什么變了?

徐新：大家早上好!首先和大家交流一個(gè)感覺(jué)，好像投資進(jìn)入了深水區(qū)。傳統(tǒng)行業(yè)就像是登山，山就在那里，你堅(jiān)持不懈持之以恒就有可能登到山頂;互聯(lián)網(wǎng)有點(diǎn)像沖浪，一個(gè)浪打過(guò)來(lái)你趕上就趕上了，趕不上就不是你的?，F(xiàn)在投資行業(yè)的感覺(jué)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大浪已經(jīng)過(guò)去了，新的浪在哪里?還沒(méi)有來(lái)，而傳統(tǒng)行業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越少，山也快被淹沒(méi)了。

今天跟大家溝通主題叫做“什么變了?”。

消費(fèi)者變了

80后和90后成為消費(fèi)的主力，網(wǎng)購(gòu)次數(shù)越來(lái)越多，每年要用淘寶50次、京東十幾次：因?yàn)橛辛耸謾C(jī)，網(wǎng)購(gòu)也可以是碎片時(shí)間的沖動(dòng)消費(fèi);朋友圈天天刷，朋友買什么他也要買什么;推薦引擎越做越好，各種誘惑。80后和90后每天平均上網(wǎng)時(shí)間3到5個(gè)小時(shí)，網(wǎng)購(gòu)占比已經(jīng)50%以上了。

傳統(tǒng)行業(yè)如果缺乏互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略就無(wú)法獲取新用戶，因?yàn)樾掠脩舳际敲磕戤厴I(yè)的大學(xué)生和職高生，他們都是互聯(lián)網(wǎng)的重度用戶。他們看了廣告也不信，還是要到淘寶、京東、大眾點(diǎn)評(píng)里看用戶評(píng)價(jià)，所以沒(méi)有評(píng)價(jià)就沒(méi)有新用戶。我們?yōu)槭裁磿?huì)投大眾點(diǎn)評(píng)?在一項(xiàng)餐飲調(diào)查中，我們問(wèn)用戶“當(dāng)你站在購(gòu)物中心面對(duì)十幾家餐廳的時(shí)候，你怎么選擇?”，用戶的回答是“我拿出大眾點(diǎn)評(píng)搜一搜”，我們覺(jué)得奇怪——“你都站在餐廳門口了，為什么還要看大眾點(diǎn)評(píng)?”，他們說(shuō)“我要看評(píng)價(jià)，哪個(gè)菜好吃”。所以評(píng)價(jià)很關(guān)鍵、粉絲很關(guān)鍵，如果沒(méi)有這兩項(xiàng)，傳統(tǒng)行業(yè)就沒(méi)有新用戶了。

80后和90后更愿意分享，車子、房子、廚房……什么都可以分享。我們投了小豬短租、回家吃飯。雖然小豬短租比起Airbnb還處于早期一點(diǎn)，這和中國(guó)的情況有關(guān)系，凡是有房子的都年齡偏大，不是很相信別人，愿意相信別人的年輕人目前還沒(méi)有第二套房子，但我覺(jué)得這只是時(shí)間問(wèn)題，隨著時(shí)間的推移大家一定會(huì)接受。我們很看好分享經(jīng)濟(jì)，當(dāng)社會(huì)發(fā)展到一定程度，效率極大提升、邊際成本極大降低的時(shí)候，分享經(jīng)濟(jì)就會(huì)發(fā)生。

