小批量、多品種，面向訂單設計、生產(chǎn)，是當前越來越多的外資和民營企業(yè)的最典型最廣泛的生產(chǎn)模式，這種類型的企業(yè)強調的是以銷售訂單驅動采購和生產(chǎn)，從而實現(xiàn)最大限度地滿足市場和客戶的需求。對于現(xiàn)在市場快速變化的挑戰(zhàn)上，如果繼續(xù)采用傳統(tǒng)按庫存生產(chǎn)的模式，將會造成更多的庫存和資金積壓，它們需要一個支持面向面向訂單設計、生產(chǎn)模式的系統(tǒng)來管理日常動作來提高企業(yè)競爭力。

面向訂單作業(yè)的企業(yè)，無論是產(chǎn)品還是材料，在實際管理中，都有可能，要求要嚴格按訂單來管控與之相關的所有業(yè)務，這種需求，實際上是面向訂單的企業(yè)的客戶所要求的，在企業(yè)中，同一種材料，有可能來自不同的供應商，即便來自同一供應商，出于品質管理或者其他目的，客戶往往也會要求企業(yè)區(qū)分得很清楚，不同混在一起。

例如，某電腦廠商，有可能同時接到 IBM和 DELL 的服務器代工訂單，相對而言，對材料的品質要求，IBM有可能要嚴于 DELL，他會要求給 DELL 采購的材料，不允許用在其訂單產(chǎn)品上 。

企業(yè)面向訂單作業(yè)(設計、生產(chǎn))的管理需求，是對企業(yè)自身管理水平提出的挑戰(zhàn)，同時也是對金蝶K3ERP軟件產(chǎn)品提出的挑戰(zhàn)。

一、在談論之前MRP、MTO與ETO之前，我們先了解其相關概念。

MRP，是指物料需求計劃：

Material Requirement Planning，是指根據(jù)各種需求 （訂單、預測、主生產(chǎn)計劃），考慮產(chǎn)品結構（BOM）、庫存、物料基礎資料等信息將 需求轉化為對物料的需求計劃（生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)，采購什么、什么時候采購）。

MTO，是指面向訂單生產(chǎn)：

Make To Order，產(chǎn)品在接到訂單前是設計好的。接到訂單后才采購物料，然后進行生產(chǎn)。這種方式下，整個交貨提前期包括物料采購時間、生產(chǎn)時間、交貨處理時間。

ETO，是指面向訂單設計：

Engineering To Order， 是指接受客戶訂單后，將客戶需求進行定義并設計產(chǎn)品。首先定義產(chǎn)品規(guī)格，然后開發(fā)物料清單，訂購所需物料并保留生產(chǎn)能力。整個交貨提前期包括設計時間、物料采購時間、生產(chǎn)時間、交 貨處理時間。

MTS，是指面向庫存生產(chǎn)：

Make To  Stock，是在接到客戶訂單之前就已經(jīng)完成產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)類型。產(chǎn)品的生產(chǎn)依據(jù)預測而非客戶訂單，接受客戶訂單后就直接 從成品倉庫出庫，生產(chǎn)的目的是為了補充庫存。交貨提前期只是交貨處理時間。

二、在繼續(xù)討論之前，我們先來看一個產(chǎn)品的物料清單和產(chǎn)品結構圖:

 

三、假設，再次作出MPS/MRP計劃之前：

產(chǎn)品A已經(jīng)有兩個銷售訂單還沒有完全完成生產(chǎn)：

訂單SE001#數(shù)量1000套，訂單2#數(shù)量3000套。

假設出貨時間及所有物料需求時間，是當天；

計劃運算的順序，是先訂單SE001#，而后訂單SE002#

庫存情況：

產(chǎn)品A庫存800套，其中為訂單SE001#準備的500套，為訂單SE002#準備的300套

半成品X無庫存。

半成品Y庫存1800個，其中為訂單SE002#準備的1400個，庫存?zhèn)溆玫?span>400個

材料a的庫存900個，其中為訂單的SE002#準備的500個，庫存?zhèn)溆玫?span>400個

材料b的庫存無庫存。

其他材料均無庫存。

預計量與已分配量情況：

半成品X的生產(chǎn)任務單數(shù)量200個，為銷售訂單SE002#準備，材料分配情況初步按BOM所要求，但應客戶要求，可能會有變更（本任務單為手工增加）。

