2006年開年以來，最為全球投資和財(cái)務(wù)人士矚目的一件大事就是美國聯(lián)邦儲備委員會主席艾倫·格林斯潘在距離他80歲生日僅有一個(gè)多月的時(shí)候終于卸下了這幅沉甸甸的重?fù)?dān)。2月1日，本·伯南克接任美聯(lián)儲主席。如果把美國視為一家巨型公司，那么格林斯潘無疑就是一個(gè)出色的CFO，長達(dá)19年的超長任期，期間歷任四任美國總統(tǒng)，曾經(jīng)被認(rèn)為暮氣橫秋的美國經(jīng)濟(jì)在格林斯潘治下出現(xiàn)了長達(dá)10年的持續(xù)增長期。

　　即便在紐約股市大崩盤、亞洲金融危機(jī)、技術(shù)股泡沫破滅以及“9·11”恐怖襲擊事件等重大危機(jī)出現(xiàn)的日子里，格林斯潘仍努力堅(jiān)持著一個(gè)悠久的習(xí)慣：每天早晨6點(diǎn)起床，其后的一個(gè)半小時(shí)就是泡在浴缸里閱讀各種經(jīng)濟(jì)和金融材料，有時(shí)甚至還動筆寫點(diǎn)什么，因此他帶到辦公室去的講稿常常是濕漉漉的。按照格林斯潘的說法，清晨時(shí)分長時(shí)間泡在熱氣騰騰的浴缸里，不僅能夠解除病痛，而且才思泉涌。格林斯潘甚至對朋友說，他的智商在早晨六點(diǎn)鐘時(shí)比晚上六點(diǎn)鐘時(shí)要高出20分。

　　由于格林斯潘的一句話往往能引起美國資本市場的大幅波動，因此華爾街長期以來挖空心思捉摸格林斯潘的表情、語氣等各種習(xí)慣性的變化，用以預(yù)測宏觀經(jīng)濟(jì)政策的走勢，進(jìn)而幾乎形成“格林斯潘的習(xí)慣經(jīng)濟(jì)學(xué)”。

　　這正應(yīng)了古羅馬著名詩人奧維德的名言“沒有什么比習(xí)慣的力量更強(qiáng)大”。

　　毫無疑問，人就是一種習(xí)慣性的動物。無論我們是否愿意，習(xí)慣總是無孔不入，滲透在我們生活的方方面面。很少有人能夠意識到，習(xí)慣的影響力竟如此之大。有調(diào)查表明，人們?nèi)粘；顒拥?0％源自習(xí)慣和慣性。

　　根據(jù)《美國傳統(tǒng)詞典》的解釋，所謂習(xí)慣有以下兩層意思：1.a.一種重復(fù)性的、通常為無意識的日常行為規(guī)律，它往往通過對某種行為的不斷重復(fù)而獲得；b.思維和性格的某種傾向。2.一種習(xí)慣性的態(tài)度和行為。當(dāng)然，按照“成功的人有成功的習(xí)慣”的說法，我們嘗試著梳理出本土CFO的七個(gè)良好的工作習(xí)慣，相信對正在形成的本土CFO階層不無裨益。

　　習(xí)慣一、

　　用流程和授權(quán)換取時(shí)間

　　2004年中曾經(jīng)有一個(gè)令國內(nèi)無數(shù)財(cái)務(wù)人員動容的網(wǎng)絡(luò)名帖“活在安達(dá)信的日子”，文中用極其慘烈的語言形容了會計(jì)師事務(wù)所加班情形的恐怖——“……安達(dá)信第一年的我根本無法適應(yīng)加班的生活，SENIOR們都沒有準(zhǔn)時(shí)下班的意識，公司里直到凌晨兩三點(diǎn)鐘還全是像雕塑一樣對著電腦工作的同事。以前朋友的聚會，以前同學(xué)的飯局一概參加不了，有時(shí)候朋友們一起吃飯會給我打個(gè)電話問候我一下，那時(shí)我真的很想哭并且暗暗下定決心，我只在這里干一年，然后找一份新的工作過正常下班的生活。我曾經(jīng)聽過兩個(gè)SENIOR讓我瞠目結(jié)舌的對話，一個(gè)說‘我昨晚休息的挺好的，凌晨四點(diǎn)趴在桌子上早上七點(diǎn)鐘才醒’。另一個(gè)說：‘哦！那你休息的真的不錯(cuò)呀！’聽了這些話，我?guī)缀跻曂纯?，天哪，這是一家什么樣的公司！這是些什么樣的員工呀！”

　　某種程度上，國內(nèi)會計(jì)師事務(wù)所加班的情形只不過是本土企業(yè)財(cái)務(wù)部門加班狀況的極端表現(xiàn)而已，做過財(cái)務(wù)總監(jiān)多年的普天集團(tuán)終端事業(yè)本部副總經(jīng)理肖旭東就曾對本刊記者感嘆過，“什么時(shí)候做財(cái)務(wù)不加班就是最大的幸福。”

　　由于財(cái)務(wù)工作存在明顯的周期性，因此時(shí)間管理和流程管理就顯得極為重要。

　　“前幾年我剛到一個(gè)大型國企擔(dān)任CFO的時(shí)候，連上洗手間的功夫，外面都有人等著找我簽字。在這種情況下，一個(gè)CFO如何能拿出更多的精力關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題？”寰島集團(tuán)CFO史軍苦笑著說道，“財(cái)務(wù)部門幾乎天天在加班，所有人都在忙，而沒有人有時(shí)間來思考整個(gè)體系如何運(yùn)轉(zhuǎn)。我花了大約一年的時(shí)間來重建整個(gè)財(cái)務(wù)體系，從團(tuán)隊(duì)到職責(zé)、流程，基本梳理清楚了，中層財(cái)務(wù)經(jīng)理也成長起來了。我不斷擴(kuò)大授權(quán)的力度，起初我出差一周還是一個(gè)不可想像的事情，到后來我已經(jīng)可以很放心地去一個(gè)分公司，花上一個(gè)月的時(shí)間處理一項(xiàng)重大投資的問題了。”