現(xiàn)在的80后和90后普遍覺(jué)得自己是吃貨，很愛(ài)吃但是不會(huì)做也不愛(ài)做。萬(wàn)科在調(diào)查后發(fā)現(xiàn)90后不做飯，他們決定縮小廚房面積，將空間集合做成社區(qū)食堂。而最近大家更是越來(lái)越宅，懶得出去吃飯，所以外賣非常非?；鸨Ｎ覀兺顿Y了大眾點(diǎn)評(píng)以及后來(lái)的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，美團(tuán)外賣成長(zhǎng)很快，已經(jīng)達(dá)到每天四百萬(wàn)單，這對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的打擊是什么?如果傳統(tǒng)餐飲沒(méi)有外賣，老店同比就會(huì)下降，本身餐飲行業(yè)的利潤(rùn)在交完稅之后就是7-8%，如果老店同比下降10%就比較危險(xiǎn)了。我們投資了一個(gè)餐飲連鎖，本來(lái)日子過(guò)的比較辛苦，但是抓住了外賣市場(chǎng)，外賣占比做到了30-40%，好像又見(jiàn)到了曙光。大家都說(shuō)外賣燒錢不賺錢，但用這個(gè)方法可以教育市場(chǎng)，用戶感到方便、養(yǎng)成習(xí)慣，即使提價(jià)他也會(huì)留下來(lái)。

消費(fèi)升級(jí)也是目前一個(gè)很明顯的特點(diǎn)。大家以前吃零食就吃瓜子花生，10塊錢一大包，現(xiàn)在改吃進(jìn)口的堅(jiān)果，70塊錢一小包。比如我們投資的三只松鼠，完全是從淘寶發(fā)展起來(lái)的，2012年剛成立，今年?duì)I業(yè)額預(yù)計(jì)40億，因?yàn)樗プ×讼M(fèi)升級(jí)和電子商務(wù)的浪口。

還有一個(gè)例子，曾經(jīng)的飲用水行業(yè)成本最高的是瓶子而不是水，所以康師傅把瓶子做的特別薄，降低成本，又靠5萬(wàn)大軍打開(kāi)了三四線城市和城鄉(xiāng)結(jié)合部的銷售渠道，靠低廉的價(jià)格，康師傅的瓶裝水賣的非常好。隨著時(shí)間的推移，消費(fèi)者開(kāi)始對(duì)過(guò)薄的瓶子產(chǎn)生不滿，一開(kāi)瓶，水就灑在手上了。這時(shí)另外一家公司農(nóng)夫山泉，憑借精準(zhǔn)的品牌定位，直接瞄準(zhǔn)中高端人群，提出“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”，用廣告強(qiáng)化“我們不生產(chǎn)水，我們是大自然的搬運(yùn)工”等精心挑選的概念，順利抓住消費(fèi)升級(jí)并且堅(jiān)持了下來(lái)。

習(xí)慣變了

我們每年做兩萬(wàn)多個(gè)消費(fèi)者訪談，發(fā)現(xiàn)從PC端到移動(dòng)端的過(guò)程中，搜索已經(jīng)變成了刷屏。用戶以前的習(xí)慣是在電商上用關(guān)鍵詞搜索商家，看評(píng)價(jià)、銷售排名再下單，現(xiàn)在都改成刷屏，看到其他人的分享后直接購(gòu)買?，F(xiàn)在80后和90后為什么不愿意讀書(shū)，因?yàn)榇蠹覍?duì)于讀一本書(shū)要花費(fèi)的時(shí)間已經(jīng)沒(méi)有耐心了，所以羅輯思維能夠生存，羅胖幫大家讀書(shū)，每天一分鐘把精華提供給大家。用戶的注意力越來(lái)越短，45分鐘的電視連續(xù)劇中間經(jīng)常需要快進(jìn)，大家喜歡TED也是因?yàn)闀r(shí)間短，注意力能夠集中。

便宜才是硬道理，每一次零售業(yè)態(tài)的顛覆靠的都是便宜。我們分析一下外賣和打車軟件的補(bǔ)貼策略，他們的用戶數(shù)主要靠補(bǔ)貼飛速發(fā)展。前些年的電商，比如淘寶和京東用了10年的時(shí)間發(fā)展到比較大的規(guī)模，滴滴和美團(tuán)依靠補(bǔ)貼大大縮短了發(fā)展時(shí)間。補(bǔ)貼確實(shí)燒了很多錢，這么多錢都是用來(lái)教育市場(chǎng)，最后能跑出來(lái)的就兩家。

