回顧2002年企業(yè)信息化建設(shè)，在市場(chǎng)機(jī)制的自動(dòng)調(diào)節(jié)和政府的大力推進(jìn)下，保持了較好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，與以往常見的“跟風(fēng)式”一哄而上相比，所不同的是，少了幾分浮躁、多了一些思考、平實(shí)。一種悄悄的轉(zhuǎn)變---“管理與IT日漸融合”在企業(yè)信息化應(yīng)用的深層進(jìn)行著。信息化的主戰(zhàn)場(chǎng)從單純的系統(tǒng)建設(shè)，轉(zhuǎn)向到了增加效益和價(jià)值，轉(zhuǎn)向了“提升企業(yè)管理”、“改善管理績效”;信息化的焦點(diǎn)從追求更高更強(qiáng)的技術(shù)，轉(zhuǎn)向了IT戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合，轉(zhuǎn)向了“超越ERP軟件”、建設(shè)有成效的信息化系統(tǒng);信息化的關(guān)鍵詞從前幾年的“資本、解決方案、平臺(tái)、系統(tǒng)建設(shè)”轉(zhuǎn)向了“管理、整合、價(jià)值、持續(xù)改善”。更重要的是，企業(yè)從“跟著IT技術(shù)的指揮棒轉(zhuǎn)”的狀態(tài)中走了出來，他們更關(guān)注價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、項(xiàng)目的管理、風(fēng)險(xiǎn)的控制、企業(yè)管理的改善、競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)、組織文化的創(chuàng)新，信息化的瓶頸既不是投資、也不是技術(shù)，而是管理。從管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的角度看，企業(yè)信息化正在突破表層，向縱深挺進(jìn)。這個(gè)縱深，體現(xiàn)在管理的變革，體現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)的更新，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程的再造，體現(xiàn)在經(jīng)營模式的創(chuàng)新。不少企業(yè)已從實(shí)踐中逐步體會(huì)到，信息化管理系統(tǒng)實(shí)施必須進(jìn)行管理變革，應(yīng)當(dāng)請(qǐng)咨詢顧問參與。

　　在本文中我們將信息化的實(shí)施主體——企業(yè)，簡(jiǎn)稱“甲方”;將提供信息化管理咨詢與實(shí)施專業(yè)服務(wù)的咨詢顧問(或公司)稱之為“乙方”，以企業(yè)信息化的ERP系統(tǒng)實(shí)施為例，就開展信息化工作的準(zhǔn)備、實(shí)施、應(yīng)用這三個(gè)主要階段來進(jìn)行探討。

　　一、準(zhǔn)備階段

　　甲方：如何做好企業(yè)信息化的準(zhǔn)備工作？

　　1、重視基礎(chǔ)管理工作，從管理制度、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)整理規(guī)范化做起。甚至可以借鑒全面質(zhì)量管理ISO認(rèn)證，扎扎實(shí)實(shí)的落實(shí)。因?yàn)樵趯?shí)踐中我們體會(huì)到如果企業(yè)尚無可靠的管理制度將無法建立有效的企業(yè)業(yè)務(wù)模型，流程優(yōu)化也無法落實(shí)，企業(yè)信息化將難以成功，所以基礎(chǔ)管理的規(guī)范是目前制約我國信息化項(xiàng)目成敗的重要因素。

　　2、從員工的培訓(xùn)等激勵(lì)機(jī)制做起，轉(zhuǎn)變員工(主要是中、高層領(lǐng)導(dǎo))的思想觀念，清除阻礙信息化實(shí)施的思想障礙，形成內(nèi)部可行的監(jiān)督與保障體系做到以下三化：

　　分工明確化：分工落實(shí)到崗位、管理層次合理、徹底描述職責(zé)細(xì)節(jié)、責(zé)權(quán)利平衡、基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范齊全。

　　業(yè)務(wù)流程規(guī)范化：PDCA(計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn))環(huán)節(jié)齊備、流程連續(xù)、流程中崗位明確。

　　信息表格化：記錄工作內(nèi)容、表格式記錄、統(tǒng)計(jì)分析工作記錄等。

　　3、積極邀請(qǐng)咨詢專家(有實(shí)力專業(yè)咨詢公司)參與，協(xié)助做好信息化的規(guī)劃工作，目的是保證企業(yè)充分利用信息技術(shù)、節(jié)約IT應(yīng)用投資成本、提高IT應(yīng)用的效率與效果、防范IT應(yīng)用中的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而保證業(yè)務(wù)和管理水平的提升、構(gòu)筑起牢固的信息化平臺(tái)。

　　乙方：作為咨詢方可以提供的服務(wù)

　　1、協(xié)助企業(yè)進(jìn)行信息化的規(guī)劃工作。幫助梳理業(yè)務(wù)流程，搞清信息需求，建立企業(yè)信息標(biāo)準(zhǔn)和信息系統(tǒng)模型;用這些標(biāo)準(zhǔn)和模型來衡量現(xiàn)有的信息系統(tǒng)及各種應(yīng)用，符合的就繼承并加以整合，不符合的就進(jìn)行改造優(yōu)化或重組，從而能積極穩(wěn)步地推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)。