　　去年底剛剛出爐的“IBM2005年全球CFO調(diào)查報(bào)告”指出，CFO職能轉(zhuǎn)變應(yīng)以財(cái)務(wù)流程簡化、標(biāo)準(zhǔn)化為前提。通過對全球899名CFO及高級財(cái)務(wù)專業(yè)人員的深入調(diào)查與訪談，“IBM2005年全球CFO調(diào)查報(bào)告”指出，CFO的職能正發(fā)生進(jìn)一步的轉(zhuǎn)變：從單一的資金管理與交易流程支持轉(zhuǎn)向企業(yè)決策支持；加強(qiáng)績效管理，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值提升，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制仍是全球CFO們需要繼續(xù)關(guān)注的三大問題。

　　同時(shí)，這一調(diào)查還顯示，1999年財(cái)務(wù)部門每個(gè)月65%的時(shí)間要花在日常交易上，20%的時(shí)間花在日?？刂粕?，提供決策支持及績效管理工作的時(shí)間則只占15%；到2003年，這三項(xiàng)時(shí)間的比例變成了50%、26%及24%；到了2005年，該比例進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?yōu)?8%、26%及26%。在本刊去年進(jìn)行的“2005中國CFO生存狀況調(diào)查”中也發(fā)現(xiàn)，中國CFO在日常工作時(shí)間的分配上，主要還是用于維持財(cái)務(wù)體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，占受訪者的70.76%。

　　“從目前的現(xiàn)實(shí)來看，在一個(gè)月里面，財(cái)務(wù)部門的工作量存在很大的波動。任何一個(gè)公司都不可能按照最大工作量來配備財(cái)務(wù)人員，因此財(cái)務(wù)部門的加班現(xiàn)象就不可避免的產(chǎn)生了。”曾在財(cái)政部任職多年的計(jì)算機(jī)世界傳媒集團(tuán)助理總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)梁繼有對國內(nèi)不同類型的企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況非常了解，“既然試圖消滅加班問題是徒勞的，那么成功的CFO通常習(xí)慣于建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)用、高效并且盡可能簡化的財(cái)務(wù)流程體系來改善之前整個(gè)財(cái)務(wù)部門低效率疲于奔命的狀況，這在國內(nèi)的成長型企業(yè)和中型企業(yè)里是尤為重要的。目前國內(nèi)企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化上做的工作較多，而實(shí)用性和簡化程度都或多或少存在問題。”

　　“IBM2005年全球CFO調(diào)查報(bào)告”中的相關(guān)發(fā)現(xiàn)也佐證了上述判斷。這一調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有56%的企業(yè)實(shí)施了“標(biāo)準(zhǔn)化的會計(jì)科目表”，38%的企業(yè)實(shí)施了“標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)政策和業(yè)務(wù)規(guī)則”，35%的企業(yè)“提高了通用財(cái)務(wù)流程的范圍”，但只有14%的企業(yè)在推行“流程簡單化”，幾乎沒有哪個(gè)機(jī)構(gòu)在整個(gè)企業(yè)范圍進(jìn)行了有意識的流程與技術(shù)改進(jìn)。

　　習(xí)慣二、

　　技術(shù)第二

　　美國學(xué)者愛德華·賴?yán)凇度绾钨徺I信息技術(shù)》一書的開篇便嘲笑了公司內(nèi)的“嗜技術(shù)癖患者”，“當(dāng)你追求的目標(biāo)是一個(gè)價(jià)值幾百萬美元，假定會有助于企業(yè)經(jīng)營的信息系統(tǒng)時(shí)，盲目付出的結(jié)果可能是災(zāi)難性的。‘嗜技術(shù)癖患者’理所當(dāng)然地貪求著‘迷人’的系統(tǒng)。他們想要最新的、功率最大、速度最快、最復(fù)雜的系統(tǒng)。他們不想聽到操作中可能會出現(xiàn)的種種問題，他們想要一個(gè)能向朋友夸耀的系統(tǒng)。最重要的是，他們不想與舊的技術(shù)糾纏，即使所謂‘舊技術(shù)’也只不過慢了幾毫秒。”

　　1954年10月，美國通用電氣公司第一次在計(jì)算機(jī)上計(jì)算職工工資，開創(chuàng)了利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行會計(jì)數(shù)據(jù)處理的商業(yè)歷史。時(shí)隔25年后，長春第一汽車制造廠開了國內(nèi)企業(yè)利用計(jì)算機(jī)處理會計(jì)數(shù)據(jù)的先河。到了上個(gè)世紀(jì)80年代末，我國財(cái)政部提出了發(fā)展通用會計(jì)軟件的號召，提出了我國會計(jì)軟件的“十條基本要求”，這是我國第一個(gè)會計(jì)軟件的標(biāo)準(zhǔn)。正是這短短的十條，使得國產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件迅速在本土企業(yè)普及開來，從而大大加速了企業(yè)信息化的進(jìn)程。這場在企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)域掀起的技術(shù)風(fēng)暴給中國的會計(jì)學(xué)界也帶來了永久性的影響，甚至出現(xiàn)了“會計(jì)就是信息系統(tǒng)”的權(quán)威說法。

