 IT是一種數(shù)據(jù)和信息傳輸?shù)腎T非凡工具，但是它畢竟沒有面對(duì)面交往所蘊(yùn)涵的豐富信息。

錯(cuò)誤11：試圖開發(fā)知識(shí)測(cè)度的直接和定量方法

人們常常會(huì)問：該怎樣知道我們的KM項(xiàng)目能夠產(chǎn)生怎樣的效果呢？即使最頑固的“米制”測(cè)度鼓吹者也將哀嘆定量的測(cè)度方法并不能提供真正有意義的結(jié)果，尤其是對(duì)于知識(shí)的庫存和其流動(dòng)。

主持人：

AMT知識(shí)管理小組談了KM的幾種錯(cuò)誤，那么我們?cè)賮砺犅燗MT Blogger－精進(jìn)門的關(guān)于“知識(shí)共享”的幾個(gè)神話吧。

精進(jìn)門：

在對(duì)知識(shí)共享的觀念中，有三個(gè)神話很普遍。也許“神話”是一個(gè)錯(cuò)誤的詞――或許它們僅僅是乍一眼看起來來非常合理的假設(shè)，但是如果按照這些假設(shè)來實(shí)行，將 會(huì)把組織置于死地的觀念。我研究的很多組織都有一個(gè)或更多的這樣的假設(shè)，但是他們不得不做出調(diào)整，回到正確的軌道上。這三個(gè)神話是（1）建造它，然后他們 就會(huì)來，（2）技術(shù)能替代面對(duì)面的交流，（3）首先你必須建立一個(gè)學(xué)習(xí)型文化。

（1）建造它，然后他們就會(huì)來

那些想讓他們組織中的知識(shí)更容易被員工得到的經(jīng)理們，經(jīng)常有一個(gè)大倉庫的主觀想象，該倉庫包含所有知識(shí)。他們?cè)O(shè)想那些尋找知識(shí)的人去這個(gè)倉庫，并且拿
走他們所需要的知識(shí)。直覺上，這個(gè)想法很有吸引力。知識(shí)是如此的雜亂，以致于把它裝訂起來，并放在一個(gè)中心地方的想法，讓人產(chǎn)生能控制和管理的舒服感覺。

大多數(shù)組織所做的第一件事情，是建立一個(gè)中心電子數(shù)據(jù)庫，這非常符合倉庫的想象。讓他們沮喪的是，雖然已經(jīng)在建立數(shù)據(jù)庫方面花費(fèi)了可觀的金錢，但是卻什么 都沒有發(fā)生；員工貢獻(xiàn)知識(shí)和檢索知識(shí)方面的積極性也都不高。Bechtel，在本書中介紹的一個(gè)公司，最初的“知識(shí)交換中心 ”（Clearinghouse）就有這樣的情形。員工很少在它的站點(diǎn)上輸入條目，并且似乎對(duì)這個(gè)系統(tǒng)不感興趣。雪弗龍公司的“全公司最佳經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫”所 發(fā)揮的作用也很小。這樣的經(jīng)歷對(duì)于一個(gè)意圖很好的想法來說，是一種非常令人失望的結(jié)果。

當(dāng)組織發(fā)現(xiàn)他們的成員對(duì)這樣的數(shù)據(jù)庫不怎么感興趣的時(shí)候，他們經(jīng)?；仡^試圖來“修補(bǔ)”貢獻(xiàn)者少這一漏洞?？紤]到需要一個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)，來鼓勵(lì)人們貢獻(xiàn)和獲取知 識(shí)。在知識(shí)管理中，激勵(lì)成為一個(gè)相當(dāng)普遍的第二步驟。所提供獎(jiǎng)勵(lì)的類型多種多樣，從普通的獎(jiǎng)勵(lì)到非?？尚Φ抹D―每次你進(jìn)入數(shù)據(jù)庫都會(huì)得到一個(gè)德芙棒 (Dave bar)，每次提出建議都會(huì)有500點(diǎn)經(jīng)常飛行里程點(diǎn)數(shù)。咨詢公司畢馬威發(fā)明了一個(gè)“給予和獲取”(give and get)的方案，員工除非把某些知識(shí)放進(jìn)去，否則不能從系統(tǒng)中得到任何知識(shí)。在某些公司中，數(shù)據(jù)庫的管理者最終要做很多的激勵(lì)性工作來得到建議。例如，雪 弗龍公司的系統(tǒng)管理者，鼓勵(lì)員工把知識(shí)放上來，雖然最終還是她自己寫了很多條目。相同的情況還有Bechtel。主要負(fù)責(zé)的員工訪問建設(shè)工地時(shí)更可能是寫 一些他們自己的想法，即使他們積極鼓勵(lì)工地上的工程師“把知識(shí)發(fā)上來，哪怕這些就寫在餐巾紙的背面。”象其他幾個(gè)咨詢公司一樣，恩永公司盡量通過將在績效 考核表中放上一個(gè)關(guān)于對(duì)恩永公司知識(shí)網(wǎng)的貢獻(xiàn)的條目，來解決這個(gè)問題。

