預(yù)算過(guò)時(shí)了！

　　可以想像，如果這句話是對(duì)一個(gè)公司的CFO或者財(cái)務(wù)主管說(shuō)的，對(duì)方一定會(huì)認(rèn)為你在說(shuō)笑：預(yù)算怎么可能過(guò)時(shí)呢？然而事實(shí)就是這樣，在一些財(cái)務(wù)狀況非常優(yōu)秀的國(guó)際大公司里，預(yù)算已經(jīng)被忽略甚至被取消。

　　SAP就是最近開(kāi)始正式執(zhí)行這種新型財(cái)務(wù)管理的公司之一。經(jīng)過(guò)調(diào)整SAP將整個(gè)亞太地區(qū)的財(cái)務(wù)管理都集中在新加坡，那里設(shè)立了一個(gè)新的共享服務(wù)中心，SAP亞太區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)Colin Sampson在新加坡就可以全面控制整個(gè)亞太地區(qū)的財(cái)務(wù)狀況。對(duì)于這個(gè)方式，Colin Sampson贊不絕口，“它減少了40％的管理費(fèi)用和42％的人員數(shù)量，更重要的是它完全改變了舊有的財(cái)務(wù)管理方式。”

　　把預(yù)算變?yōu)闈L動(dòng)預(yù)計(jì)

　　相信很多的CFO和財(cái)務(wù)主管都為制定一個(gè)更加準(zhǔn)確的預(yù)算苦惱過(guò)，這是相當(dāng)困難的一件事情，而一些公司正在管理中不斷探索新的方法，他們的做法很簡(jiǎn)單：取消預(yù)算。

　　北美的消費(fèi)品公司DIAGEO公司就是一家沒(méi)有預(yù)算的公司。這家公司以生產(chǎn)“黑方”、“紅方”以及其他酒類而聞名。DIAGEO公司的財(cái)務(wù)狀況非常好，這不僅得到了Cedric Read先生（財(cái)務(wù)領(lǐng)域國(guó)際知名專家，《CFO——企業(yè)決策者》一書(shū)作者）的認(rèn)可，而且也是整個(gè)北美地區(qū)財(cái)務(wù)管理的樣板企業(yè)。在這家公司里你不可能找到當(dāng)年的財(cái)務(wù)預(yù)算，因?yàn)楦揪蜎](méi)有，DIAGEO公司的CFO Ray Joy明確表示這就是他成功的秘密：“我只制定2－3年或者更遠(yuǎn)一些的模糊的財(cái)務(wù)計(jì)劃，而從不考慮當(dāng)年的預(yù)算。”

　　Ray Joy認(rèn)為，在迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，能夠非常準(zhǔn)確地做出判斷是一件非常困難的事情，“既然市場(chǎng)是變化的，那么為什么要做一個(gè)死的、靜止的預(yù)算呢？”

　　根據(jù)Ray Joy的經(jīng)驗(yàn)，傳統(tǒng)的預(yù)算過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)結(jié)果的判斷，這一點(diǎn)非常難以做到準(zhǔn)確無(wú)誤。死板的預(yù)算和變化的公司發(fā)展形成一種難以調(diào)和的矛盾，“以往的預(yù)算方式往往要在年中才能制定完畢，而且需要不斷地修改，不僅失去了控制企業(yè)發(fā)展的目的，而且很多時(shí)候一些項(xiàng)目會(huì)因?yàn)橹贫ǖ?#8216;過(guò)死’的預(yù)算而無(wú)法進(jìn)行。”

　　Ray Joy改變那種把目標(biāo)看得過(guò)重的做法，在新的財(cái)務(wù)管理方式中，他將預(yù)算改變?yōu)閮赡甑臐L動(dòng)預(yù)計(jì)，這種變化的最大特點(diǎn)就是公司在財(cái)務(wù)方面的重點(diǎn)從對(duì)目標(biāo)的追求轉(zhuǎn)移到對(duì)過(guò)程的控制，使原來(lái)相對(duì)靜態(tài)的預(yù)算變得更加具有靈活性。

　　這種把預(yù)算變?yōu)闈L動(dòng)形式的做法，也得到了Colin Sampson的認(rèn)同。在SAP新的財(cái)務(wù)管理體系中，對(duì)于財(cái)務(wù)的控制更多地被分解到各個(gè)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目中去，對(duì)于財(cái)務(wù)的支出變成及時(shí)性的管理。“財(cái)務(wù)不僅僅是用來(lái)控制的，而且是一種協(xié)調(diào)的手段，所以對(duì)于財(cái)務(wù)的要求就非常的靈活”， Colin Sampson認(rèn)為，如果非要用一個(gè)新的詞匯來(lái)代替預(yù)算，那么SAP實(shí)施的財(cái)務(wù)管理更像是一種預(yù)測(cè)，能夠針對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)程做出相應(yīng)的調(diào)整。