　　然而，讓我們始料未及的是，在與眾多本土CFO交流的過程中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)CFO把財(cái)務(wù)信息化的技術(shù)性放在了次之的位置上。

　　“我在2001年加入e龍的時(shí)候，也面臨著財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)問題。當(dāng)時(shí)財(cái)政部門只有八個(gè)人，整個(gè)公司處于互聯(lián)網(wǎng)低潮時(shí)期的業(yè)務(wù)成長階段，業(yè)務(wù)規(guī)模相對不是很大，業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有像現(xiàn)在這樣。因此，我沒有過多考慮那些大型的ERP軟件，而是選擇了香港的一個(gè)佛氏軟件，這個(gè)軟件在香港是很有名氣的財(cái)務(wù)軟件，但在國內(nèi)的知名度就要差一些。不過它的各種功能非常方便和實(shí)用，而且和EXCEL很好地銜接，十幾萬元的整體投入對于當(dāng)時(shí)的e龍來說是非常符合實(shí)際的。而且，更重要的是我們不會去過多地考慮技術(shù)上的先進(jìn)性。”e龍公司財(cái)務(wù)總監(jiān)陳靜在財(cái)務(wù)信息化問題上始終保持著務(wù)實(shí)的態(tài)度。

　　事實(shí)上，陳靜的選擇是非常明智的。翻開e龍的整個(gè)發(fā)展史，我們能看到一連串出乎意料的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)折。1999年5月，e龍公司在美國特拉華州成立。同年10月，e龍開始在中國國內(nèi)提供城市生活咨詢服務(wù)。2000年3月，e龍?jiān)诨ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最火爆的時(shí)候，將自己全資賣給了美國互聯(lián)網(wǎng)公司Mail.com。一年后，在互聯(lián)網(wǎng)冬天來臨之際，e龍從Mail.com手中回購e龍?jiān)谥袊鴥?nèi)陸的全部業(yè)務(wù)。2004年7月，在外界猜測e龍即將上市的時(shí)候，e龍突然宣布向IAC出售30%股權(quán)，并表示不急于上市。三個(gè)月后，當(dāng)外界認(rèn)為e龍將以IAC中國分部的身份發(fā)展下去之際，e龍又登陸納市。一方面是互聯(lián)網(wǎng)浪潮的幾起幾落；另一方面是企業(yè)自身的戰(zhàn)略面臨著不斷的重新定位。在這樣的條件下，制造業(yè)信息化“先僵化后優(yōu)化”的聯(lián)想模式顯然不適合e龍這樣的成長型企業(yè)。

　　另一個(gè)擺在本土企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問題是，企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)是否能保證一個(gè)一流的信息系統(tǒng)需要的起碼生存環(huán)境。

　　美國加州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授瑞德曾在一份研究報(bào)告中提出，要使信息技術(shù)真正對經(jīng)濟(jì)增長起到推動作用，必須其推廣和應(yīng)用達(dá)到一種臨界的質(zhì)量狀態(tài)，一旦達(dá)到這種狀態(tài)，就可能引發(fā)質(zhì)的飛躍。瑞德認(rèn)為，除美國之外，歐洲已經(jīng)接近這種狀態(tài)，在未來十年，信息技術(shù)很可能引起歐洲經(jīng)濟(jì)的根本變化。瑞得提出的臨界質(zhì)量概念，基于幾個(gè)前提:一是電信基礎(chǔ)設(shè)施高度發(fā)達(dá)，競爭性的市場結(jié)構(gòu)引起資訊價(jià)格的全面下降；二是計(jì)算機(jī)的滲透率高，推廣應(yīng)用已經(jīng)有了相當(dāng)基礎(chǔ)；三是科研能力較強(qiáng)，科技成果加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，并導(dǎo)致裝備價(jià)格全面下降；四是教育高度發(fā)達(dá)。

　　套用瑞德的思維邏輯，企業(yè)信息化也應(yīng)該有相應(yīng)的臨界質(zhì)量的前提：一是企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)較為完善；二是企業(yè)內(nèi)部計(jì)算機(jī)使用率較高；三是企業(yè)員工綜合素質(zhì)較好;四是公司管理層的支持與倡導(dǎo)。

　　從上述四個(gè)維度來看，很多傳統(tǒng)行業(yè)的本土企業(yè)由于自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，很難具備較好的企業(yè)信息化環(huán)境，因此越是復(fù)雜的信息系統(tǒng)其失敗的風(fēng)險(xiǎn)也就越高。這時(shí)候，明智的本土CFO更應(yīng)該拿出主要精力來考慮業(yè)務(wù)問題，而把技術(shù)放在第二位，就像埃森哲的戰(zhàn)略專家達(dá)文波特說過的那樣——“首先應(yīng)當(dāng)去思考如何應(yīng)用信息，而不是如何使用機(jī)器。”

　　習(xí)慣三、

　　構(gòu)建功利性的外部交際圈

　　近年來一個(gè)頗為惹眼的趨勢是，越來越多的四大會計(jì)師事務(wù)所合伙人和投資銀行的高級主管跳槽到行將上市的本土大型國企或面臨融資的成長型民營企業(yè)擔(dān)任CFO一職，其積累多年的全球金融圈人脈資源恰恰是他們能在短時(shí)間內(nèi)或呼風(fēng)喚雨或扭轉(zhuǎn)乾坤的最大本錢。