其他，諸如計劃訂單、采購申請與訂單、生產(chǎn)任務單、委外任務單等均無。

銷售訂單再計劃運算要求：

按各產(chǎn)品、半成品和物料的計劃分配情況，正確確定各銷售訂單的成品、半成品和物料的再計劃需求數(shù)量，并進行相關業(yè)務的嚴格管控。

四、基于K3 V10.4的MPS與MRP的討論

在現(xiàn)有金蝶K3 V10.4版本下，要實現(xiàn)上述控制，至少相關MPS\MRP計劃參數(shù)要設置如下：

凈需求 = 毛需求－ 現(xiàn)有庫存 － 預計入庫量 + 已分配數(shù)量

第一情況，在不考慮庫存鎖定、預計量單據(jù)鎖定和嚴格跟單算法的設置的情況下

MPS/MRP對銷售訂單SE001#的運算結果是：

產(chǎn)品A凈需求200套：訂單毛需求1000套-期初可用庫存800 套

半成品X凈需求無：毛需求200個-預計入庫計劃200個

半成品Y凈需求無：毛需求400個-期初可用庫存1800個

材料a凈需求無：毛需求無-期初可用庫存900個+生產(chǎn)已分配量100個

材料b凈需求無：毛需求無-期初可用庫存1800個+生產(chǎn)已分配量600個

做完銷售訂單SE001#的運算之后，我們就會發(fā)現(xiàn)：

由于沒有進行鎖庫，本應分配給銷售SE002#的產(chǎn)品A 300套，結果分配作了銷售訂單SE001#的預計量；下展的半成品、物料自然也得不到正確的數(shù)量。

此外，本屬于銷售SE002#的半成品X的生產(chǎn)任務單，也分配作了銷售訂單SE001#的預計量；其他的材料計劃分配情況亦如此。

在審核并投放銷售訂單SE001#的基礎上作銷售訂單SE002#的計劃運算。

MPS/MRP對銷售訂單SE002#的運算結果是：

產(chǎn)品A凈需求2000套： 訂單毛需求3000套-期初可用庫存800 套-預計量入庫200套（銷售訂單SE001#）

半成品X凈需求2000個： 毛需求2000個-預計量入庫200個+計劃已分配200個（銷售訂單SE001#）

半成品Y凈需求2600個：毛需求4000個-期初可用庫存1800個+計劃已分配量600個

材料a凈需求200個：毛需求1000個-期初可用庫存900個+生產(chǎn)任務已分配量100個

材料b凈需求6000個：毛需求6000個-預計量入庫600個+計劃已分配量600個

做完銷售訂單SE002#的運算之后，我們就會發(fā)現(xiàn)：

由于沒有進行鎖庫，本由銷售訂單SE001#產(chǎn)生的預計量任務單據(jù)的產(chǎn)品A 500套，結果分作了銷售訂單SE002#的預計量，并且由于沒有進行預計量鎖單，本應屬于銷售訂單SE001#的計劃/生產(chǎn)任務單200套，結果分作給了銷售訂單SE002#預計量；下展的半成品、物料自然也得不到正確的數(shù)量。

此外，本屬于銷售SE001#的半成品X的生產(chǎn)任務單，結果分作了銷售訂單SE001#的預計量，銷售訂單SE002#還得多生產(chǎn)200套；其他的材料計劃分配情況亦如此。

顯然，上述運算結果，對面向訂單管理的企業(yè)來說，是令人無法接受的，我們基本上可以作如下的結論：

在不考慮庫存鎖定、預計量單據(jù)鎖定和嚴格跟單算法的設置的情況下，其不能正確確定各銷售訂單的成品、半成品和物料的再計劃需求數(shù)量，因為這種設置與操作，連運算出來的各單產(chǎn)品的再計劃的毛需求都是錯誤的。

第二情況，在考慮庫存鎖定、但不考慮預計量單據(jù)鎖定和嚴格跟單算法的設置的情況下

在運算前，首先要銷售訂單鎖庫，其中訂單SE001#的500套，為訂單SE002#的300套

MPS/MRP對銷售訂單SE001#的運算結果是：

產(chǎn)品A凈需求500套：(訂單需求1000套-訂單鎖庫500套)+(其他期初庫存300套-其他鎖庫300套)

半成品X凈需求300個：毛需求500個-預計入庫計劃200個

半成品Y凈需求無：毛需求1000個-期初可用庫存1800個

材料a凈需求無：毛需求150個-期初可用庫存900個+生產(chǎn)已分配量100個

材料b凈需求1500個：毛需求900個+生產(chǎn)已分配量600個

做完銷售訂單SE001#的運算之后，我們就會發(fā)現(xiàn)：

在進行成品鎖庫之后，銷售訂單SE001#的成品再計劃數(shù)量得到正確的數(shù)值500套； 但是，本屬于銷售SE002# 的半成品X的生產(chǎn)任務單，仍還是分配給了銷售訂單SE001#，其他的材料計劃分配情況亦如此。

