類似地，技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)的責(zé)任利潤概念是在制造毛利基礎(chǔ)上再減去產(chǎn)品服務(wù)成本和費(fèi)用，其責(zé)任利潤概念是產(chǎn)品銷售毛利，其責(zé)任中心的定位是銷售毛利中心。類似地，區(qū)域銷售組織，如地區(qū)部和代表處的責(zé)任利潤概念是銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本再減去區(qū)域銷售組織自身的銷售費(fèi)用和銷售管理費(fèi)用，得到區(qū)域銷售組織對公司毛利的凈貢獻(xiàn)，其責(zé)任中心定位也是貢獻(xiàn)毛利中心，但這個貢獻(xiàn)毛利的計算與產(chǎn)品線有所不同。

作為回應(yīng)，首席人力資源官(chro)正在尋求重建未來的人力資源運(yùn)營模式，使人力資源能夠靈活運(yùn)作，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致，并提高運(yùn)營效率。由人力資源首席運(yùn)營官領(lǐng)導(dǎo)的集中、專門的團(tuán)隊為員工和經(jīng)理提供基礎(chǔ)設(shè)施和流程，以執(zhí)行日常人力資源運(yùn)營。首席運(yùn)營官將具有不同專業(yè)知識的人力資源團(tuán)隊聯(lián)系起來，以確保諸如運(yùn)營專家和人力資源技術(shù)專家等專家的工作——他們可能坐在共享服務(wù)組織中——被人力資源的各個角落廣泛接受。

判斷一個人有沒有領(lǐng)導(dǎo)力，就看這4點(diǎn)。其實，在任何組織或企業(yè)中，對某一個決策，都會出現(xiàn)各種各樣的想法，但是這些想法中幾乎90%是沒有建設(shè)性意義的，而作為具備戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的管理者，面對這些想法，要有取舍的勇氣和智慧：將那些與整體戰(zhàn)略相悖、不利于戰(zhàn)略執(zhí)行的想法過濾掉，也就是具有強(qiáng)大的決策力。領(lǐng)導(dǎo)力就像一個蓋子，一個人的領(lǐng)導(dǎo)力越低，其手下員工發(fā)展的上限也就越低，員工更好發(fā)展的可能性也就越低。

《華為基本法》第八十九條至第九十一條對內(nèi)部審計制度做了明確定義：“公司內(nèi)部審計是對公司各部門、事業(yè)部和子公司經(jīng)營活動的真實性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進(jìn)行審查、核實和評價的一種監(jiān)控活動。公司審計部門除了履行財務(wù)審計、項目審計、合同審計、離任審計……通過全公司審計人員的流動，促進(jìn)審計方法的傳播與審計水平的提高。要根據(jù)審計對象的級別和審計內(nèi)容，設(shè)定審計工作開展的分層批準(zhǔn)機(jī)制。

OKR八大激勵措施激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力。在OKR剛導(dǎo)入公司的時候，為了使OKR能夠更好的落地，可以在組織中設(shè)置一些獎項，鼓勵員工和管理者運(yùn)用OKR。⑴深入理解OKR：用OKR設(shè)定的目標(biāo)，撰寫符合OKR要求（比如目標(biāo)具有商業(yè)價值，關(guān)鍵結(jié)果符合SMART，關(guān)鍵結(jié)果可以支撐目標(biāo)實現(xiàn)等）2．OKR優(yōu)秀團(tuán)隊獎。組織績效目標(biāo)，需要通過OKR在部門和員工目標(biāo)中實現(xiàn)落地，這些目標(biāo)我們可以稱為承諾性O(shè)KR。OKR鼓勵員工不斷挑戰(zhàn)，并期望通過OKR實現(xiàn)10倍增長。

現(xiàn)在很多企業(yè)會采用BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）制定規(guī)劃，進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，對BLM模型，我想強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：第一，從洞察開始，要去結(jié)合企業(yè)市場，結(jié)合企業(yè)創(chuàng)新焦點(diǎn)，然后再開展業(yè)務(wù)設(shè)計。老板心中的戰(zhàn)略和每個部門主管的戰(zhàn)略和基層員工的戰(zhàn)略是不一樣的。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，以前學(xué)過的業(yè)務(wù)模型三步走，“去哪里”就是洞察加戰(zhàn)略意圖，“怎么去”業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點(diǎn)和戰(zhàn)略執(zhí)行，“現(xiàn)在在哪里”就是差距分析，基本上是按爬山的路徑往上走的。