　　以搜狐公司前任CFO古永鏘為例，1999年古永鏘辭去富國投資副總裁的職務(wù)，出任搜狐CFO之際，正值國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)瘋狂融資階段。張朝陽迫切尋找的正是一個(gè)能讓搜狐吸引投資人注意的CFO，擁有多年投資公司背景的古永鏘也的確利用其豐富的人脈關(guān)系單槍匹馬完成了搜狐上市前的四輪融資，其恰到好處的融資節(jié)奏為搜狐渡過互聯(lián)網(wǎng)寒潮和后來的成功上市做出了舉足輕重的貢獻(xiàn)。

　　事實(shí)上，恰恰是高度強(qiáng)調(diào)人脈關(guān)系的投資銀行圈子造就了古永鏘出色的積累和駕馭人脈資源的能力。

　　目前，從高盛、美林到花旗集團(tuán)，華爾街各大投資銀行的主管中，已經(jīng)出現(xiàn)了愈來愈多中國大陸籍的新面孔。這些新型的投資銀行家個(gè)個(gè)精明干練，政治嗅覺靈敏，撮合交易的能力一流，成為華爾街公司爭相挖掘的對象，年薪動輒高達(dá)1000萬美元。這群華裔投資銀行新星大多在1980年代赴美深造后返鄉(xiāng)，如今在中國大陸一連串巨額跨國交易中扮演著舉足輕重角色。以高盛高華公司總裁方風(fēng)雷、美林公司中國區(qū)總裁劉二飛、摩根士丹利公司中國投行業(yè)務(wù)聯(lián)席主管竺稼、摩根大通銀行中國部主席兼行政總裁李小加、花旗中國投資銀行業(yè)務(wù)孫瑋等為代表的這群超級經(jīng)紀(jì)員的待遇高，與其說是以核心投資銀行專業(yè)取勝，不如說他們的人脈關(guān)系良好、深諳穿針引線的門道，通過與大陸位高權(quán)重的官員良好溝通，能引導(dǎo)橫跨“中”西的交易在曲折復(fù)雜的路程中趨吉避兇。

　　當(dāng)然，比起來資本市場的圈子經(jīng)濟(jì)，也許更多的本土CFO在人脈關(guān)系的厚度和深度上自愧弗如，但這并不代表一個(gè)成功的CFO難以建立更有利于工作開展的外部交際圈。

　　“財(cái)務(wù)人員給人的傳統(tǒng)印象往往是刻板、不善言談，但如果一個(gè)CFO的個(gè)性也是這樣的話，那他很難成功扮演這個(gè)角色。作為一個(gè)企業(yè)資源的掌控者和調(diào)度者，CFO應(yīng)該有更廣泛的交際圈子，不要單純拘泥于銀行、稅務(wù)、審計(jì)和事務(wù)所等傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)伙伴。如今商業(yè)環(huán)境的變動頻率很快，新的投資機(jī)會不斷閃現(xiàn)，政策更迭的速率也很快，僅僅從信息的獲取這一單一角度來看，CFO就應(yīng)有必要盡可能增強(qiáng)外部的交往。”史軍認(rèn)為廣泛的交往能夠?yàn)樨?cái)務(wù)總監(jiān)提供極大的支持。

　　中新資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)總監(jiān)李崢嶸就是一個(gè)善于駕馭人脈關(guān)系的行家里手，“市場競爭環(huán)境的改變，促使眾多企業(yè)從多元化向打造核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，伴隨著企業(yè)種種變革的推進(jìn)和資本市場的開放，財(cái)務(wù)總監(jiān)很自然地被提升到戰(zhàn)略管理者的角色。CFO們要各顯神通，運(yùn)用更廣泛的融資手段和社會關(guān)系，參與到企業(yè)上市、投資和利潤分配決策中來。在上市階段，企業(yè)需要跟政府主管部門、投資銀行、證監(jiān)會、投資商、大型企業(yè)等方方面面進(jìn)行聯(lián)系，如果CFO擁有自己的金融圈，廣泛結(jié)交銀行、資本市場、戰(zhàn)略投資等方面的人士，就能為企業(yè)爭取良好的外部環(huán)境，有利于上市融資。我曾經(jīng)幫助一家集體企業(yè)性質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品公司到境外上市。首先，對該企業(yè)進(jìn)行了資產(chǎn)重組，將優(yōu)良資產(chǎn)集中到一起，剝離不良資產(chǎn)，以吸引資本市場的資金投放，將盤子做大。因?yàn)槲以诮鹑诮缬袕V泛的人脈，很快就幫企業(yè)找到了在上市地有資格認(rèn)定的海外保薦人，并讓其將買下的所有股票進(jìn)行分銷。為了籌集上市資金，我又調(diào)動了自己在銀行界的資源，廣攬實(shí)力雄厚的投資者，順利地幫助這家公司解決了上市費(fèi)用。”

　　習(xí)慣四、

　　善于幫助別人成功

　　說起財(cái)務(wù)，往往有一個(gè)永恒的話題，就是財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的沖突。

　　以目前買方市場中常見的賒銷管理為例，作為銷售部門首先希望貨鋪出去的越多越好，這樣可以增大銷售的機(jī)會和市場占有率。而作為財(cái)務(wù)部門則首先希望控制信用風(fēng)險(xiǎn)，把壞賬盡可能消滅在萌芽狀態(tài)，因此就很容易形成一組天然的矛盾。

　　再以沖突發(fā)生最激烈的預(yù)算制訂為例，目前本土企業(yè)的預(yù)算制訂過程通常存在以下幾個(gè)比較突出的問題：

　　第一、企業(yè)的預(yù)算常常游離于企業(yè)戰(zhàn)略之外。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會過于重視短期活動而忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，看不到方向的業(yè)務(wù)部門當(dāng)然會牢騷滿腹；