在審核并投放銷售訂單SE001#的基礎上作銷售訂單SE002#的計劃運算。

MPS/MRP對銷售訂單SE002#的運算結果是：

產(chǎn)品A凈需求2200套： (訂單需求3000套-訂單鎖庫300套)- (其他期初庫存500套-其他鎖庫500套)-預計量入庫500套

半成品X凈需求2200個： 毛需求2200個-預計量入庫500個+計劃已分配500個（銷售訂單SE001#）

半成品Y凈需求3600個：毛需求4400個-期初可用庫存1800個+計劃已分配量1000個

材料a凈需求450個：毛需求1100個-期初可用庫存900個+生產(chǎn)任務已分配量250個

材料b凈需求6600個：毛需求6600個-預計量入庫1500個+計劃已分配量1500個

做完銷售訂單SE002#的運算之后，我們就會發(fā)現(xiàn)：

雖然進行了成品鎖庫，但是由于沒有進行預計量鎖單，本應屬于銷售訂單SE001#的計劃/生產(chǎn)任務單500套，結果分配給了銷售訂單SE002#，造成銷售訂單SE002#的再計劃數(shù)量仍是錯誤的。下展的半成品、物料自然也得不到正確的數(shù)量。

對于“在考慮庫存鎖定、但不考慮預計量單據(jù)鎖定和嚴格跟單算法設置操作”，顯然，仍無法滿足我們的銷售訂單再計劃運算要求，究其原因，最主要是預計量被隨意分配，沒有被管控。

第三情況，在考慮庫存鎖定和預計量單據(jù)鎖定、但不考慮嚴格跟單算法的設置的情況下

在運算前，首先要銷售訂單鎖庫，其中訂單SE001#的500套，為訂單SE002#的300套。

由于需求先求證銷售訂單SE001#的運算結果，所以運算前對銷售訂單SE001#進行預計量鎖單。

MPS/MRP對銷售訂單SE001#的運算結果是：

產(chǎn)品A凈需求500套：(訂單需求1000套-訂單鎖庫500套)+(其他期初庫存300套-其他鎖庫300套)

半成品X凈需求300個：毛需求500個-預計入庫計劃200個

半成品Y凈需求無：毛需求1000個-期初可用庫存1800個

材料a凈需求無：毛需求150個-期初可用庫存900個+生產(chǎn)已分配量100個

材料b凈需求1500個：毛需求900個+生產(chǎn)已分配量600個

做完銷售訂單SE001#的運算之后，我們就會發(fā)現(xiàn)：

在進行成品鎖庫之后，銷售訂單SE001#的成品再計劃數(shù)量得到正確的數(shù)值500套； 但是，本屬于銷售SE002# 的半成品X的生產(chǎn)任務單，仍還是分配給了銷售訂單SE001#。

上述計算結算似乎同第二種情況“在考慮庫存鎖定、但不考慮預計量單據(jù)鎖定和嚴格跟單算法設置操作”，對銷售訂單SE001#的再計劃結果一致，我們先不管這一點，繼續(xù)進行銷售訂單SE002#的運算。

在審核并投放銷售訂單SE001#的基礎上，先作銷售訂單SE002#的預計量鎖定，然后再作銷售訂單SE002#的計劃運算。

MPS/MRP對銷售訂單SE002#的運算結果是：

產(chǎn)品A凈需求2700套： (訂單需求3000套-訂單鎖庫300套)- (其他期初庫存500套-其他鎖庫500套)-(預計量入庫500套-其他訂單鎖單分配500套)

半成品X凈需求2700個： 毛需求2700個-預計量入庫500個+計劃已分配500個（銷售訂單SE001#）

半成品Y凈需求4600個：毛需求5400個-期初可用庫存1800個+計劃已分配量1000個

材料a凈需求700個：毛需求1350個-期初可用庫存900個+生產(chǎn)任務已分配量250個

材料b凈需求8100個：毛需求8100個-預計量入庫1500個+計劃已分配量1500個

現(xiàn)在，在做完銷售訂單SE002#的運算之后，我們就會發(fā)現(xiàn)：

在進行了成品鎖庫、且進行了預計量鎖單的情況下，銷售訂單SE002#的成品再計劃數(shù)量得到正確的數(shù)值2700套；而本應屬于銷售訂單SE001#的計劃/生產(chǎn)任務單500套，也不會再像第一種設置和第二種設置情況下，再分配給銷售訂單SE002#。

在這里，也許，有心的朋友會問：為什么前面提到的“半成品X的生產(chǎn)任務單數(shù)量200個，為銷售訂單SE002#準備”，在進行上述運算時，卻是在銷售訂單SE001#運算時作了預計量、而不是按討論前提，應作為銷售訂單SE002#的預計量呢？

請再次注意我們在前面的假設前提：“半成品X的生產(chǎn)任務單數(shù)量200個，為銷售訂單SE002#準備……(本任務單為手工增加)”

