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【原】日化標(biāo)桿經(jīng)銷商：將門店視為倉庫分倉，一切銷售以POS為核心！

 新經(jīng)銷 2024-12-13 發(fā)布于上海

作者丨何雯

校審丨張雨薇 排版丨葛暢

如今，在線下商貿(mào)流通領(lǐng)域中，經(jīng)營日化品類的經(jīng)銷商最具挑戰(zhàn)。
“電商沖擊太大，渠道碎片化，消費(fèi)者的購物習(xí)慣已經(jīng)變了?！?/span>
“日化客單價高，小店賣不動，商超沒人逛。”
在市場走訪中，這樣的聲音聽過無數(shù)次。但即便如此，仍有部分優(yōu)秀的經(jīng)銷商能夠在層層困境中突出重圍。
今天，《新經(jīng)銷100人》的主角是來自江蘇南通金蒂皇貿(mào)易有限公司的總經(jīng)理郭小琳。
代理了百雀羚、聯(lián)合利華、寶潔、家化、藍(lán)月亮、韓束、自然堂、青蛙王子、參半等眾多知名品牌，還拓展了美妝、糖玩及百貨等多個品類。
覆蓋700多家1000平以上的單體大店，通過多品牌、多品類、強(qiáng)渠道的經(jīng)營模式，年銷3億元。
郭小琳到底有哪些獨(dú)到之處？又有哪些創(chuàng)新值得借鑒？本文聊一聊她的思考。
從零售專賣店到經(jīng)銷商
一步一個腳印
金蒂皇貿(mào)易公司成立于2008年，在此之前，郭小琳曾做過服裝，進(jìn)入快消行業(yè)后在隆力奇做廠家業(yè)務(wù)，接觸得多了，對日化品類的價格體系有了一定的了解，發(fā)現(xiàn)這是門有潛力的好生意。
帶著這個想法，郭小琳開始了她的創(chuàng)業(yè)之路。起初，并沒有直接開商貿(mào)公司，而是在南通本地開了一家日化專賣店（CS店）。
2006-2008年，短短兩年時間開出6家店，生意看似紅火，但實際利潤卻不高，賺個“辛苦錢”。
為了進(jìn)一步發(fā)展，郭小琳決定轉(zhuǎn)型做經(jīng)銷商，成立了如今的商貿(mào)公司，正式開始代理生意。
當(dāng)時，市場上競爭非常激烈，僅在南通區(qū)域就有十多家實力強(qiáng)勁的同行。
郭小琳雖然對零售門店的經(jīng)營游刃有余，但在商貿(mào)公司的運(yùn)作上卻是新手。
起步階段的金蒂皇在內(nèi)部管理上也比較混亂，缺乏明確的部門分工，生意擴(kuò)張得很慢。
經(jīng)過不斷的試錯和學(xué)習(xí)，目前，公司通過對覆蓋區(qū)域和代理品類的劃分，一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊共分為6個層級，南北區(qū)域總負(fù)責(zé)人——業(yè)務(wù)主管——業(yè)務(wù)員——督導(dǎo)——導(dǎo)購、司機(jī)。
除了前線的銷售和管理人員，公司還設(shè)有財務(wù)部、審計部、開單部、數(shù)據(jù)管理員等等支持崗位。
在多數(shù)人看來，這個層級或許有些長，沒必要。但郭小琳始終認(rèn)為：“層級一定要足夠細(xì)分，才能夠把控到每一個細(xì)節(jié)。即使將來增加新的業(yè)務(wù)板塊，以現(xiàn)有架構(gòu)也更容易上手，不管是做1億的生意，還是做5億、10個億的生意，隨時都能夠接得住?！?/span>
如今，金蒂皇逐漸在當(dāng)?shù)氐陌鼒鲱I(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，公司年銷3億左右，成為了區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。
以POS為核心
激活一線團(tuán)隊潛力
一家企業(yè)的組織架構(gòu)就相當(dāng)于蓋房子中的“地基”，地基之上，要用合理的薪酬績效去鞏固，不然團(tuán)隊只會是“一盤散沙”。
在金蒂皇，一線團(tuán)隊的薪酬績效體系，并不是簡單的按照銷量或毛利來計算提成，而是采用以POS系統(tǒng)上的實際銷售額作為基準(zhǔn)去設(shè)定薪酬和管理標(biāo)準(zhǔn)。這樣設(shè)計的好處是，一線員工不僅要鋪貨到門店，還要想辦法把貨賣到消費(fèi)者手中。
1. 績效綁定：業(yè)務(wù)員與督導(dǎo)的共創(chuàng)機(jī)制