　　第二、企業(yè)的預(yù)算與真實(shí)的市場環(huán)境相去甚遠(yuǎn)。目前國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常以封閉的心態(tài)搞預(yù)算，在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以使業(yè)務(wù)部門更信服；

　　第三、企業(yè)的預(yù)算往往淪為壓指標(biāo)游戲，企業(yè)編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性。很多時(shí)候?yàn)榱嗽鲩L的需要，企業(yè)會以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ)，再人為確定一個(gè)增長率來確定未來的預(yù)算指標(biāo)值。這樣一來預(yù)算就變成一個(gè)壓指標(biāo)的過程，勢必引起業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)烈反彈。

　　在本刊“2005年中國CFO生存狀況調(diào)查”中發(fā)現(xiàn)了彼此相關(guān)的兩組數(shù)據(jù)，有16%的受訪者認(rèn)為“與業(yè)務(wù)部門的沖突”是其最大挑戰(zhàn)，同時(shí)有65.09%的受訪者拿出大量的時(shí)間和精力去了解業(yè)務(wù)部門的需求。這兩組數(shù)據(jù)本身說明，一方面財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的矛盾是毋庸諱言的，但另一方面本土CFO也在努力地尋找辦法解決。

　　“首先，對立肯定是無助于解決問題的。公司內(nèi)不同的部門只是決定了不同的思考出發(fā)點(diǎn)，但實(shí)際上雙方要達(dá)到的目的應(yīng)該是一致的。”泰德集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)董小琪非常善于換位思考，“重要的是建立一種和業(yè)務(wù)部門之間的信任機(jī)制，財(cái)務(wù)部門要成為業(yè)務(wù)部門的決策助手，去幫助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力、削減營銷成本等原本財(cái)務(wù)自己費(fèi)力不討好去做而實(shí)際上沒有足夠能力去做的事情。”

　　按照《新教倫理與資本主義精神》一書的作者馬克斯·韋伯的分析，社會生活中實(shí)際存在三種合法權(quán)力，即法定權(quán)力、傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力。法定權(quán)力來源于法律的賦予;傳統(tǒng)權(quán)力來源于繼承和傳統(tǒng)習(xí)慣;超凡權(quán)力來源于對領(lǐng)導(dǎo)者英雄主義和模范品質(zhì)的崇拜。據(jù)此，西方一些領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論研究學(xué)者推演出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的三個(gè)來源：一是角色力量，即伴隨職務(wù)產(chǎn)生的權(quán)力；二是人格力量，即通過個(gè)性產(chǎn)生的力量；三是專家力量，即來自知識和技能產(chǎn)生的力量。因此，在實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，權(quán)力的所有來源都是存在的，不能完全依賴一種來源。

　　“我一有時(shí)間的話就會約公司的某個(gè)副總裁一起在公司吃工作午餐，可以談業(yè)務(wù)，也可以不談業(yè)務(wù)。我認(rèn)為這有助于建立一個(gè)彼此互信的業(yè)務(wù)搭檔關(guān)系。而且，我本身也兼任過e龍大客戶部總經(jīng)理，來e龍之前我在杭州一家五星級酒店擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)，在酒店業(yè)有很好的人脈關(guān)系，恰好可以幫助對接e龍的服務(wù)。這樣一來，我和業(yè)務(wù)部門的共同語言就更多了，彼此之間的交流沒什么障礙，很容易把一些問題處理掉。”看起來陳靜更愿意運(yùn)用專家的影響力來實(shí)現(xiàn)自己的意圖。

　　陳靜的做法具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。面對日益嚴(yán)苛的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)和成本不斷削減的需要，許多財(cái)務(wù)部門已經(jīng)開始改變信息提供的方式以應(yīng)對來自內(nèi)、外部的各種壓力。以往習(xí)慣于事后監(jiān)管的財(cái)務(wù)部門將越來越多地在企業(yè)中扮演決策顧問的角色，為業(yè)務(wù)部門提供策略方面的建設(shè)性建議。

　　為此，本土CFO們要迅速轉(zhuǎn)變思想觀念，意識到財(cái)務(wù)部門正在由企業(yè)運(yùn)營信息的搜集者與提供者轉(zhuǎn)變?yōu)檫@些信息的解釋者和咨詢者，要由以提供多項(xiàng)任務(wù)和交易導(dǎo)向活動的信息為主,向?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)部門提供更多決策支持和信息分析轉(zhuǎn)變。從這個(gè)意義上說，CFO不應(yīng)再像過去一樣僅僅將目光局限于財(cái)務(wù)與會計(jì)內(nèi)部的效率改良，而要把財(cái)務(wù)部門的成功通過業(yè)務(wù)部門的成功來實(shí)現(xiàn)。這就需要CFO精通業(yè)務(wù)，了解企業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競爭環(huán)境等，這樣才能向業(yè)務(wù)部門描述即將作出的決策將對財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生怎樣的影響，企業(yè)資源將如何配置，哪些企業(yè)目標(biāo)將不能實(shí)現(xiàn)等，進(jìn)而使得業(yè)務(wù)部門在專家智慧的幫助下提高運(yùn)營效率。

　　習(xí)慣五、

　　終身學(xué)習(xí)