轉述一段金蝶關于預計量鎖單沖銷算法的說明：

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MPS/MRP 計算之前或者之后，對銷售訂單或者產(chǎn)品預測單進行鎖單，MPS/MRP 計算中，可以考慮庫存、以及來自其他需求的預計量。計算完成之后,系統(tǒng)自動將訂單或預測單 產(chǎn)生及關聯(lián)的計劃訂單及其他預計量單據(jù)置上鎖單標志。下次MPS/MRP 計算時，對于有鎖單標志的銷售訂單或預測單單，系統(tǒng)將首先找到它們對應的鎖單的預計量，這些預計量不管日期/數(shù)量是否被修改過，都將優(yōu)先滿足其本身銷售訂單或預測單的需求。保證計劃的穩(wěn)定性。

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從上述描述，我們可以看出，如果不是本銷售訂單派生出來的計劃訂單及其他預計量單、且不是由鎖定沖銷算法下產(chǎn)生、沒有加綴鎖定標志的的計劃單據(jù)（例如手工單據(jù)），自然沒有優(yōu)先保證任何銷售訂單的義務，自然，誰都可以調用。

實際上，對于鎖定沖銷算法，還要考慮和結合是否采用嚴格跟單算法。

對于已采用嚴格跟單算法，本訂單派生出來的計劃訂單及其他預計量單、即便是由鎖定沖銷算法下產(chǎn)生的，打上了鎖單標志，在沒有采用嚴格跟單算法時，若本銷售訂單后于別的銷售訂單或需求單據(jù)運算時，本銷售訂單的的派生預計量，仍可被別的先作運算需求先作預計量考慮。

第四情況，在考慮庫存鎖定、考慮預計量單據(jù)鎖定、考慮嚴格跟單算法的設置的情況下

轉述一段金蝶關于考慮嚴格跟單算法的說明：

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啟用嚴格跟單算法：選中此參數(shù)，如果存在嚴格跟單業(yè)務，則嚴格跟單的需求不考慮已有庫存和非本身產(chǎn)生的預計量，必須和啟用鎖單沖銷算法參數(shù)同步考慮才有意義。

嚴格跟單算法，適用于嚴格按單生產(chǎn)的某些客戶訂單或針對客戶的預測。MPS/MRP 計算之前，對銷售訂單或者預測單置上嚴格跟單標志。在MPS/MRP 計算過程中，有嚴格跟單標志的銷售訂單或者預測單不考慮庫存，也不考慮來自其他需求的預計量單據(jù)。下次MPS/MRP 計算時，有嚴格跟單標志的銷售訂單/預測單，只考慮自身的預計量。

相關說明：

1）此參數(shù)如果要起作用，必須將參數(shù)‘啟用鎖單沖銷算法’一起選中。

2）MPS/MRP 計算時，嚴格跟單標志的訂單/預測不考慮庫存/來自其他需求的預計量。其他沒有該標志的銷售訂單/預測計算時，仍然會考慮庫存/公用的預計量。

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現(xiàn)在我們再來看一下，考慮庫存鎖定、考慮預計量單據(jù)鎖定、考慮嚴格跟單算法的情況下的運算情況。

為了更清楚地說清這個問題，我們更改一下前面的假設：“半成品X的生產(chǎn)任務單數(shù)量200個，為銷售訂單SE002#準備……（本任務單為系統(tǒng)MRP嚴格跟單條件下產(chǎn)生）?！?span>

在運算前，首先要銷售訂單鎖庫，其中訂單SE001#的500套，為訂單SE002#的300套。

由于需求先求證銷售訂單SE001#的運算結果，所以運算前對銷售訂單SE001#進行預計量鎖單并設置嚴格跟單。

MPS/MRP對銷售訂單SE001#的運算結果是：

產(chǎn)品A凈需求500套： 訂單需求1000套-訂單鎖庫500套-本訂單的預計入庫量0套

半成品X凈需求500個：毛需求500個-本訂單的預計入庫量0個

半成品Y凈需求1000個：毛需求1000個-本訂單的預計入庫量0個

材料a凈需求1250個：毛需求1250個-本訂單的預計入庫量0個

材料b凈需求1500個：毛需求1500個-本訂單的預計入庫量0個

在審核并投放銷售訂單SE001#的基礎上，先作銷售訂單SE002#的預計量鎖單并設置嚴格跟單，然后再作銷售訂單SE002#的計劃運算。

MPS/MRP對銷售訂單SE002#的運算結果是：

產(chǎn)品A凈需求2700套： 訂單需求3000套-訂單鎖庫300套-本訂單的預計入庫量0套

半成品X凈需求2500個： 毛需求2700個-本訂單的預計入庫量200個

半成品Y凈需求5400個：毛需求5400個-本訂單的預計入庫量0個

材料a凈需求1250個：毛需求12550個-本訂單的預計入庫量0個

材料b凈需求7500個：毛需求7500個-本訂單的預計入庫量0個

從上述運算結果看，在考慮庫存鎖定、考慮預計量單據(jù)鎖定、考慮嚴格跟單算法的設置的情況下，能夠對預計量進行有效的管控，凡不是本銷售訂單產(chǎn)生的預計量一律不考慮，最大問題還在于不考慮庫存。

