幾乎每個去過海底撈的顧客都會對那里的特色服務如數(shù)家珍：等待用餐時提供的擦鞋、美甲服務，供顧客消遣的跳棋、撲克以及用餐時提供的皮筋、手機袋、圍裙。

　　海爾的星級服務理念幫助海爾成就了今日霸業(yè)，在火鍋這樣一個一般人看來很難弄出新意的低門檻行業(yè)，海底撈通過把海爾的服務理念用到極至，使自己從競爭者中脫穎而出。

　　據(jù)了解，目前海底撈在全國的一年營業(yè)額接近3億元人民幣，北京區(qū)的營業(yè)額則將近1億元，這在競爭慘烈的火鍋餐飲行業(yè)已是驕人業(yè)績。

　　善待員工

　　大眾點評網(wǎng)“服務最佳餐廳”排名單中海底撈排在第三位，而排在前兩位的則是知名酒店的中餐廳，人均消費幾乎是海底撈的6、7倍，而評論人數(shù)海底撈卻在排名前十位的餐廳中遙遙領先。

　　海底撈的北京分區(qū)總經(jīng)理袁華強說：這些只是表面現(xiàn)象。的確，這些項目別的餐廳也可以馬上效仿，但是員工的熱情和對用戶的貼心服務卻不是一朝一夕可以模仿復制的。

　　袁華強道出了海底撈的秘訣：要支持這個服務，并不是一味要求員工，而是對員工好。做好員工工作，讓員工愿意在這里干，覺得在這里工作有意義有價值，他再去給客戶提供良好的服務。

　　放權(quán)。海底撈的員工有權(quán)利給客人免單，比如某個員工聽到顧客說多算了一份牛肉錢，服務員可以馬上拿出名片寫上：下次就餐贈送一份。

　　袁華強解釋道：“我們的員工把名片都帶在身上，有員工簽字就可以兌現(xiàn)，我們很相信員工。任何一個員工可以在他的權(quán)力范圍內(nèi)給客人處理問題，這樣做第一員工覺得自己是餐廳的主人公。另外，其實做餐飲難免會出現(xiàn)問題比如餐具、菜品沒洗干凈，出現(xiàn)這種問題最好的處理辦法不是你領班、經(jīng)理去解決，而是直接與客人接觸的服務員，他可以第一時間解決，有時候你說“我沒法做主”，其實是把客人往外面去推。”

　　雖然海底撈的放權(quán)制度給了員工很大的自由度，但是一旦發(fā)現(xiàn)靠鉆制度空子謀取一己私利的，會毫不留情的開除。“這樣員工就會掂量掂量，自己這么做是不是得不償失。”

　　提供升職空間。袁華強的辦公室掛著一幅字，寫的是海底撈的三個目標：在海底撈創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境；致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實；將海底撈開向全國。

　　“我們的員工基本都來自窮苦的農(nóng)村，每個人都是平等的，我們看重的是你是否勤奮、正直、真誠。”

　　海底撈所有的領班、大堂、廚師長全是從基層干起，幾乎不從外面招聘管理者。

　　袁華強自己就是由一個擦鞋的員工，靠個人努力成為整個北京地區(qū)負責人的：“他們看到自己的領導也是從普通員工上來的，就會覺得自己也是有前途的，他才會在這里干下去，而他出現(xiàn)錯誤你必須去敲打他，改變他的壞習慣才能讓他不斷進步。”

　　而海底撈培養(yǎng)干部的方法也很特別，袁華強的車里永遠坐滿了人，這些人都是工作勤奮、用心的人，把他們帶在身邊是為了讓他們多學多看，他說“開班上課”方式的培訓是沒用的，多實踐是最好的培訓方式。

　　海底撈挑選干部的標準是：忠于家庭、忠于愛情、愛護員工。“我們寄希望于更多的人通過磨練在5年10年后為企業(yè)擔當一部分責任，可以獨立管理一個店。連家庭都不忠誠可能忠誠企業(yè)嗎？”