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國有1200多萬會計(jì)從業(yè)人員，但是從業(yè)以后能夠堅(jiān)持繼續(xù)學(xué)習(xí)的很少，主要原因有兩方面：一方面，財(cái)務(wù)工作相對于其他行業(yè)比較繁雜，加班加點(diǎn)的事情經(jīng)常發(fā)生，會計(jì)人員缺乏足夠的精力繼續(xù)學(xué)習(xí)；另一方面，目前中小型企業(yè)對財(cái)務(wù)人員的要求相對簡單，因此相當(dāng)一批財(cái)務(wù)人員繼續(xù)學(xué)習(xí)的意愿并不強(qiáng)烈。

　　然而，國內(nèi)企業(yè)面臨的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生歷史性的巨變，整個(gè)財(cái)務(wù)體系面臨的問題和挑戰(zhàn)也是空前的，甚至有很多是企業(yè)之前從來沒有遇到過的。大體來看，本土企業(yè)面臨財(cái)務(wù)體系變革的誘因主要有以下幾個(gè)：

　　1、全球化的企業(yè)融資環(huán)境已經(jīng)出現(xiàn)。隨著監(jiān)管部門對國企和民企赴海外上市政策的放開，越來越多的本土企業(yè)成為美國、香港、新加坡等成熟資本市場的座上客。當(dāng)然，其監(jiān)管環(huán)境使得原有的財(cái)務(wù)報(bào)告體系發(fā)生了本質(zhì)的變化。同時(shí)，越來越多優(yōu)秀的本土企業(yè)正在引發(fā)海外投資機(jī)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)投資和工商業(yè)巨頭的并購等新的投資浪潮。海外投資者的進(jìn)入勢必對原有權(quán)力體系形成巨大沖擊，財(cái)務(wù)部門也因此將面臨一個(gè)更復(fù)雜的投資人環(huán)境。

　　2、全球化的企業(yè)投資環(huán)境正在形成。持續(xù)升值的人民幣匯率和日益松動的外匯管制政策，使得華為、TCL、聯(lián)想等本土優(yōu)秀企業(yè)開始在全球范圍內(nèi)尋找并購和投資目標(biāo)。而此前這些公司的財(cái)務(wù)部門對此毫無經(jīng)驗(yàn)可談。

　　3、深陷全球化的企業(yè)競爭環(huán)境之中。隨著中國“后WTO時(shí)代”的開始，越來越多的市場開放承諾得以兌現(xiàn)，本土企業(yè)面臨的競爭壓力也越來越大。另外，人民幣匯率形成機(jī)制改變直接影響了所有中國企業(yè)的財(cái)務(wù)成本，企業(yè)該如何應(yīng)對？

　　4、面臨國內(nèi)法律和財(cái)務(wù)政策的高變動期。新修訂的《公司法》、《證券法》等深刻影響中國企業(yè)制度的法律不斷出臺，其他諸如兩稅合一、物權(quán)法行將出臺、反商業(yè)賄賂加大力度等或直接或間接影響企業(yè)財(cái)務(wù)的法規(guī)和事件層出不窮。

　　“上規(guī)模企業(yè)CFO面臨的挑戰(zhàn)的確是全方位的，在遇到上述這些問題的時(shí)候，除了按照常規(guī)尋求專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助之外，更重要的是自身的學(xué)習(xí)能否跟上。當(dāng)然，這些學(xué)習(xí)并不單純指學(xué)位和證書的這種學(xué)習(xí)，關(guān)鍵是自身素質(zhì)的提高和視野的開闊。”梁繼有相信藝不壓身的道理，“比如，我原來在財(cái)政部投資公司工作，盡管目前我基本沒有開展這方面的業(yè)務(wù)，但我仍然一直在跟蹤國內(nèi)資本市場的最新變化。一旦條件允許，我可以隨時(shí)為公司增加一個(gè)利潤來源。”

　　“其實(shí)一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人肯定是要保持終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣的。比如，我在大學(xué)里學(xué)的是計(jì)算機(jī)專業(yè)，但在哈佛商學(xué)院讀的是EMBA，現(xiàn)在在一個(gè)傳媒行業(yè)擔(dān)任CFO，這些角色的轉(zhuǎn)換都需要自身的不斷學(xué)習(xí)來適應(yīng)。”董小琪著重強(qiáng)調(diào)的是CFO作為經(jīng)理人勢必面臨終身學(xué)習(xí)的問題。

　　而陳靜也在五年前就讀完了MBA，如今正在攻讀瑞士一所大學(xué)的DBA（工商管理博士），無獨(dú)有偶，史軍也在多年前讀完了MBA，眼下正在準(zhǔn)備中國人民大學(xué)博士論文答辯。首信集團(tuán)CFO武學(xué)東則用另外一種方式保持和帶動著財(cái)務(wù)經(jīng)理們終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，他一手創(chuàng)建的“財(cái)務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)”每周六都會舉辦小型的沙龍研討會，迄今已經(jīng)持續(xù)了一年多的時(shí)間，頗受圈子里的追捧和好評。

　　習(xí)慣六、

　　組建精干的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

　　目前，本土企業(yè)普遍存在財(cái)務(wù)部門人員素質(zhì)參差不齊的問題，專業(yè)財(cái)務(wù)院校的畢業(yè)生也由于在校所學(xué)知識和企業(yè)實(shí)踐有較大差距而需要較長的培訓(xùn)過程。因此，即便是相對優(yōu)秀的本土企業(yè)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域也經(jīng)常存在一些“低端”問題。