實際上，再次MPS/MRP 計算時，有嚴格跟單標志的銷售訂單/預測單，只考慮自身的預計量，而且空上還必須是打上了鎖單標志的，若是該銷售訂單產(chǎn)生、但沒有打上鎖單標志的預計量單據(jù)，同樣，再運算時也時必不予考慮的。

有興趣的朋友，不妨再基于假設：“半成品X的生產(chǎn)任務單數(shù)量200個，為銷售訂單SE002#準備……（本任務單為系統(tǒng)MRP嚴格跟單條件下產(chǎn)生）”再作一次運算，同上面的運算結果作一次比較。

四、基于K3 V10.4的項目MRP的討論

轉述金蝶關于項目MRP的說明：

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在一些按單生產(chǎn)的小型企業(yè)，常常是面向訂單直接生產(chǎn)，不作主生產(chǎn)計劃，他們需要更多的是直接跟蹤銷售訂單，即需要相關生產(chǎn)任務單（主物料的生產(chǎn)任務單）甚至是為該訂單進行的采購訂單的執(zhí)行情況，這類企業(yè)需要跟蹤銷售訂單的執(zhí)行情況。在一些企業(yè)中，對銷售人員的考核，更是明細到與客戶或客戶訂單上，為了按期完成訂單，確保訂單的相關環(huán)節(jié)如采購、生產(chǎn)等不會出現(xiàn)拖期現(xiàn)象，銷售人員需要對自己關心的訂單進行全程的跟蹤與催促，也需要針對訂單級的計劃與執(zhí)行的跟蹤與控制功能。

針對這種業(yè)務背景，我們開發(fā)了項目MRP程序。該程序在計算時，可以選擇哪些銷售訂單參與計算，但計算時不考慮現(xiàn)有庫存和預計入庫量、已分配量，計算結果能按銷售訂單進行跟蹤。

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從上述文字，我們都可以看出，利用項目MRP來解決面向訂單再計劃的運算問題及管控需求，是不現(xiàn)實的。

說明一點，雖然項目MRP不支持“考慮現(xiàn)有庫存和預計入庫量、已分配量”，但支持銷售訂單的產(chǎn)品鎖庫。

五、基于K3 V10.4 MTO 特性包的討論

現(xiàn)在我們可以總結前面運算存在的一些問題，主要是在MPS\MRP運算下的問題：

1、庫存扣庫問題，MPS\MRP模塊無法做到按訂單完美扣庫，成品要結合庫存鎖庫操作，而材料卻剛脆卻無法做到按訂單扣庫，要考慮庫存，結果就扣你全扣了，在實際業(yè)務中，倉庫的某一物料，實際上有可能不完全適用于某訂單。

2、預計量分配的問題，在MPS\MRP中，這個問題看似得到了解決，其實不然。

在不考慮鎖單+嚴格跟蹤算法下，各銷售訂單的預計量得不到有效的管控，預計量被隨意分配，實際上，不是所有的預計量，都可以適用于某一銷售訂單的，比如，沒有資質認證的供應商供給的材料，絕對不可以應用于、客戶要求此材料供應商必須要經(jīng)過資質認證的銷售訂單。

在考慮鎖單+嚴格跟蹤算法下，各銷售訂單的預計量可以得到有效的管控，但外來的和尚的又不能念經(jīng)了，舉個例子，假如某銷售訂單被客戶取消了，在取消前，企業(yè)已經(jīng)作業(yè)生產(chǎn)了部分產(chǎn)品、半成品，如何快速應用到其他訂單中？企業(yè)生產(chǎn)過程經(jīng)常發(fā)生的挪單如何處理？還有一個最現(xiàn)實的問題，就是嚴格跟蹤算法不考慮庫存，魚和熊掌不能兼得。

魚和熊掌真得不能兼得嗎？

3、替代件的問題，A材料與B材料可以相互替代，但不見得企業(yè)現(xiàn)有庫存的A材料就可以全部B材料的需求，訂單的要求不同，企業(yè)對這方面的管理要求自然也就不同，如何進行部分有效替代？

4、庫存及計劃跟蹤情況，如何知道我的某個銷售訂單的采購、生產(chǎn)與委外進度狀況？如何知道某個銷售訂單的產(chǎn)品、半成品及材料的最新庫存狀態(tài)？如何知道不同銷售訂單之間的半成品及材料挪用情況？