一位HRD真實講述：成為空降兵，才知“吃透人性”是生存的殺手锏。3、HR空降兵的路徑預(yù)測。HR善于預(yù)測空降領(lǐng)導(dǎo)什么樣的行為表現(xiàn)是合理且得體，如果HR空降兵對人性沒有吃透，放縱自身，會容易遭受HR群體的逆反心理。HR空降兵在組織視角中被稱為“專家型助手”，要幫助企業(yè)做好人力資源管理，首先對組織個體、群體有一定認(rèn)識，理解企業(yè)的運(yùn)作邏輯；HR空降兵在人性叢林中走向信任，成為人力資源管理工作的導(dǎo)演，不是一蹴而就的事。

第一次引入干部評估模型是對下屬公司天音科技的干部進(jìn)行評估,在CDMA事業(yè)部的成立過程中建立了干部評估體系的雛形;2003年3月至9月,天音的干部評估系統(tǒng)與華信惠悅顧問公司開始了磨合,這是天音能力模型建立與天音干部管理體系的形成過程;2003年9月至2004年,大量的實際評估為天音干部管理體系的建立積累了豐富的原始資料;2004年底至今逐步形成了規(guī)范、完善的干部管理制度與工具,建立起系統(tǒng)的干部管理體系。

真機(jī)制和偽機(jī)制。例如真績效機(jī)制，就應(yīng)該非常自然地承接戰(zhàn)略，銜接經(jīng)營計劃和預(yù)算，而偽績效機(jī)制，則是一座孤島，和其他機(jī)制格格不入，甚至相互矛盾。持續(xù)認(rèn)知升級：避免偽機(jī)制的最好辦法，是公司管理團(tuán)隊持續(xù)的認(rèn)知升級，從實踐中悟出機(jī)制的真味，這樣設(shè)計出來的機(jī)制才是最適合自家公司的真機(jī)制。機(jī)制定期審視：一些機(jī)制，早期很有效，是真機(jī)制，但隨著形勢變化，可能又變得無效，成了偽機(jī)制，需要定期對其有效性進(jìn)行審視。

阿里改革，P8成為歷史...來源：BAT推薦：HR新邏輯。近日，網(wǎng)上爆料稱阿里將啟動近年來最大的人力制度改革，涉及員工層級體系和員工績效等多個核心事項，將會在淘寶天貓先行試點(diǎn)。其實，阿里不是第一個改革人力制度的大廠，騰訊幾年前就改過，將原來的6大層級改為4-17級，阿里此次的變化與騰訊有點(diǎn)異曲同工的意思。一起來看下騰訊和阿里的職級對應(yīng)：如果一家公司人人都躺平了，那這家公司也差不多要躺平了，很顯然，阿里不想躺平。

一張圖助你了解華為合作過的15家咨詢服務(wù)公司。華為，作為是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，憑借自身的全球化網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、全球化運(yùn)營能力，成為華企在全球的典范。華為成功的背后，最根本的是任正非率領(lǐng)的華為將士鐵血奮戰(zhàn)的碩果。華為的很多能力，實際上是由咨詢公司引導(dǎo)，不斷內(nèi)化后形成了華為的超強(qiáng)組織能力。

人力資源管理中的組織發(fā)展（OD）是做什么的？理解了“組織的發(fā)展”，現(xiàn)在我們來看“組織發(fā)展”，以下我們簡稱“OD”。組織發(fā)展（OD）是一項（1）有規(guī)劃的、（2）涉及整個組織的、（3）由高層管理的，旨在（4）提升組織有效性與健康狀況，并運(yùn)用行為科學(xué)理論（5）對組織“過程”實施的干預(yù)（Beckhard，1969，第9頁）。4、 OD是有規(guī)劃的干預(yù)過程；OD帶有明確的價值取向，因此，并不是所有的提升組織有效性的做法都被看做是OD。

任職資格/素質(zhì)/能力/勝任力模型有啥區(qū)別？前天有伙伴問我，任職資格、能力模型、素質(zhì)模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型有啥區(qū)別？二、素質(zhì)/能力模型素質(zhì)模型起源于21世紀(jì)50年代初。當(dāng)然你有可能在世面上也可能見到有人叫能力模型，也有叫能力素質(zhì)模型，也有叫素質(zhì)模型，還有叫勝任力素質(zhì)模型。核心能力是全員必備的能力，專業(yè)能力是做好工作必備的專業(yè)技能，領(lǐng)導(dǎo)能力是領(lǐng)導(dǎo)者必備的能力項，領(lǐng)導(dǎo)力只是能力模型中的一種而已。