　　2、在對(duì)企業(yè)實(shí)地認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，評(píng)估目前的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，把握企業(yè)應(yīng)用需求，找出企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題和解決思路，提交相應(yīng)的診斷分析報(bào)告。

　　3、根據(jù)對(duì)企業(yè)的診斷分析，參與甲方對(duì)ERP系統(tǒng)的選型和評(píng)估工作。

　　關(guān)注要點(diǎn)：

　　1、有的企業(yè)過分要求滿足現(xiàn)狀需求和習(xí)慣性(很多屬于不合理)體現(xiàn)在信息系統(tǒng)上，往往與規(guī)范、先進(jìn)管理思想和經(jīng)驗(yàn)背道而馳;

　　2、急于上馬，沒有明確界定需求，在實(shí)施過程中頻繁更改需求范圍;

　　3、過分看中價(jià)格而打殺項(xiàng)目費(fèi)用而要求不改變，對(duì)在ERP實(shí)施中專業(yè)咨詢的作用了解不夠?qū)е屡c能力強(qiáng)的供應(yīng)商或咨詢公司擦肩而過;

　　4、認(rèn)為信息化是軟件公司和咨詢公司的事情，是信息部門的事情，沒有給予足夠的支持和協(xié)調(diào)，甚至沒有足夠的參與;

　　甲方：如何進(jìn)行企業(yè)信息化的具體實(shí)施工作？

　　1、建立由企業(yè)一把手掛帥、有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的資深高層領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)各主要業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人參加的強(qiáng)有力的實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組。

　　2、培訓(xùn)教育依然是系統(tǒng)實(shí)施過程中的一個(gè)重要組成部分，應(yīng)組織業(yè)務(wù)與技術(shù)骨干配合乙方，盡快領(lǐng)會(huì)和掌握相關(guān)的知識(shí)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)接與知識(shí)轉(zhuǎn)移。

　　3、利用外部資源(咨詢顧問)，對(duì)管理系統(tǒng)的實(shí)施方案進(jìn)行論證優(yōu)化，幫助解決方案的實(shí)施。因?yàn)闆]有相應(yīng)的強(qiáng)有力的執(zhí)行及恰當(dāng)?shù)膶?shí)施，同樣會(huì)事倍功半，我國企業(yè)這樣由于實(shí)施環(huán)節(jié)的不力以失敗告終的例子并不少見。

　　4、在ERP系統(tǒng)實(shí)施的全過程貫徹整體規(guī)劃分布實(shí)施的原則、健全制度與業(yè)務(wù)模型重建與優(yōu)化的原則、有限目標(biāo)效益為主的原則。先易后難，最后攻堅(jiān)。通常是將系統(tǒng)分為財(cái)務(wù)、采購、銷售、庫存、生產(chǎn)制造等幾部分，逐一進(jìn)行實(shí)施。

　　5、按要求繪制企業(yè)當(dāng)前運(yùn)行的業(yè)務(wù)工作流程和相關(guān)資料，主動(dòng)與乙方共商流程優(yōu)化與重組、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等管理變革方面的有效途徑與轉(zhuǎn)換方式。

　　6、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度的組織與管理，及時(shí)回應(yīng)乙方提出需甲方確認(rèn)的各項(xiàng)事務(wù)，按項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃完成相關(guān)工作，嚴(yán)格控制系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)容和范圍的隨意變動(dòng)。

　　7、按實(shí)施要求，對(duì)各類業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、技術(shù)、工藝等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行的整理與核對(duì)，確保錄入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)正確有效，這也是系統(tǒng)今后能否正常運(yùn)行的關(guān)鍵之一。

　　8、制訂保障系統(tǒng)正常運(yùn)行工作制度和考核辦法，確保系統(tǒng)順利上線。

　　乙方：作為咨詢方可以提供的服務(wù)

　　1、參與制訂ERP系統(tǒng)的實(shí)施方案;

　　2、對(duì)用戶進(jìn)行BPR/BPI/ERP等管理理念培訓(xùn);

　　3、對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組與優(yōu)化，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程;

　　4、為企業(yè)設(shè)計(jì)新的管理模式，包括組織架構(gòu)等;

　　5、為企業(yè)制訂崗位與部門的績效考核監(jiān)控體系;

　　6、輔助企業(yè)建立計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的管理制度;

　　7、結(jié)合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，指導(dǎo)軟件實(shí)施;

　　8、對(duì)ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行進(jìn)行審查;

　　1、企業(yè)信息化的本質(zhì)是管理改造，分兩個(gè)層面：一個(gè)是企業(yè)的流程改造、優(yōu)化，提升企業(yè)的效率;另一個(gè)層面就是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。如何使企業(yè)更加富有競(jìng)爭(zhēng)力，就需要優(yōu)化或重組業(yè)務(wù)流程，改造企業(yè)。