業(yè)務(wù)員的薪資是由底薪+POS完成率+指標(biāo)考核構(gòu)成，指標(biāo)任務(wù)通常是根據(jù)去年同期的業(yè)績?nèi)ピO(shè)定；督導(dǎo)的薪資是由底薪+POS完成率+人員滿編度（導(dǎo)購到崗率）+活動追蹤落地情況構(gòu)成。
其中，POS完成率作為關(guān)鍵指標(biāo)，將業(yè)務(wù)員與督導(dǎo)緊密綁定，相互配合，共同為達(dá)成目標(biāo)而努力。
舉個例子，業(yè)務(wù)員A這個月完成了100萬的銷售額，但是只達(dá)到了80%的目標(biāo)完成率，那么那就能得到1個點(diǎn)的提成；但如果完成率達(dá)到100%，提成就變成3個點(diǎn)了。
而提成則會被分成兩部分，督導(dǎo)占40%，業(yè)務(wù)員占60%，因為業(yè)務(wù)員承擔(dān)的責(zé)任和各方面的壓力比督導(dǎo)要高，考核的項目也更多，比如結(jié)賬進(jìn)度、回款進(jìn)度、費(fèi)比占額等。
此外，為激勵一線業(yè)務(wù)積極開發(fā)新網(wǎng)點(diǎn)，郭小琳設(shè)定了“531”開發(fā)獎。
根據(jù)門店銷售額等級，如果銷售額≥8萬，屬于A類門店，給予5000元獎勵；5萬~8萬之間的屬于B類門店，獎勵3000元；＜3萬的C類門店，則獎勵1000元，但門店需要滿足連續(xù)三個月正常進(jìn)貨及回款的條件。
2. 400名導(dǎo)購大軍：打造高效銷售網(wǎng)絡(luò)
在終端門店派駐導(dǎo)購，對顧客實行“終端攔截”是日化經(jīng)銷商的常見策略，但管理一個龐大的導(dǎo)購團(tuán)隊，無疑是一項挑戰(zhàn)。
金蒂皇通過精細(xì)化管理，為公司400名導(dǎo)購員建立了一套高效的標(biāo)準(zhǔn)工作流程。
新導(dǎo)購首先需要學(xué)習(xí)如何快速融入門店文化，在門店中穩(wěn)固自己的地位。
產(chǎn)品知識掌握：在品牌商的支持下，深入學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識，包括專業(yè)度、功效和使用流程，提升銷售效率。
推廣話術(shù)培訓(xùn)：進(jìn)一步提高導(dǎo)購員的銷售技巧，有效溝通，促進(jìn)銷售。
此外，金蒂皇以品類為核心劃分部門后，只有二三線品牌部門配備導(dǎo)購，名品和小百貨則不設(shè)導(dǎo)購，其薪資由底薪+POS提成構(gòu)成。
這種部門劃分，導(dǎo)致了導(dǎo)購員為了拿到更多的POS提成，在同一門店不同部門之間容易產(chǎn)生分歧。
例如門店增品時，原本只有一部的二三線產(chǎn)品，后來增加了三部的流通品，要求原有導(dǎo)購?fù)茝V新品，員工難免會感到不情愿，分散精力不說，還可能影響到自己的業(yè)績。
為了解決這種問題，郭小琳提出——將增長率作為考核的一部分。
二三線的產(chǎn)品毛利高，提成還是照常發(fā)放，加入增長率之后也會相應(yīng)的增加收入，員工接受度更高。
比如，某個類別的銷售額如果從1萬增長到1.5萬，就會額外獎勵100元。這樣一來，導(dǎo)購們就不會在門店內(nèi)打壓其他部門的產(chǎn)品了，反而會更積極的維護(hù)所有商品的新鮮度和陳列位，但重心還是依舊放在高毛利的二三線品項上。
門店是分倉，不是終點(diǎn)
經(jīng)銷這門生意，選品是關(guān)鍵一環(huán)。產(chǎn)品種類繁多、功效相似且同質(zhì)化嚴(yán)重一直是日化品類經(jīng)銷商面臨的難題。
在選品時，不僅需要考慮到不同消費(fèi)者的需求，還要考慮到產(chǎn)品的生命周期和促銷策略。
同樣重要的還有“銷”。郭小琳告訴新經(jīng)銷，把產(chǎn)品鋪到門店貨架上，只是完成了一半，最終的目的是把產(chǎn)品從貨架賣到消費(fèi)者手上。不僅對自己負(fù)責(zé)，也要對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，更要對合作門店負(fù)責(zé)。
目前，金蒂皇不做KA，不做小店，聚焦覆蓋了700多家平均規(guī)模在1000平以上的單體大店，年年持續(xù)增長，是如何做到的？
1. 線上爆款搬到店里賣
金蒂皇一向貫徹以消費(fèi)者為主體的選品流程，選品要以消費(fèi)者為主體。
首先采購部門會密切關(guān)注京東、淘寶、拼多多等電商平臺上一些具有代表性的小品類，篩選出排頭兵產(chǎn)品，詳細(xì)到克重、香型、功能、價格帶、并分析出這些產(chǎn)品銷量高的原因。