另外消費(fèi)者要的不是便宜而是貪便宜，他們希望自己能成為 Smart Shopper。

最后一點(diǎn)就是海選和精選，大家時(shí)間價(jià)值在提升，不希望花那么多時(shí)間用來(lái)挑選，而是跟隨自己所信任的 KOL推薦購(gòu)物，尤其是非標(biāo)的產(chǎn)品。我們也在思考，人會(huì)不會(huì)代替便宜變成流量入口?目前電商都在努力將個(gè)人變成品牌，變成 IP 流量。

渠道變了

社會(huì)零售增長(zhǎng)平均數(shù)仍然有10.7%，但渠道不同品類不同，差別很大。百貨商店及大賣場(chǎng)輝煌不再，百貨商店的老店同比下降嚴(yán)重，以前的賣場(chǎng)都是生鮮拉眼球、干貨做毛利，多余的空間租給麥當(dāng)勞肯德基賺取房租收入。但現(xiàn)在人流急速下滑，麥當(dāng)勞肯德基租金下降，利潤(rùn)較高的干貨品類也都被互聯(lián)網(wǎng)擠占，“生鮮+干貨+房租”模式被打破，老店收入下降開(kāi)始收縮成本，20年光輝不再。

購(gòu)物中心曾經(jīng)是個(gè)堡壘，但從2014年開(kāi)始因?yàn)楣┙o過(guò)剩，業(yè)務(wù)參差，好壞差距進(jìn)一步加大，傳統(tǒng)購(gòu)物中心中只有餐飲區(qū)域還能拉來(lái)人流，結(jié)果導(dǎo)致購(gòu)物中心餐飲占比已經(jīng)從20%上升到35-40%，餐飲的收入也被分流，只能靠折扣外賣撐流量。目前有一種專賣店的模式仍有商機(jī)，即在三線城市密集開(kāi)店、做個(gè)地頭蛇?；ヂ?lián)網(wǎng)電商目前總量3.88萬(wàn)億，每年成長(zhǎng)高于30%，并且已經(jīng)開(kāi)始逐個(gè)擊破零售品類，從服裝+3C到食品+個(gè)護(hù)+家居+母嬰，再到今天的生鮮——生鮮是最后的堡壘。

為什么電商占比只有12%，線下門店已經(jīng)痛得嗷嗷叫了?首先，12%是全品類的平均數(shù)，其中服裝已經(jīng)達(dá)到20-30%，3C也是20%多。根據(jù)研究，在新生產(chǎn)物取代舊事物的過(guò)程中，20%滲透率是拐點(diǎn)。之所以2014年開(kāi)始大家都覺(jué)得傳統(tǒng)零售行業(yè)下降明顯，就是因?yàn)殡娚虧B透率已經(jīng)接近了20%的這個(gè)拐點(diǎn)。傳統(tǒng)行業(yè)原本的毛利大都五十來(lái)個(gè)點(diǎn)，利潤(rùn)十多個(gè)點(diǎn)，如果20%的生意沒(méi)有了，利潤(rùn)基本就沒(méi)有了，第一反應(yīng)是不敢開(kāi)店了，第二是削減成本、服務(wù)質(zhì)量下降，就進(jìn)入了戴維斯雙殺的惡性循環(huán)。

零售的實(shí)質(zhì)就在于產(chǎn)品極大豐富、價(jià)格實(shí)惠以及體驗(yàn)良好，產(chǎn)品的極大豐富線下店是無(wú)法跟線上媲美的，價(jià)格實(shí)惠不是靠股東補(bǔ)貼，而是提高效率降低成本，京東在毛利10%的時(shí)候已經(jīng)賺錢了，蘇寧毛利16%的時(shí)候還是虧損。便宜才是零售演變的硬道理，每一次顛覆靠的都是價(jià)格殺手，從百貨商店到大賣場(chǎng)、專賣店到互聯(lián)網(wǎng)概莫如是。