　　以我們隨手找到的一則上市公司的限期整改通知為例，中國證監(jiān)會廣州證管辦在2003年1月22日下發(fā)的一則《關(guān)于責(zé)成TCL通訊設(shè)備股份有限公司限期整改有關(guān)問題的通知》（廣州證監(jiān)[2003]24號）中責(zé)令TCL通訊對2000年年度會計(jì)報(bào)表反映出來的問題限期進(jìn)行整改，而根據(jù)這一通知所指，TCL通訊一共有六個(gè)問題：會計(jì)處理不當(dāng)、會計(jì)估計(jì)不足、內(nèi)部控制機(jī)制不健全、對下屬公司管理失控、財(cái)務(wù)信息傳遞不及時(shí)真實(shí)以及會計(jì)基礎(chǔ)薄弱等。

　　解決上述“低端”問題，即便是最具專業(yè)背景的CFO也只能有一個(gè)選擇——組建精干的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

　　三個(gè)月前，在本刊訪問英國特許管理會計(jì)師公會（CIMA）執(zhí)行總裁CharlesTilley時(shí)，曾經(jīng)問到“為什么我們能經(jīng)常看到一個(gè)非財(cái)務(wù)背景的高管出任大型歐美企業(yè)CFO的新聞？”CharlesTilley的答案很簡單：“CFO作為公司最高管理層的成員，首要的任務(wù)肯定不是直接處理具體的部門業(yè)務(wù)，一個(gè)經(jīng)理人最基本的能力是組建一個(gè)能達(dá)成自己目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。”

　　聯(lián)想集團(tuán)CFO馬雪征就是一個(gè)典型的“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的案例，學(xué)習(xí)英美文學(xué)出身的她有一套自己的CFO成功邏輯，“第一就是學(xué)習(xí)，第二就是依靠團(tuán)隊(duì)。到今天我真的不是在做財(cái)務(wù)，而是在做人力資源總監(jiān)，如何發(fā)揮其他同事的專長，讓他們把對公司最大的忠誠性發(fā)揮出來，把遵紀(jì)守法的忠誠性發(fā)揮出來。一個(gè)人能懂多少？你懂會計(jì)，你懂司庫嗎？你懂司庫，你懂外匯對沖嗎？你懂外匯對沖，你懂稅務(wù)嗎？你不可能所有的都懂，但這全都是CFO的職能，你必須組織各單項(xiàng)的專業(yè)人士去完成。所以做餅干的能做PC，做汽水的能做PC，我相信我也能做CFO。”

　　現(xiàn)在國內(nèi)培訓(xùn)行業(yè)有一門比較流行的課程叫“非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理”，用來提升非財(cái)務(wù)的企業(yè)高管們的閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表、分析財(cái)務(wù)問題的能力。然而，相對應(yīng)的“財(cái)務(wù)經(jīng)理的非財(cái)務(wù)管理”課程卻無人開發(fā)和講授，財(cái)務(wù)經(jīng)理們?nèi)绾芜x用育留人才、如何與業(yè)務(wù)部門和投資人溝通、法律知識、信息技術(shù)知識、演講技巧、營銷、戰(zhàn)略等等，完全依靠其自身的摸索和總結(jié)。在這種情況下，能夠成功的CFO就越發(fā)顯得難得。

　　“說來你也許不信，我加入e龍以后，原有的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在五個(gè)月后全部被我替換掉了。原因非常簡單，就是他們根本無法勝任我的工作要求。”陳靜說起這段故事來頗有些感慨，“當(dāng)然，整個(gè)替換過程也是一步一步來的。我們重新組建的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)并不是說用高薪挖來能人的概念，當(dāng)時(shí)e龍公司也是最艱難的一個(gè)階段，坦率說，新組建的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人工成本還低于原來的團(tuán)隊(duì)，有些人還是沒有經(jīng)驗(yàn)的剛畢業(yè)的大學(xué)生。其實(shí)，我最看重的并不是經(jīng)驗(yàn)，而是悟性。拿現(xiàn)在我們的一個(gè)高級財(cái)務(wù)經(jīng)理來說，當(dāng)時(shí)她研究生畢業(yè)后并沒有實(shí)際從事過財(cái)務(wù)工作，但我一步步地讓她從普通會計(jì)做起，逐漸增加她的職責(zé)，一直做到今天。事實(shí)證明，她是一個(gè)非常優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理。所以說，組建一個(gè)精干的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)并不是說要你去四大或外企挖來幾個(gè)現(xiàn)成的高手就行了，你要把這個(gè)團(tuán)隊(duì)塑造出來才是最重要的，畢竟每個(gè)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和企業(yè)文化都是不同的，最適合你的才是最好的。”

　　美國學(xué)者M(jìn)arshallGoldsmith曾經(jīng)總結(jié)出經(jīng)理人經(jīng)營人力資產(chǎn)的七個(gè)步驟可以為本土CFO借鑒——“認(rèn)清你希望保留哪些雇員；讓他們知道你希望留住他們；承認(rèn)他們的表現(xiàn)；提供發(fā)展和參與的機(jī)會；改革物質(zhì)激勵方式；創(chuàng)造寬松的氛圍；提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會（內(nèi)部新業(yè)務(wù)的拆分也被視為一種創(chuàng)業(yè)）。”

　　習(xí)慣七、

　　保持生活與工作的平衡

　　2005年12月28日，因姚明的加盟而形成的數(shù)量龐大的休斯敦火箭隊(duì)的中國擁躉們目睹了一場離奇的比賽，在上半場火箭頭號得分手麥蒂拿下21分6次助攻之后，火箭以41:36領(lǐng)先爵士隊(duì)5分。然而中場休息時(shí)，麥蒂飛奔醫(yī)院看望即將分娩的未婚妻，于是爵士在下半場憑借依然糟糕的低命中率(36投13中)贏下了這場難看的比賽。事后，美聯(lián)社以“麥蒂未婚妻‘助攻’爵士獲勝”為新聞標(biāo)題而幽默了麥迪一把。無獨(dú)有偶，麥蒂又因女友母親的去世而缺席今年2月24日對金州勇士隊(duì)的比賽。