似乎這些，在原有MPS\MRP基礎上，都難以得到滿意的回答。

現(xiàn)在，這些問題，已經(jīng)能夠得到一些回答了，這個回答就是金蝶的的K3 V10.4 MTO。

目前K3 MTO 還是一個 DEMO 的東東，即K3 V10.4 MTO特性包，有興趣的朋友不妨也先作測試一番，下載地址：

http://www.:8080/download/agentdown/tech/PT007120.rar

實際上，正是也正是金蝶出了這個特性包，也才有了筆者的思考，有了基于這個特性包引出的話題，有了偶的這篇貼子。

金蝶關于K3 V10.4 MTO的應用說明：

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面向訂單生產(chǎn)生產(chǎn)模式在K3 系統(tǒng)的銷售、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、采購、生產(chǎn)、委外、采購、庫存、質量等子系統(tǒng)中得到全面支持。

核心功能

n   ?? 銷售訂單支持定義計劃模式和設定MTO 跟蹤號；

n   ?? 專門的MTO 計劃方案；

n   ?? 面向訂單的MRP 計劃計算模式；

n   ?? 面向訂單的采購管理；

n   ?? 面向訂單的生產(chǎn)、委外管理；

n   ?? 面向訂單的庫存管理；

n   ?? 面向訂單的質量跟蹤；

n   ?? 面向訂單的庫存狀態(tài)分析（供需情況的及時分析）；

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簡單點說，就是K3MTO通過新增銷售訂單計劃模式，并在上述銷售、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、采購、生產(chǎn)、委外、采購、庫存、質量等系統(tǒng)的相應業(yè)務單據(jù)中加綴MTO跟蹤號，以MTO 跟蹤號作為控制點，進行全面計劃和跟蹤。

銷售訂單的MTO跟蹤號支持訂單號、訂單號+行號、手工錄入三種方式。

在沒有MTO模塊之前，有客戶要求把銷售訂單號在帶到相應的業(yè)務單據(jù)中，因為企業(yè)要進行業(yè)務管理，比如外購入庫單、領料單，面對這種需求，我們只有不停地加自定義字段，有單據(jù)流轉的地方還好說，計劃、生產(chǎn)單據(jù)字段流轉，非觸發(fā)器解決不可，最大的問題還在于，我們加上的自定義的字段，實際上根本無法起到跟蹤管控作用，比如庫存，現(xiàn)在，軟件可以解決這個問題了。

繼續(xù)回到我們的再計劃話題。

金蝶關于MTO計劃計算時庫存、預計入庫和已分配量的說明：

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MTO 計算時庫存、預計入庫和已分配量的修改

n   庫存：

按物料+MTO 跟蹤號來取當前庫存，并且相同物料代碼進行分配時，要MTO 跟蹤號相同才可以進行庫存分配，物料相同，而MTO 跟蹤號不同，相互間的庫存不能分配。

n   預計量：

按物料+MTO 跟蹤號來取當前預計量，并且相同物料代碼進行預計量分配時，要MTO 跟蹤號相同才可以進行分配，物料相同，而MTO 跟蹤號不同，相互間的預計量不能分配。

預計量調整：預計入庫交期允許提前天數(shù)、預計入庫交期允許推后天數(shù)、預計入庫允許部份調整參數(shù)支持按MTO 跟蹤號進行調整。

n   替代

進行MTO 計劃計算時，要發(fā)生替代關系的條件是，建立物料替代關系，替代的物料有庫存，如果計劃模式為“MTO”，則MTO 跟蹤號必須相同。如果物料的計劃模式為“MTS”，替代的處理方法是原來的處理方式。

n   需求

當產(chǎn)生需求短缺時，也會分MTO 跟蹤號來產(chǎn)生需求和計劃訂單；

n    MPS 件

關于MPS 件的處理，MTO 計劃不考慮MPS，在計算時忽略MPS 屬性，直接進行MTO 計算。

n    公式

凈需求 = ( 毛需求 / ( 1 - 損耗率 ) － 現(xiàn)有庫存 + 安全庫存 － 預計入庫量 + 已分配數(shù)量)

或者

凈需求 = ( 毛需求 / ( 1+損耗率 ) － 現(xiàn)有庫存 + 安全庫存 － 預計入庫量 + 已分配數(shù)量)

公式中將根據(jù)物料+MTO 跟蹤號進行計算。

n    安全庫存量的處理

如果方案中勾選了“安全庫存量”，對計劃模式為“MTO”，且有MTO 跟蹤號的需求不起作用，只對計劃模式為MTS 有作用。

如果方案中勾選了“庫存需求獨立產(chǎn)生計劃”，產(chǎn)生出來的安全量的建議需求是沒有MTO 跟蹤號，即產(chǎn)生計劃模式為“MTS”的需求。

n    凈需求考慮訂貨策略和批量調整

計算參數(shù)“凈需求考慮訂貨策略和批量調整”對有MTO 跟蹤號的凈需求起作用，

在處理時，需要分別按不同MTO 跟蹤號來產(chǎn)生建議需求數(shù)量。

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現(xiàn)在再繼續(xù)我們前面的再計劃運算話題。