中國(guó)電商為什么能夠超過(guò)美國(guó)?主要原因在于線下連鎖不夠強(qiáng)大及人口密度更高。我們電商的第一個(gè)賣點(diǎn)是便宜，便宜是硬道理，是顛覆的核心要素。美國(guó)的亞馬遜我們看便宜不了多少，中國(guó)從一開(kāi)始網(wǎng)購(gòu)就便宜20-30%，我們之所以能這樣做，是因?yàn)槊绹?guó)的線下連鎖店都已經(jīng)有幾十年歷史了，他們本身的價(jià)格就非常具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而中國(guó)的線下連鎖還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這樣的規(guī)模，被顛覆很容易，而且我們送貨的密度大，成本也比較便宜，所以體驗(yàn)很好。

事實(shí)上，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)增速也已經(jīng)放緩，顯現(xiàn)出乏力。最近看了幾家互聯(lián)網(wǎng)上市公司今年一季度的業(yè)績(jī)，總體感受是一個(gè)關(guān)鍵詞“增速放緩”，而且速度下降得非常快，年增長(zhǎng)從原來(lái)的60-70%立馬降到了30-40%，還有可能降到20%多，因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利吃完了，人口的紅利也沒(méi)有了。

人口結(jié)構(gòu)變了

我們對(duì)中國(guó)的出生人口進(jìn)行了分析，60年代出生人口是峰值達(dá)到2.42億，70年代略有下降后80年代又有所上升，隨后便由于計(jì)劃生育政策我國(guó)出生人口數(shù)量直線下降。在這個(gè)基礎(chǔ)上我們?cè)倏疵绹?guó)居民生命周期各消費(fèi)峰值，可以看出人的生命周期消費(fèi)峰值是30歲到45歲，到45歲就開(kāi)始下滑。而我國(guó)30歲-44歲人口數(shù)量已經(jīng)在2007、2008年到達(dá)峰值，到2014年已經(jīng)下降的非常厲害，人口紅利不再，這就是我們目前面臨的新常態(tài)。

如何應(yīng)對(duì)變化?打造護(hù)城河!

面對(duì)消費(fèi)人口基數(shù)變少、成長(zhǎng)性不足的局面我們應(yīng)該怎么辦?我們?cè)谑袌?chǎng)增量很大的情況下要舍命狂奔、拼的是成長(zhǎng)速度;在市場(chǎng)增速放緩的時(shí)候，我們要打造護(hù)城河、拼的是競(jìng)爭(zhēng)力。

零售的護(hù)城河在哪里?

零售要抓住三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：占領(lǐng)心智、控制渠道、掌握供應(yīng)鏈。你看人家好市多(Costco)，在亞馬遜那么強(qiáng)大的情況下，好市多老店同比照樣保持5-7%的年增長(zhǎng)，原因有三點(diǎn)：(1)食品占比60%，高頻剛需并且亞馬遜沒(méi)有能夠很好地覆蓋這一品類;(2)性價(jià)比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如寶潔也都采用獨(dú)家定制的大包裝，降低價(jià)格;(3)會(huì)員制，年費(fèi)$99已交，“不買就虧了”;做了這么多還怕頻次不夠高，還搞了個(gè)全城最便宜的加油站，加油順便可以進(jìn)行購(gòu)物。

另外一個(gè)例子是打敗沃爾瑪?shù)恼劭鄣臧柕希膬r(jià)格比沃爾瑪還便宜20%。它的成功之處在于精選(一個(gè)商品一個(gè)選擇，那就是最好的選擇)和自有品牌(占比90%多)。每一個(gè)店500-800平米，不到1,000個(gè)SKU，但足夠用戶一餐三頓飯所需的品類，毛利15%-17%，凈利2%-3%，存貨周轉(zhuǎn)只有2周，效率比電商還高。

亞馬遜是很牛的，它是一家“世界上最以用戶為中心的企業(yè)”，一切決策都以讓用戶滿意為原則。亞馬遜通過(guò)搜索引擎和推薦引擎做到一網(wǎng)打盡所有品類，同時(shí)大力發(fā)展Prime會(huì)員，購(gòu)買頻次是非會(huì)員3倍，現(xiàn)在宣布做自有品牌，覆蓋幾乎全品類，還有Prime的數(shù)據(jù)支持開(kāi)發(fā)。除此之外，亞馬遜還在持續(xù)創(chuàng)新中：AWS、Kindle、無(wú)人機(jī)、Echo。