　　做出這種改變是需要勇氣的，特別是完全拋棄預(yù)算。但是，Colin Sampson認(rèn)為，財(cái)務(wù)管理人員最好是能將預(yù)算體現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)和遠(yuǎn)景戰(zhàn)略之中，應(yīng)該采取更及時(shí)反饋的方式，同時(shí)應(yīng)具有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光。　　就在一些大公司逐漸在改變傳統(tǒng)預(yù)算模式的時(shí)候，Cedric Read卻發(fā)現(xiàn)中國(guó)的很多企業(yè)仍在預(yù)算方面頗費(fèi)周折。Cedric Read認(rèn)為與其拿出6個(gè)月或者更多的時(shí)間用在預(yù)算方面，不如把預(yù)算的時(shí)間降低到6周或者6天。“最佳的范例是沒(méi)有預(yù)算，但我想一些企業(yè)需要時(shí)間來(lái)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，所以可以從逐漸擺脫對(duì)預(yù)算的依賴開(kāi)始”，Cedric Read建議中國(guó)企業(yè)的CFO應(yīng)該更多地去分析經(jīng)濟(jì)周期，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中去不斷細(xì)化和調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算。

　　CFO必須轉(zhuǎn)變角色

　　在這種從預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)闈L動(dòng)的預(yù)算或者說(shuō)沒(méi)有預(yù)算的過(guò)程中，一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題就是CFO必須改變角色，從一個(gè)單純的財(cái)務(wù)管理人員變成一個(gè)企業(yè)的決策者。按照Cedric Read的話來(lái)講，就是CEO將承擔(dān)戰(zhàn)略制定的責(zé)任，而CFO就是戰(zhàn)略支持者。

　　在現(xiàn)時(shí)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)重又回到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率及利潤(rùn)的關(guān)注上，這就必然要求企業(yè)的運(yùn)作以財(cái)務(wù)為核心。于是，財(cái)務(wù)管理人員就成為推動(dòng)企業(yè)一體化運(yùn)營(yíng)的核心，他們負(fù)責(zé)計(jì)劃、支持、評(píng)估企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效水平，在當(dāng)今困難動(dòng)蕩的運(yùn)營(yíng)環(huán)境中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

　　 在Colin Sampson看來(lái)：因?yàn)橥ㄓ嵃l(fā)展得很快，信息就變得對(duì)企業(yè)至關(guān)重要，所以CFO就面臨快速結(jié)算的挑戰(zhàn)；受薩班斯-奧克斯利法案的約束，內(nèi)部控制和報(bào)告的重要性與日俱增，所以CFO就必須與CEO一起來(lái)承擔(dān)最終責(zé)任；要減少成本、確保信息的高質(zhì)量和可靠性，CFO就必須介入流程標(biāo)準(zhǔn)化和流線化的全過(guò)程，而安然事件的發(fā)生，企業(yè)監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題被提到桌面上來(lái)，這一切都是當(dāng)今CFO們不得不面對(duì)的挑戰(zhàn)。

　　所以在SAP，Colin Sampson不僅是公司的財(cái)務(wù)主管，而且是公司的管理總監(jiān)。這兩個(gè)重要的職務(wù)集于一身的原因是公司改革的需要。因?yàn)閷?duì)于SAP來(lái)說(shuō)，公司進(jìn)行的共享服務(wù)管理不僅是財(cái)務(wù)方面的一次重大改革，而且也是公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理方面的一次重大調(diào)整。

　　“在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，CFO必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，”Colin Sampson解釋說(shuō)，“首席財(cái)務(wù)官們不像過(guò)去那樣，僅僅是在電腦前面按按鈕。作為一名CFO，他必須介入到企業(yè)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)重組、BPO（業(yè)務(wù)流程外包）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、銷售、IT……他應(yīng)該無(wú)處不在。”

　　對(duì)于未來(lái)CFO的主要能力，Colin Sampson認(rèn)為是為公司未來(lái)確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，這個(gè)未來(lái)的期限可以達(dá)到十年以上。Cedric Read也同意這個(gè)觀點(diǎn)：“CFO的作用是根據(jù)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在財(cái)務(wù)方面的能力，為本公司確定一個(gè)財(cái)務(wù)方面的標(biāo)準(zhǔn)，而且CFO應(yīng)該清楚地了解投資者的預(yù)期，同時(shí)他需要能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)公司所要達(dá)到的目標(biāo)。”

　　未來(lái)的財(cái)務(wù)管理

　　在談到財(cái)務(wù)管理的時(shí)候，Colin Sampson一直在強(qiáng)調(diào)SAP最近在新加坡開(kāi)始正式使用的共享服務(wù)中心。Colin Sampson認(rèn)為這種協(xié)同戰(zhàn)略（即現(xiàn)有的部分業(yè)務(wù)職能部門(mén)合并為一個(gè)新的、半自治業(yè)務(wù)部門(mén)，旨在提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本并提高對(duì)總公司內(nèi)部客戶的服務(wù)水平的策略）會(huì)改變未來(lái)公司的財(cái)務(wù)、管理以及內(nèi)外服務(wù)水平。