　　2、ERP系統(tǒng)的實(shí)施又是要將先進(jìn)的管理理念植根到企業(yè)內(nèi)部的過程，是一次知識(shí)轉(zhuǎn)移的過程。需要既懂IT又懂管理的專家，需要專業(yè)的管理咨詢和IT技術(shù)的支持，這也是國際管理軟件企業(yè)長期倡導(dǎo)的“管理+IT”的ERP思想精華所在。

　　3、需要牢記的是，咨詢顧問可以替企業(yè)出主意，但真正動(dòng)手執(zhí)行時(shí)，代替不了企業(yè)去做，這是肯定的。認(rèn)識(shí)到咨詢顧問的重要是好的，但有些企業(yè)認(rèn)為顧問就應(yīng)該負(fù)責(zé)所有的事，要對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)很大責(zé)任。其實(shí)，顧問可以為企業(yè)設(shè)計(jì)策略、架構(gòu)，真正動(dòng)手實(shí)施，是企業(yè)自己的事情。直接到企業(yè)里去操刀，畢竟是少數(shù)。

　　4、在系統(tǒng)實(shí)施過程中經(jīng)費(fèi)不能保障以及業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化;

　　5、咨詢與實(shí)施脫節(jié)，咨詢不僅僅是給企業(yè)提建議，出點(diǎn)子，而是參與到真正的實(shí)施中去，也要參與到后面的運(yùn)行維護(hù)的階段。例如：許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已開始注意到管理咨詢的重要性，嘗試聘請(qǐng)國內(nèi)外管理咨詢公司來做企業(yè)診斷和咨詢，希望在咨詢顧問的指導(dǎo)下實(shí)施先進(jìn)的ERP應(yīng)用軟件系統(tǒng)。但是有的企業(yè)雖然請(qǐng)了咨詢顧問來對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行診斷分析，提出了業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化的咨詢報(bào)告。但是卻又在業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化還沒完成的情況下，就另請(qǐng)ERP軟件供應(yīng)商來進(jìn)行實(shí)施，其方法是向各級(jí)管理人員發(fā)一些調(diào)查表，填寫后由軟件商的分析員進(jìn)行整理，接著就是時(shí)間拖得很長的“系統(tǒng)參數(shù)設(shè)定”和“運(yùn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備”。

　　實(shí)踐表明，這樣做ERP很難成功。筆者認(rèn)為，比較恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵菏紫?，要?qiáng)調(diào)甲方中高層業(yè)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化，新的業(yè)務(wù)流程“新”到什么程度，要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，既要提高管理素質(zhì)(不能遷就落后的陳規(guī)舊習(xí))，又不要一步跨得太高而脫離實(shí)際(使大多數(shù)管理人員很難適應(yīng));其次，要將重新設(shè)計(jì)或優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行轉(zhuǎn)化，落實(shí)到系統(tǒng)的功能模型和數(shù)據(jù)模型上來，在建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)模型時(shí)，充分采用全企業(yè)統(tǒng)一的信息資源管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)(特別是數(shù)據(jù)元素標(biāo)準(zhǔn)和信息分類編碼標(biāo)準(zhǔn))，從而為全企業(yè)的信息共享和信息系統(tǒng)集成提供可靠的保證。這就是說，業(yè)務(wù)流程的重組或優(yōu)化(BPR/BPI)應(yīng)該與信息資源規(guī)劃(IRP)融為一體，這樣才能使企業(yè)真正掌握信息化的主動(dòng)權(quán)。

　　三、應(yīng)用階段

　　甲方：在ERP軟件系統(tǒng)上線后應(yīng)該做什么？如何在應(yīng)用中獲得的投資回報(bào)？

　　1、企業(yè)的信息化系統(tǒng)經(jīng)過甲乙雙方共同的努力終于成功的上線運(yùn)行了，這是否意味著大功告成了呢？應(yīng)當(dāng)提醒的是，信息化是企業(yè)一項(xiàng)長期的管理工作內(nèi)容，成功上線僅僅是企業(yè)信息化的新起點(diǎn)，應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施的過程中通過乙方的知識(shí)轉(zhuǎn)移，盡可能建立企業(yè)自己的管理咨詢與系統(tǒng)維護(hù)隊(duì)伍，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)性的進(jìn)行管理的變革與應(yīng)用的深化。除了系統(tǒng)軟件由供應(yīng)商進(jìn)行升級(jí)而外，還可以借鑒國外企業(yè)普遍采用的服務(wù)外包方式，與乙方建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，定期進(jìn)行相關(guān)的咨詢與實(shí)施應(yīng)用服務(wù)，向更高的應(yīng)用層次邁進(jìn)。

　　2、重視企業(yè)內(nèi)部實(shí)施骨干人員，建立必要的激勵(lì)機(jī)制，留住并用好人才。積極培養(yǎng)ERP系統(tǒng)應(yīng)用與日常維護(hù)的第二、甚至第三梯隊(duì)。這一點(diǎn)十分重要，許多實(shí)施案例這所以導(dǎo)致失敗，甲方骨干人員的大量流失是個(gè)重要因素。