在打上 K3 V10.4 MTO 之后，為便于MTO運算需要求，作如下資料變更和業(yè)務補充。

1、           設置物料計劃模式：產(chǎn)品A、半成品X和半成品Y為MTO計劃模式，材料a和材料b為繼承BOM中父件

2、           依業(yè)務要求，作庫存數(shù)量MTO調整：例如，產(chǎn)品A800套，其中，MTO跟蹤號為SE001#的500套；半成品Y庫存1800個，MTO跟蹤號為SE002#的1400個。

3、           預計量與已分配量調整：修改半成品X的生產(chǎn)任務單，增加MTO跟蹤號為SE002#。

4、           設置MTO計劃方案的計劃計算范圍為指定需求單據(jù)—銷售訂單

為先求證銷售訂單SE001#的運算結果，現(xiàn)在，我們先作銷售訂單SE001#的 MTO的計劃運算。

MTO對銷售訂單SE001#的運算結果是：

產(chǎn)品A凈需求500套： 訂單需求1000套-可用于SE001#訂單的庫存500套

半成品X凈需求500個：毛需求500個

半成品Y凈需求1000個：毛需求1000個

材料a凈需求250個：毛需求250個

材料b凈需求1500個：毛需求1500個

然后再作銷售訂單SE002#的MTO計劃運算，運算結果是：

產(chǎn)品A凈需求2700套： 訂單需求3000套-可用于SE002#訂單的庫存300套

半成品X凈需求2500個： 毛需求2700個-本訂單的預計入庫量200個

半成品Y凈需求4000個：毛需求5400個-可用于SE002#訂單的庫存1400個

材料a凈需求850個：毛需求1250個-可用于SE002#訂單的庫存500個+本訂單已分配量100個

材料b凈需求8100個：毛需求7500個+本訂單的預計入庫量600個

從上述運算結果，我們以看同 MTO 計劃確實可以按各產(chǎn)品、半成品和物料的計劃、分配情況，正確確定各銷售訂單的成品、半成品和物料的再計劃需求數(shù)量。其庫存扣庫、預計量分配、替代件的置換等問題在測試中均正確無誤。

至于是否能進行MTO相關業(yè)務的嚴格管控，這有待各位從實務中去測驗和證實，不過從目前金蝶MTO特征包的相關單據(jù)、賬表的業(yè)務邏輯看，應該還是嚴謹?shù)摹?span>

六、基于K3  MTO 的再討論

首先要說明的是，我并不了解和熟悉面向訂單作業(yè)的企業(yè)的完全運作模式、也不熟悉金蝶K3 MTO 這個新功能。前者原因是雖然筆者雖然在企業(yè)呆過數(shù)些年，但畢竟一直從事的是財務工作，工作和學習都是出于財務的習慣。后者原因對于金蝶產(chǎn)品來說，這也是一個新模塊，沒有人會未卜先知、未學先知。

首先談一個MTO跟蹤號控制是否允許更改的的問題。

根據(jù)系統(tǒng)的規(guī)定，凡是由于計劃產(chǎn)生的單據(jù)，包括子單據(jù)派生（下推、確認生成、拆單、合并等等）的單據(jù)，其MTO跟蹤號一律不允許修改，系統(tǒng)的解釋是“為避免跟蹤號丟失，無法實現(xiàn)全過程的跟蹤”，這樣控制本無可非議，看起來也完美，但實際上放大企業(yè)實際業(yè)務中，實際上還是有些問題的。

面向訂單作業(yè)的企業(yè)，其與客戶的銷售訂單，無非就是沒有變動、數(shù)量的增加、數(shù)量的減少、交貨期的變更、訂單的取消或訂單的部分業(yè)務取消幾種情況。

沒有變動的，MTO跟蹤號自然不需要任何處理，沒人會沒事找事做。

數(shù)量增加的，皆大歡喜，企業(yè)與客戶都好商量，再說我們的金蝶系統(tǒng)MPS、MRP與MTO已經(jīng)足可以處理這個問題了，前面的運算案例，說穿了，可以視為銷售訂單數(shù)量增加的再計劃的處理方式。

數(shù)量減少的，從市場與業(yè)務角度來說，這是企業(yè)間再也正常不過的業(yè)務問題了，再者，這對于面向訂單企業(yè)來說，話語權還不在企業(yè)，客戶說了算。

但這種情況，對于我們的軟件來說，問題來了，一個后來數(shù)量變更得只有300套的銷售訂單，要計劃對應一張數(shù)量有7000套的生產(chǎn)任務單，這種計劃效果，估計沒有企業(yè)愿意看到。為什么7000套的任務單就不能通過拆單，拆成分割的新單MTO更改成別的急需要這種產(chǎn)品的銷售單號呢？為什么不能將多余的數(shù)量變更為MTS數(shù)量呢？難道一定要等產(chǎn)品入庫之后再去作MTO數(shù)量調整單？