　　Colin Sampson做出這種判斷的依據(jù)是在實(shí)行共享服務(wù)之后，根據(jù)SAP內(nèi)部測(cè)算每個(gè)雇員的平均月成本，在2002年之前是2728歐元，而現(xiàn)在是2196歐元，下降了20%；此外，因?yàn)榘才帕藢ｉT(mén)的人來(lái)處理專門(mén)的事情，現(xiàn)在，在SAP，9個(gè)人可以承擔(dān)以前需要16人的工作。

　　更能說(shuō)明這種變化的是SAP中國(guó)公司，據(jù)悉，SAP中國(guó)一些崗位上的職員正在迅速減少，現(xiàn)在負(fù)責(zé)北京公司人力資源的只有兩位員工，上海只有一位。而在前不久，SAP各地分公司人力資源崗位的編制還是四至五名。

　　同樣，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、法律等各個(gè)環(huán)節(jié)上，SAP中國(guó)的人手也沒(méi)有隨著業(yè)務(wù)的迅速增加而增長(zhǎng)，崗位職能也在發(fā)生巨大的變化：中國(guó)區(qū)的財(cái)務(wù)人員不必為計(jì)算公司龐雜的差旅費(fèi)、應(yīng)收賬款、票據(jù)結(jié)算而頭疼；行政管理人員也不再為合同管理、信件、員工請(qǐng)假等瑣事而手忙腳亂。通過(guò)相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理使得公司可以在一些共有的問(wèn)題上實(shí)行集中管理、集中解決的方式，大大提高了效率，同時(shí)也減少了相對(duì)重復(fù)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，這些就是共享服務(wù)的好處?！　「淖兛偸怯须y度的，Colin Sampson介紹，在5年前SAP就開(kāi)始籌備這個(gè)共享服務(wù)中心的建設(shè)，開(kāi)始的時(shí)候只是在一些很小的領(lǐng)域試行，以后每年逐漸擴(kuò)大變革領(lǐng)域。

　　為了建立亞太地區(qū)共享服務(wù)中心，SAP所有的亞太區(qū)12家分公司執(zhí)行的是統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，重點(diǎn)是五個(gè)方面：合同管理、人力資源與薪金管理、教育管理、咨詢管理和財(cái)務(wù)與行政管理。

　　回憶5年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，Colin Sampson認(rèn)為必須解決好兩個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，一個(gè)是得到CEO的支持，一個(gè)是解決好共享中心與各個(gè)分公司的矛盾。

　　 在SAP，這個(gè)工作的授權(quán)就是公司CEO孔翰寧博士親自授予的，然而后一個(gè)問(wèn)題并不是很好解決。其實(shí)SAP建立共享中心的計(jì)劃在6年前就提出了，但是遭到了強(qiáng)烈的反對(duì)被迫推后了一年。因?yàn)橐獙⒁恍┞毮芗衅饋?lái)，有些分公司的職能和人員就要被調(diào)派到服務(wù)中心，一方面失去一些管理權(quán)限是部分管理者不愿意的事情，另一方面，很多分公司的領(lǐng)導(dǎo)者都與他們的下屬感情深厚，他們不愿意看到屬下離開(kāi)崗位，被分派去做別的工作。

　　為了能夠解決這個(gè)問(wèn)題，Colin Sampson與相關(guān)的人員進(jìn)行了充分的溝通和座談，向他們說(shuō)明這種變化對(duì)他們會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響，以一種開(kāi)誠(chéng)布公的透明方式告訴他們，今后企業(yè)發(fā)展的方向在哪里。

　　“有時(shí)候我會(huì)打電話給那些董事總經(jīng)理，問(wèn)他們，是什么讓你們?nèi)绱私箲]不安？是銷售額、人事問(wèn)題還是薪酬？其實(shí)都不是，問(wèn)題的關(guān)鍵只有一個(gè)，就是如何才能滿足我們客戶的需求，所以我們需要建立一個(gè)高效的共享服務(wù)中心。” Colin Sampson就是這樣去勸說(shuō)那些總經(jīng)理加入到共享服務(wù)中來(lái)。

　　具體到策略上，Colin Sampson采用的是漸進(jìn)式，一項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)依次合并。“追求的是立竿見(jiàn)影的效果，否則大家容易失去信心”，Colin Sampson認(rèn)為只要不斷地取得進(jìn)步，改變過(guò)去的財(cái)務(wù)模式并不是不可能的。　

　正在改變傳統(tǒng)管理方式的共享服務(wù)

　　這是一種協(xié)同戰(zhàn)略，即現(xiàn)有的部分業(yè)務(wù)職能部門(mén)合并為一個(gè)新的、半自治的部門(mén)，其管理結(jié)構(gòu)旨在提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本并提高對(duì)公司內(nèi)部客戶的服務(wù)水平，像一個(gè)單獨(dú)企業(yè)那樣在開(kāi)放的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)。