公司一線的名品、網(wǎng)紅品在陳列、顏值、價格帶等方面是選品的核心目標(biāo)。
同時為保證利潤，再從市面上尋找相似的毛利品，評估該產(chǎn)品規(guī)格、香型、功效以及定價是否適合在線下市場動銷。
接品之后，根據(jù)后臺的POS數(shù)據(jù)分析，對不同單品設(shè)置不同考核期，采取末尾淘汰制，及時進(jìn)行產(chǎn)品更替。
2. 從貨架到購物車，促成交易最后一步
傳統(tǒng)的日化經(jīng)銷商，所有活動、檔期、促銷規(guī)劃等基本都是廠家給到方案，經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)落地執(zhí)行，能夠主動營銷策劃的少之又少。
但郭小琳不僅能夠主動策劃和組織促銷活動，還具備獨(dú)立思考和創(chuàng)新的能力，不是做某個品牌的生意，而是圍繞消費(fèi)者需求去設(shè)計規(guī)劃活動。這是許多經(jīng)銷商所缺乏的核心競爭力。
金蒂皇每個月會固定策劃兩次促銷活動，遇到國慶、三八等這樣的大日子還會額外加碼。
舉一個成功案例：某白牌洗衣液，5kg一瓶的四瓶組合裝只要99元，買贈一臺電風(fēng)扇。
盡管活動設(shè)計非常吸引人，但初期的動銷并沒有預(yù)想中那么順利。
酒香也怕巷子深，導(dǎo)購員反饋說，很多到店的顧客通常直奔生鮮或者零食區(qū)，如果不是急需，很少會走到日化區(qū)域來，即使再好的促銷活動也推廣不動。
基于此，郭小琳轉(zhuǎn)變思路，把眼光放到門店整體：既然顧客看不到我的產(chǎn)品，那就讓產(chǎn)品遍布整個門店。
通過店長/老板的動員，金蒂皇不僅是在日化區(qū)做地堆，還在休食、雜貨、收銀臺甚至生鮮、冷柜區(qū)都設(shè)了簡易地堆。
最好的商業(yè)模式是利他。門店內(nèi)不僅導(dǎo)購員，任何人賣出產(chǎn)品都能賺到錢，將每場活動的價值最大化。
成效顯著，一次促銷活動，送來的6車貨共9600件商品，一個月后只剩下200多件。連續(xù)做了兩個月后，連電風(fēng)扇廠家都表示跟不上供貨的節(jié)奏了。
3. 合作客戶與系統(tǒng)平臺
信息化的時代背景下，需要靈活運(yùn)用工具降本增效，金蒂皇為此搭建了信息化的訂貨平臺。
所有合作超市客戶都能進(jìn)入系統(tǒng)平臺，在平臺上可進(jìn)行商品明細(xì)選品以及查看品牌信息，也方便業(yè)務(wù)員更加高效的服務(wù)客戶，促進(jìn)商品訂貨良性循環(huán)。
同時，搭建更加智能高效的操作訂貨平臺也有助于區(qū)分門店類型，通過細(xì)化不同商業(yè)類型的服務(wù)，篩選不合理品項，確立合理的價格。
寫在最后
市場環(huán)境瞬息萬變，渠道多元化、消費(fèi)者偏好的快速轉(zhuǎn)變以及線上搶占銷量等，都在不斷推動著傳統(tǒng)經(jīng)銷商進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。
面對這一系列挑戰(zhàn)，很多經(jīng)銷商雖然意識到變革的重要性，但仍感到迷茫，不確定未來的方向。
金蒂皇通過層層細(xì)分的組織架構(gòu)、以POS為核心的薪酬績效體系、多產(chǎn)品線策略、基于消費(fèi)者需求的營銷策劃方案等等，在日化包場領(lǐng)域中提供了一個好的樣板。
郭小琳的故事，也或許能夠為這些經(jīng)銷商的生意帶來一些啟發(fā)。
練好“內(nèi)功”，當(dāng)機(jī)會來敲門，才能穩(wěn)穩(wěn)地抓住它。
展望未來，郭小琳計劃進(jìn)一步深化與終端客戶的合作，通過打造展廳，為整店輸出打基礎(chǔ)，讓更多的超市老板看到自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、商品本身、貨架陳列，推動公司向更高的目標(biāo)邁進(jìn)，持續(xù)增量！
PS：12月13日晚20：00-21：00，「新經(jīng)銷」首席內(nèi)容官袁來將和「果然十分」創(chuàng)始人胡曉生進(jìn)行直播對話。
深度拆解「果然十分」是如何從傳統(tǒng)休食經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2b，實現(xiàn)全品類經(jīng)營5400+SKU，覆蓋小店6000+，年規(guī)模1.8億+。

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