雖然激勵(lì)在某種程度上起一定的作用，但是沒有一個(gè)能帶來所希望的結(jié)果。解決辦法不在于提供更好的激勵(lì)，而是改變最初認(rèn)為數(shù)據(jù)庫非常強(qiáng)大的設(shè)想。這一設(shè)想把 焦點(diǎn)放到了采集和儲(chǔ)存知識(shí)上，而不是重新利用知識(shí)，而這正是最終的目標(biāo)。這個(gè)最初的設(shè)想需要轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注知識(shí)的重新利用上。

（2）技術(shù)能代替面對(duì)面的交流

如果一群做相同類型工作的人聚在一起，他們就會(huì)共享知識(shí)(雖然我們經(jīng)常把這當(dāng)作講“戰(zhàn)爭故事”)。這經(jīng)常是培訓(xùn)項(xiàng)目或者參加會(huì)議的一個(gè)重要方面的益處。但是把人們召集在一起成本很大，因?yàn)榘ú盥煤碗x開工作的時(shí)間――這時(shí)降低成本所需要投入的費(fèi)用似乎很大。
技術(shù)的一個(gè)重要的作用是能讓人們共享他們的知識(shí)，而不需要在同一個(gè)地方。雖然這聽起來是非常合理，但是很不幸，技術(shù)經(jīng)常不能達(dá)到這樣的效果。

所有我研究過的知識(shí)管理系統(tǒng)，最初都被設(shè)計(jì)成一個(gè)技術(shù)系統(tǒng)，都朝整合技術(shù)和面對(duì)面會(huì)議的方向發(fā)展。福特公司的最佳實(shí)踐復(fù)制系統(tǒng)，是我所看到的最有效的綜合 使用技術(shù)/面對(duì)面交流來共享知識(shí)的系統(tǒng)。最佳實(shí)踐復(fù)制系統(tǒng)是由Dale Mckeehan，汽車業(yè)務(wù)副總裁在1995年3月所倡導(dǎo)的。Mckeehan看到了歐洲和北美分部(都是其管轄范圍內(nèi))需要更好的共享思想。一組生產(chǎn)工 程師被堪薩斯城的福特汽車生產(chǎn)廠派往德國的Saarlouis類似的生產(chǎn)廠。這些生產(chǎn)工程師在德國陪同做相同工作的工程師，了解saarlouis工廠的 情況，并且采集能在堪薩斯工廠使用的知識(shí)。然后，幾個(gè)星期之后，德國的工程師參觀堪薩斯城的工廠來看哪些知識(shí)他們能用上。從這些會(huì)面中，確定了15個(gè)短期 的和30個(gè)長期的最佳實(shí)踐。這些最初的實(shí)踐成為最佳實(shí)踐復(fù)制數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)，該數(shù)據(jù)庫已經(jīng)包括了600多個(gè)想法，包括全球所有的37個(gè)汽車生產(chǎn)工廠。除了總 結(jié)了45條最佳經(jīng)驗(yàn)，這些最初的訪問還帶來了其他可能更重要的東西。這些來自不同工廠的工程師相互認(rèn)識(shí)，他們開始相互尊重，并且認(rèn)識(shí)到其他人擁有一些他們 自己沒有想到的非常有用的見解。汽車業(yè)務(wù)部最佳經(jīng)驗(yàn)復(fù)制系統(tǒng)的協(xié)調(diào)人Stan Kwiecien說，如果沒有最初面對(duì)面的交流建立起來的信任，這個(gè)系統(tǒng)不可能運(yùn)轉(zhuǎn)，并且如果沒有生產(chǎn)工程師之間高效的面對(duì)面的交流，這個(gè)系統(tǒng)不可能持續(xù) 運(yùn)轉(zhuǎn)。面對(duì)面交流的重要性的一個(gè)證據(jù)就是，季度會(huì)議后經(jīng)常帶來一個(gè)數(shù)據(jù)庫條目的迅速增加。