　　提供人文關懷。在海底撈工作只需要考慮如何為顧客提供更貼心的服務，公司會幫你解決生活的后顧之憂。

　　在海底撈的員工宿舍里，絕不是人們想象中外地打工人員的宿舍狹小、不衛(wèi)生和雜亂無章。配有電視、洗衣機和寬帶的宿舍還有專門的阿姨負責清掃衛(wèi)生，并且每個分店的員工宿舍都是在就近居住區(qū)。每年北京一家分店在員工住宿方面就要花費近50萬元。

　　除了關懷員工外，海底撈還會給每個店長的父母發(fā)工資的，他們的子女在海底撈做的越好他們父母拿的工資會越多。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那里上學，只需要交書本費。

　　也許海底撈的員工并不比其他餐廳服務員賺得多，但是他們所得到的關懷和享受到的福利超過了一個打工者的待遇。這大大提高了他們的工作積極性。

　　鼓勵員工創(chuàng)新。在海底撈吃飯會發(fā)給顧客一個防止手機被濺濕的袋子，而這個袋子有個特殊的名字“包丹袋”，這是海底撈一名叫包丹的員工想到的方法，被公司采納并且用她的名字命名。

　　“員工創(chuàng)新的想法我們會推廣還有獎金，既能實現(xiàn)他的價值，也是對他的尊重，很多人都有很多想法，要給他們提供機會，這對公司也有好處。”在袁華強看來這是一舉兩得的事情，管理者一個人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創(chuàng)意的服務都是由員工創(chuàng)意出來的，因為他們離顧客最近。

　　幕后功夫

　　海底撈不做廣告，也很少接受媒體采訪，“我們是通過口碑宣傳，”

　　98年底海底撈在四川的第一家店虧了整整一年，到第二站鄭州時用了六個月就扭虧為盈，而北京第一家店扭虧為盈僅用了4個月，到第四、五家店，基本是開張當天就開始盈利。

　　這也正應了海底撈的那句廣告語“好火鍋自己會說話”，海底撈總經(jīng)理張勇認為：好的餐廳和產(chǎn)品絕不是自己宣傳出來的，而是來自顧客內(nèi)心的感受。

　　除了服務外，在顧客看不到的地方，海底撈也下了很深的功夫。

　　海底撈在每個地區(qū)有一個自己的配送中心，北京的配送中心在大興，占地20余畝。在海底撈的餐廳里沒有洗、切菜的，“我們是配送洗、切好的。”

　　海底撈請麥當勞的供應公司美國夏輝公司做他們的食品安全顧問。在成都還有自己的生產(chǎn)基地，負責生產(chǎn)底料、雞精。所有采購、加工、配送都是由海底撈自己來做。

　　有顧客提出海底撈服務很好，但是味道一般，袁華強則直言，味道的確是海底撈的短板，但是目前已經(jīng)成立了技術部，希望在這一點上加以改良。而他又流出幾絲無奈：要烹飪出好味道的底料有時候需要一些特殊的做法，例如多燒幾遍油味道會更香，但是海底撈為了對顧客負責嚴格要求使用一次油。

　　之所以投入如此多的資金做這些顧客看不到的事情，袁華強解釋是由公司的終極目標決定的，“一個企業(yè)的終極目標決定了它對人對事的態(tài)度，有的企業(yè)以賺錢為目的，那可以置員工于不顧只想著賺錢。我們是希望把企業(yè)做大做好，提供一個好的平臺供大家發(fā)展，給顧客提供放心可靠的食材。”

　　海底撈并不著急開店，“只要把人培養(yǎng)起來，賺錢是遲早的事情，與其把店開出來砸牌子不如多用精力去培養(yǎng)后備干部、抓好服務。開一家店就是我的一個孩子，你要對它負責，你都管不過來它就是不負責，干脆不要開。”

　　海底撈就這樣慢慢把生意做大了。

　　袁華強說他們沒什么大不了的，就是開幾個火鍋店，現(xiàn)在每天也在頭疼：生意越來越大，顧客越來越多，如何去滿足每個顧客的需求，以及培養(yǎng)更多的儲備干部都是當下急需解決的問題。

　　事實上，將一個火鍋店開好也是一門深奧的學問。盡管，眼下海底撈的生意在很多人看來是“紅紅火火”，但是張勇卻認為現(xiàn)在仍是苦練基本功的階段，甚至在10~20年后都還處在這個階段，海底撈正慢慢朝著終極目標努力著、改變著。