有時感覺系統(tǒng)的拆單、分單的太死，只能計劃狀態(tài)的。實際業(yè)務中，企業(yè)對確認或下達的任務進行拆分、合并的現(xiàn)象比比皆是，軟件做不到，我們往往就以需求不合理拒之。

同樣讓企業(yè)感覺無奈的，還有訂單的取消或訂單的部分業(yè)務取消，客戶是上帝，所以上帝的意思得照著辦，誰叫是你是面向訂單作業(yè)的企業(yè)？

但我們知道，生產(chǎn)是不可逆的，有時，客戶通知取消訂單時，可能產(chǎn)品已經(jīng)在生產(chǎn)線上生產(chǎn)、加工了，如果這個產(chǎn)品的材料、半成品具有訂單的唯一性，不可用于其他訂單或產(chǎn)品的生產(chǎn)，這還好說，這是企業(yè)與其客戶商務的上問題了，是否索賠，這是他們的事情；如果可用呢？難道還要讓這些預計量單據(jù)，陪著那個已經(jīng)死亡的銷售訂單，終其一生？

換個角度看問題，我們?yōu)楹尾荒茉趯︿N售訂單增加一個業(yè)務狀態(tài)，叫做取消，如果軟件檢測到銷售訂單已經(jīng)取消，就可以修改相關派生單據(jù)的 MTO 跟蹤號。MTO計劃在運算之前或之后，對于無主的預計量單據(jù)、或者對于數(shù)量本身就超過其銷售訂單的需求的業(yè)務單據(jù)，進行預警、提示，提出改進和處置建議報告。

交貨期的變更，一般情況下，不會引起其銷售訂單的派生單據(jù)的 MTO 跟蹤號的變動，但不排除，因為交期的變動，造成其業(yè)務運作的變動，比如挪單，A訂單 的成品在生產(chǎn)線上直接挪用B訂單的 在制品，怎么處理？

再談一個MTO功能與現(xiàn)有模塊的功能整合問題。

舉個例子，銷售訂單全程跟蹤功能，如何實現(xiàn)銷售訂單對同其沒有FinterID關聯(lián)、但有MTO跟蹤號相關聯(lián)的銷售出庫單、生產(chǎn)任務單進行跟蹤、管控？

七、面向訂單設計(ETO)企業(yè)的無奈

嚴格意義上，現(xiàn)在的ERP在解決面向訂單設計的企業(yè)的需求問題上，還是有些讓人遺憾的。

我們再假例前面的產(chǎn)品A的工程設計發(fā)生了如下變更：應客戶要求，半成品01的生產(chǎn)加工去掉材料a，改成材料c，如下圖，該如何處理？

熟悉MRP運算邏輯的人都知道，ERP的運算是根據(jù)產(chǎn)品的BOM逐步分層計算的，先求出第一層需求，然后在此基礎上再求出第二層需求……對于有合并需求的物料，在最后再根據(jù)合并要求進行合并。若基于“考慮預計入庫數(shù)量與已分配數(shù)量”與“考慮現(xiàn)有庫存”的運算基礎，對于產(chǎn)品的再計劃運算，可能無解。

以我們現(xiàn)在的產(chǎn)品，只能叫客戶在不勾選 “考慮預計入庫數(shù)量與已分配數(shù)量”與“考慮現(xiàn)有庫存”的基礎上，再作一次運算，運算完后還要在其幾百條數(shù)據(jù)中，去尋她千百度。

設計的變更小或少還好說，要是變更次數(shù)和變更內容天天都在變更，抓狂的估計不只是企業(yè)和業(yè)務人員，還有我們的軟件。

我以為要解決面向訂單設計需求，其運算結果至少達到如下效果。

相對上一次運算、或相對于MTO、ETO跟蹤號，軟件應該明確地告訴、建議我們：

1、   新增的物料是什么，其用量是多少？

2、   減少的物料是什么，訂單派生的業(yè)務單據(jù)該如何處理？

3、   物料增加或減少的用量是多少，減少時，多余的數(shù)量該如何處理。

4、   新增的工藝是是什么，減少的工藝是什么，工藝修訂的工序發(fā)生了哪些變化？

5、   不顯示或不要過多顯示過多冗余數(shù)據(jù)。

我們的一客戶，面向訂單設計，產(chǎn)品BOM與工藝的確認，基本上一直要持續(xù)到向客戶交貨，我曾向企業(yè)老總開玩笑說：“沒關系，辛苦一點，做出的來BOM等下一訂單就有用了”，老總回答說：沒有下一訂單，客戶的每一個銷售訂單產(chǎn)品，對他們來說都是新產(chǎn)品。