在這一點(diǎn)上，恩永是另外一個(gè)例子。公司有一個(gè)非常悠久的知識(shí)站點(diǎn)，包括350，000個(gè)條目，并且每天有3000次點(diǎn)擊。但是一個(gè)巨大的面對(duì)面的交互系統(tǒng) 在鼓勵(lì)和支持該技術(shù)系統(tǒng)。在某些特殊產(chǎn)業(yè)內(nèi)或者關(guān)于某些特殊的解決方案(例如管理，制造，供應(yīng)鏈管理，新產(chǎn)品開發(fā)等)，有22個(gè)咨詢師網(wǎng)絡(luò)在運(yùn)轉(zhuǎn)。這些網(wǎng) 絡(luò)經(jīng)常舉行面對(duì)面的會(huì)議來互相學(xué)習(xí)，并且建立能支持知識(shí)網(wǎng)站的關(guān)系。同在福特一樣，在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)舉辦會(huì)議之后，知識(shí)庫的建議數(shù)和點(diǎn)擊率都會(huì)有一個(gè)飛躍。最 近，恩永通過在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)“指定”某個(gè)咨詢專家作為一個(gè)專職的知識(shí)采集者和傳播者四處旅行，來進(jìn)一步推動(dòng)面對(duì)面交流。

技術(shù)必須與面對(duì)面的交流捆綁在一起，來創(chuàng)立更有效的系統(tǒng)；雖然很明顯的技術(shù)和面對(duì)面交流能極大彼此加強(qiáng)，但是一個(gè)并不能替代另外一個(gè)。

（3）首先你必須建立一個(gè)學(xué)習(xí)型文化

“我們組織有一個(gè)非常具有競爭性的文化，所以沒有人會(huì)告訴其他任何人能幫助他們進(jìn)步的事情。”基于諸如此類的信念，第三個(gè)神話是知識(shí)的交換僅僅發(fā)生在那些 有非競爭性或者一個(gè)學(xué)習(xí)型文化的組織中。依照這種信念，那么你必須做的第一件事情是修補(bǔ)文化，然后讓人們共享知識(shí)。但是我發(fā)現(xiàn)有另外的一種方式，如果人們 開始圍繞著他們認(rèn)為確實(shí)重要的問題共享知識(shí)，共享本身會(huì)產(chǎn)生一個(gè)學(xué)習(xí)型文化。當(dāng)然，我在這句話中插入了一個(gè)重要的警示：“圍繞著他們認(rèn)為確實(shí)重要的問題。 ”

福特為這一點(diǎn)提供了證明。每個(gè)福特公司的工廠都必須在每年將生產(chǎn)率提高5％。“這是一個(gè)很重要的業(yè)務(wù)”，一個(gè)工廠經(jīng)理說，“如果你不能完成你的任務(wù)，你的 接任者將會(huì)來完成。”一年又一年，保持完成這5％的任務(wù)確實(shí)是非常棘手的，生產(chǎn)工程師被迫去尋找一些新的流程或技術(shù)來減少勞動(dòng)力、原材料或者能源的成本。 現(xiàn)在，最佳實(shí)踐復(fù)制程序每周向每個(gè)汽車生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)工程師發(fā)送5～8條最佳經(jīng)驗(yàn)。每一條都是描述姊妹工廠如何減少成本的。每一條清楚的說明減少了多少小 時(shí)的勞動(dòng)力，節(jié)省了多少原材料和能源。生產(chǎn)工程師逐漸依賴該系統(tǒng)作為完成任務(wù)的途徑。事實(shí)上，平均40％的任務(wù)是依賴于這套系統(tǒng)送過來的經(jīng)驗(yàn)來完成的，并 且在某些工廠，100％的任務(wù)是依賴于這套系統(tǒng)完成的。很明顯這個(gè)系統(tǒng)在一個(gè)被廣為人知競爭非常激烈的產(chǎn)業(yè)中得到了很好的應(yīng)用。人們使用這個(gè)系統(tǒng)，是因?yàn)? 這個(gè)系統(tǒng)能為一個(gè)非常關(guān)鍵的業(yè)務(wù)需要提供幫助。但是作為這一持續(xù)交流的結(jié)果，在福特發(fā)生的就是公司文化的改變。基于對(duì)共享知識(shí)的重要性的親身體驗(yàn)的理解， 一個(gè)學(xué)習(xí)型文化得到發(fā)展。

這是一個(gè)類似先有雞還是先有蛋的問題：學(xué)習(xí)型文化和交流知識(shí)，誰先有？在考慮到很多企業(yè)在變革他們的文化方面有不可預(yù)測(cè)的成功率，我寧愿把我的錢放到能影響變革的交流方面，而不是等待文化的變化。

主持人：

通過上面的的剖析，我們看到了知識(shí)管理的立體感覺，也看到了知識(shí)管理發(fā)揮著怎么樣的作用。期待大家今后奉獻(xiàn)出更加精彩的總結(jié)！感謝幾位熱情地參與討論.還是那句信條：資源動(dòng)力，源源傳遞。下期見！

主持人：AMT-資源中心編輯  王昌宇