超級(jí)平臺(tái)很值錢

如果你投資了超級(jí)平臺(tái)一定要長(zhǎng)期持有，好日子還長(zhǎng)著。怎么定義超級(jí)平臺(tái)?我們覺(jué)得擁有1億-2億用戶，而且每個(gè)用戶每年買八次以上就是超級(jí)平臺(tái)。在我們的用戶訪談中發(fā)現(xiàn)，三四線城市用戶主動(dòng)下載APP不超過(guò)20個(gè)，如果你不是這20個(gè)之一，那你的獲客成本將非常高。2014年年底的時(shí)候移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)剛剛開(kāi)始，獲取一個(gè)付費(fèi)用戶需要20塊錢，過(guò)完春節(jié)以后馬上變成100塊錢了，100塊乘以1個(gè)億用戶就是一百個(gè)億，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)不再了。作為大平臺(tái)，互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)非常明顯，可變成本很低，固定成本很高(采購(gòu)、廣告、研發(fā))，沒(méi)有中型企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“要么做大、要么出局”。

超級(jí)平臺(tái)占領(lǐng)用戶的時(shí)間、擁有他們的心智、有巨大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，能長(zhǎng)出花來(lái)：大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、互聯(lián)網(wǎng)金融，以及將來(lái)的AI和VR等等。

好生意就是消費(fèi)壟斷，壟斷才能有高毛利，利潤(rùn)可以用來(lái)創(chuàng)新研發(fā)，進(jìn)入良性循環(huán)。世界上最好的生意有三種：搜索引擎、電商平臺(tái)、在線酒店預(yù)訂，它們共同的特點(diǎn)都是市占率都能達(dá)到60-70%，核心業(yè)務(wù)的EBITDA margin 能達(dá)到50%以上。

產(chǎn)品品牌的護(hù)城河在哪里?

產(chǎn)品品牌的護(hù)城河在哪里呢?當(dāng)平臺(tái)特別大的時(shí)候，我認(rèn)為在大平臺(tái)上長(zhǎng)出偉大的品牌很難，但消費(fèi)升級(jí)還是能帶來(lái)一些機(jī)會(huì)的。第一，我覺(jué)得還是聚焦細(xì)分品類的機(jī)會(huì)，在消費(fèi)升級(jí)中抓住細(xì)分市場(chǎng)，占有消費(fèi)者的心智、先做比什么都重要(firstmover advantage)。第二，定價(jià)是戰(zhàn)略選擇的第一要素，要又好又便宜，最近成功的幾個(gè)大品牌Zara、優(yōu)衣庫(kù)，都是平民的價(jià)格、貴族的體驗(yàn)。

做品牌名字很重要，偉大的公司從好名字開(kāi)始，LOGO也要瘋狂。三只松鼠的卡通人物形象非常吸引人，我們看到過(guò)一個(gè)分析，如果麥當(dāng)勞沒(méi)有高高掛起的“M”logo，消費(fèi)收入會(huì)少10%，騰訊的小企鵝，京東的小狗，還有趕集的小毛驢給消費(fèi)者的印象都非常深刻。品牌投放要持續(xù)：“三個(gè)一”，“三十天內(nèi)見(jiàn)5次”，另外口碑和品牌要雙管齊下。好產(chǎn)品自己會(huì)說(shuō)話，創(chuàng)始人要有工匠精神。

在注意力被分散的當(dāng)下，大公司小公司回到同一起跑線，大家都在尋找新的流量入口，以往中國(guó)的品牌都是靠電視廣告轟炸出來(lái)的，現(xiàn)在搞千人千面，有了搜索引擎小紅人流量更加分散，新經(jīng)濟(jì)找到流量就擁有未來(lái)，因?yàn)橐郧暗臅r(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，新的媒體焦點(diǎn)已經(jīng)形成，只要你能達(dá)到30%的市場(chǎng)占有率，你就安全了。