華為公司能力素質(zhì)模型：34頁基于能力素質(zhì)模型的人才發(fā)展體系?；谀芰λ刭|(zhì)模型的人才發(fā)展體系目錄。2.能力素質(zhì)模型在人才評價中的應(yīng)用。3.能力素質(zhì)模型在人才培養(yǎng)中的應(yīng)用集團(tuán)核心能力素質(zhì)模型應(yīng)用全景規(guī)劃基于能力素質(zhì)模型的測評系統(tǒng)成果展示測評系統(tǒng)成果的具體應(yīng)用。目標(biāo)性：事件包含一個或若干個能力素質(zhì)（Competency）元素，能激活、誘發(fā)能力素質(zhì)。

華為干部選拔看四力（決斷力、理解力、執(zhí)行力、與人連接力）第一個類型：具有成功的決斷能力，決斷的程序正確，而且決斷的結(jié)果很好，將來就是各級管理團(tuán)隊的一把手；概括下來，正職（一把手）最重要的能力素質(zhì)是決斷力，副職（二把手）最重要的能力素質(zhì)是執(zhí)行力。以上四種能力：決斷力、理解力、執(zhí)行力、與人連接力，合起來概括成為華為“干部四力”，是華為對干部核心能力的期望和要求，指導(dǎo)干部未來獲取可持續(xù)的成功。

換句話說，人才培養(yǎng)體系并不是企業(yè)不可或缺的，人才“散養(yǎng)”也有“散養(yǎng)”的優(yōu)勢，就像散肉的豬肉比商品豬肉好吃一樣，自然成長的人才因為有足夠的實踐歷練，往往功力更加扎實，只是在數(shù)量（速度）上無法跟上企業(yè)擴(kuò)張的人才需求。在相對準(zhǔn)確的人才綜合測評的基礎(chǔ)上，根據(jù)個人的職業(yè)規(guī)劃在導(dǎo)師指導(dǎo)下制定個人的IDP（個人發(fā)展計劃），再結(jié)合擬發(fā)展崗位的人才畫像定制化人才培養(yǎng)方案，提高人才培養(yǎng)的針對性和匹配性。

在團(tuán)隊中，立下了一個人設(shè)——只要員工有問題，無論問題是大是小，先幫他解決再說。就是負(fù)責(zé)任的心態(tài)，對員工負(fù)責(zé)，幫助員工成長，幫他拿到好的結(jié)果。員工的業(yè)績目標(biāo)設(shè)定以后，不能不管，要追蹤員工的過程。成為管理者，“聚光燈”應(yīng)該是照在員工身上，而不應(yīng)該是照在自己身上。懂得“愛人”，視人為人，把“聚光燈”照在員工身上。拒絕短期快感，通過團(tuán)隊拿結(jié)果，員工賺錢，我就賺錢。善做教練，善于激發(fā)員工的工作熱情。

成果思維加上結(jié)構(gòu)化思考，正好九個字，我把它稱為管理的九字箴言，這就是我視角里的管理的底層邏輯。但我還是很想讓大家知道什么是成果思維，那只能反向定義，講一講我們工作、生活中哪些現(xiàn)象或者做法不屬于成果思維。01成果思維不是任務(wù)思維。02成果思維不是責(zé)任思維。成果思維是一個綜合的東西，它就是原則，也是方向，我們要獲得成果，可能要綜合很多方法和工具。最后總結(jié)一下：成果思維和結(jié)構(gòu)化思考這九個字是管理的底層邏輯。

18中國和平時期，干部管理最好的應(yīng)該是大慶油田，余秋里對干部考核管理非常嚴(yán)格，余秋里只把優(yōu)秀干部按國家需要一批批送出去，一般的留下自我消化，同時又把一大批優(yōu)秀新干部提起來，形成了一個迭代優(yōu)化的機(jī)制。19干部隊伍建設(shè)不是一朝一夕的，我們需要通過制度化的干部選拔與培養(yǎng)、以及通過干部標(biāo)準(zhǔn)牽引和承認(rèn)績效的考核導(dǎo)向，真正做到干部能上能下、人崗匹配、易崗易薪，通過簡單有效的方式落實到部門的實際行動中。

注意，員工與你待了一整天，也許他們很喜歡你，但是，對員工的激勵不能體現(xiàn)為在工作結(jié)束之后還“強(qiáng)迫”員工與你在一起，即使飯菜非常高檔也是如此。除了金錢之外，上司還可以給員工很多東西，雖然這些東西是免費(fèi)的，但是，員工的回報卻是無價的。有人問，怎樣管理能力出眾的員工。沒有一個公司不歡迎能夠為他們挖掘出優(yōu)秀的員工并為這些員工營造良好發(fā)展環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)?？梢?，管理能力出眾的員工和管理普通員工沒什么兩樣。