　　由于這兩場比賽都是關(guān)乎火箭隊(duì)能否進(jìn)入季后賽的關(guān)鍵之戰(zhàn)，麥蒂的表現(xiàn)令熟知“大禹三過家門而不入”故事的中國球迷大呼不解。然而，我們卻無法從火箭隊(duì)主教練范甘迪的口中聽到一句抱怨此事的話。

　　這不僅僅是東西方傳統(tǒng)文化上的差異，事實(shí)上這恰恰是現(xiàn)代歐美人對工作和生活的理解與我們不同而造成的。

　　擔(dān)任過首信諾基亞合資公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的武學(xué)東就非常感慨諾基亞對員工工作與生活平衡的重視程度，“諾基亞是一家有著北歐公司典型的社會公德意識的公司，按照諾基亞的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，努力工作和良好的業(yè)績并不是公司對員工期望的全部，而保持工作與個(gè)人生活之間的平衡，精神飽滿地工作與積極地生活是人類共同向往的目標(biāo)。而且，諾基亞設(shè)計(jì)出一系列切實(shí)可行的方案，為員工提供豐富多彩的業(yè)余生活，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，促進(jìn)員工個(gè)人成長和能力發(fā)展，來同時(shí)提高員工的生活品質(zhì)和工作績效。”

　　在本土企業(yè)環(huán)境中，成功的CFO通常依靠制訂職業(yè)規(guī)劃和人生規(guī)劃來兼顧工作和生活。“我是在40歲的時(shí)候生的孩子，其實(shí)這是我和我先生很早之前就計(jì)劃好的。在此之前，我的職業(yè)規(guī)劃排得滿滿的，過了30歲開始讀MBA，之后在美國制藥巨頭禮來公司擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)，積累一定外企財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，然后加盟e龍，一家有著廣闊成長前景的本土成長型公司，在把財(cái)務(wù)體系構(gòu)建完整并完成一系列融資之后，我也迎來了我的女兒。無論怎樣忙，每個(gè)周末我都盡最大努力爭取呆在家里，享受陪女兒玩耍成長的天倫之樂。”看上去陳靜一臉幸福的滿足。

　　英特爾公司首任首席技術(shù)官帕特·基辛格，在所著的《平衡的智慧》一書中講述了平衡工作與生活六法，可供國內(nèi)CFO借鑒：

　　1、制訂使命并嚴(yán)格自律。這是獲取平衡最關(guān)鍵的一個(gè)因素。不要讓日常的瑣事把自己淹沒，工作之余，坐下來好好思考一下商人、丈夫、家長等角色在心中的主次，以及自己想要在一生當(dāng)中達(dá)成的目標(biāo)。

　　2、參與社會活動要分清主次，在適當(dāng)情況下行使授權(quán)。無論是主動參與還是被動安排的社會活動，經(jīng)理人要在確認(rèn)活動重要性的基礎(chǔ)上，有選擇地參加。當(dāng)社會活動與工作和家庭安排有沖突的時(shí)候，要找到合適的幫手，可以通過授權(quán)和培訓(xùn)等一些措施請他們幫忙完成對社會應(yīng)盡的義務(wù)。

　　3、按時(shí)照顧家庭。為了保證自己對家庭的關(guān)注，他將分給家庭的時(shí)間制度化，比如每周帶一個(gè)子女進(jìn)行一次一對一早餐，使他與每個(gè)子女都有單獨(dú)相處的機(jī)會；每個(gè)月至少一次與妻子單獨(dú)約會；每年有一個(gè)周末與妻子單獨(dú)外出度假；盡量安排時(shí)間進(jìn)行全家度假等。

　　4、張弛有度的工作。帕特·基辛格本人并不諱言自己是一個(gè)工作狂，實(shí)際上大部分的領(lǐng)導(dǎo)者也都是如此。在保證信仰和家庭時(shí)間的前提下，他抽出所有的細(xì)微時(shí)間全力以赴的工作。當(dāng)生活與工作產(chǎn)生沖突，又承受著公司帶來的巨大壓力時(shí)，怎么辦？帕特·基辛格建議首先考慮家庭，用自己平時(shí)的優(yōu)異表現(xiàn)來承擔(dān)工作上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。

　　5、找一位導(dǎo)師。他可以是平衡家庭與工作中做得好的，也可以是擅長時(shí)間安排的，或者在工作中可以給你指點(diǎn)、以幫助你提高工作效率的。只要他具有你希望學(xué)習(xí)掌握的素質(zhì)和能力，并且愿意在你身上進(jìn)行時(shí)間的投入，都可以請他作為你的導(dǎo)師，幫助你在職業(yè)或精神上有所提高。

　　6、讓環(huán)境約束你。制定了一系列的準(zhǔn)則和制度以后，就要把它們公開化，讓周圍的每個(gè)人都了解。隨著目睹你在工作、家庭和業(yè)余時(shí)間中所作所為的人慢慢增多，你就會在不知不覺之間構(gòu)筑了一個(gè)使大家都信賴的人際網(wǎng)絡(luò)。用不了多久，你身處的環(huán)境就要求你對自己的言行高度負(fù)責(zé)。這成為一種強(qiáng)有力的方式，推動你在正確的道路上前進(jìn)。