創(chuàng)始人老了

傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)始人現(xiàn)在都五六十歲了，以前經(jīng)營(yíng)靠的是“三板斧”：銷售主要靠渠道、產(chǎn)品主要靠模仿、促銷主要靠打折，現(xiàn)在這些手段都不太管用了。創(chuàng)始人年齡大了，對(duì)80后和90后的觀察不夠，有代溝。老板很牛很強(qiáng)勢(shì)，團(tuán)隊(duì)善于執(zhí)行不善于創(chuàng)新。公司大了，好像官僚避免不了，員工的成就感就不是那么強(qiáng)、創(chuàng)新力也不是那么足。

但我們也看到許多與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)始人，你看亞馬遜的貝索斯，年齡也不小52歲了，天天都在學(xué)習(xí)進(jìn)步：他帶了一個(gè)小分隊(duì)研究線下店，向好市多學(xué)習(xí)推出會(huì)員Prime，解決了長(zhǎng)期不盈利的問(wèn)題。阿里巴巴上市路演時(shí)來(lái)了一個(gè)神秘的人，坐在下面拿個(gè)小本兒使勁記，回去就開(kāi)始做服裝，那個(gè)人就是貝索斯。沃爾瑪?shù)腟am Walton，星期一到星期五每天自己開(kāi)個(gè)小飛機(jī)巡店，周六一大早召集管理層開(kāi)會(huì)分析看到的問(wèn)題。還有 Zara的奧特加，什么權(quán)利都放了，但產(chǎn)品和用戶是一定不放的，新品上架前都要親自過(guò)目、櫥窗陳列都要親自把關(guān)。

只要打勝仗團(tuán)隊(duì)就有凝聚力

團(tuán)隊(duì)是很多創(chuàng)業(yè)公司最大的痛點(diǎn)，我們有一張 GE采用過(guò)的圖表，按照價(jià)值觀和業(yè)績(jī)把員工分成了幾類：業(yè)績(jī)又好價(jià)值觀又好的是“明星”，老板們都知道要給他們很多錢、很多愛(ài)、很多舞臺(tái);業(yè)績(jī)又差價(jià)值觀又差的叫“狗”，應(yīng)該果斷放棄掉;但很多人不知道怎么對(duì)待“野狗”，就是業(yè)績(jī)很好(帶來(lái)銷售20%)但價(jià)值觀很差(吃回扣)，這種人一定要高調(diào)地炒魷魚(yú)，殺雞給猴看，業(yè)績(jī)?cè)倥２环瞎緝r(jià)值觀都得走;

很多老板不知道該如何對(duì)待“小白兔”，就是跟你兢兢業(yè)業(yè)干了很多年，勤勤懇懇任勞任怨，但就是沒(méi)什么業(yè)績(jī)?！靶“淄谩甭妥兂闪恕按蟀淄谩?，他們其實(shí)是公司最大的危害。因?yàn)樗麄兊亩贪?，把?chuàng)始人的時(shí)間都耗掉了;因?yàn)樗麄兡芰τ邢?，他們招?lái)的人能力更有限。

最糟糕的是，一個(gè)公司大部分員工是“?！?，是見(jiàn)風(fēng)使舵的，如果公司的“明星”都升官發(fā)財(cái)，那“牛”就會(huì)變成“明星”;如果一個(gè)公司的“小白兔”過(guò)得很好，那“?！本蜁?huì)變成“小白兔”。

所以我們看到，凡是老板心軟的，他的周圍就都是“大白兔”、“小白兔”，公司的發(fā)展就遇到了瓶頸;凡事老板有魄力拿下“小白兔”，公司發(fā)展就沒(méi)有瓶頸。其實(shí)創(chuàng)始人不必太擔(dān)心員工的流失，適當(dāng)?shù)牧魇室彩墙】档摹Ｖ灰騽僬?，就有凝聚?謝謝大家!

文章出處： 投資家