創(chuàng)新需要系統(tǒng)的、有組織的和有目的管理。 ——德魯克
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閱讀： 作為創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者，高層管理者必須為新項(xiàng)目的未來而努力。《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》第十三章 P158） 
在第十三章，德魯克講到了更加精微的部分，那就是一家企業(yè)要想創(chuàng)業(yè)成功，在結(jié)構(gòu)方向的五項(xiàng)原則，也就是如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，才能以創(chuàng)業(yè)為中心來設(shè)計(jì)各種關(guān)系。還記得在前面德魯克談到創(chuàng)新的阻礙不是企業(yè)的規(guī)模而是企業(yè)已經(jīng)成功的運(yùn)作方式吧？過去的方式越成功，在創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目面前就越失敗。柯達(dá)的內(nèi)部早已經(jīng)出現(xiàn)了數(shù)碼技術(shù)，時(shí)間甚至可以追溯到1975年，但是在原有的土壤中被所有人警告：不要讓這種技術(shù)出現(xiàn)，因?yàn)樗麄儠?huì)影響到膠卷的生意。
諾基亞早就出現(xiàn)了與智能手機(jī)相關(guān)的話題，但是一個(gè)橫亙在所有人面前的一條鐵律是：手機(jī)就是用來打電話的。
因?yàn)橥寥劳耆煌瑢τ诔墒斓捻?xiàng)目來說，現(xiàn)有的項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入到了常規(guī)化運(yùn)作階段，他們當(dāng)然也經(jīng)歷過痛苦和懷疑，也經(jīng)歷過學(xué)步期和青春期，但現(xiàn)在可以摘果子了，業(yè)務(wù)模式跑通了，人員工分工也固定了，甚至就連績效分配的方案也已經(jīng)形成了習(xí)慣，所有人都是這些成熟項(xiàng)目的受益者，他們樂在其中。
這就是為什么在原有的肌體上創(chuàng)業(yè)難于上青天的原因，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)就是就是挑戰(zhàn)已經(jīng)成功的運(yùn)作方式，而所有人都因?yàn)檫@種成功的運(yùn)作方式而受益。要確保所有的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施，薪資待遇，人事決策和策略等都是鼓勵(lì)一個(gè)人的創(chuàng)業(yè)行為，而不是懲罰，這有可能與現(xiàn)有企業(yè)模式中的已有行為甚至完全相反，因?yàn)槭浅墒祉?xiàng)目在拿著自己的利潤養(yǎng)著創(chuàng)新項(xiàng)目，創(chuàng)新項(xiàng)目只能妥協(xié)。所以，德魯克關(guān)于創(chuàng)新結(jié)構(gòu)的第一個(gè)警告，就是將創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目與現(xiàn)有項(xiàng)目區(qū)分開來，采用不同的組織的方式。（詳見第六十二講）第二個(gè)警告是必須讓高層管理者負(fù)責(zé)新項(xiàng)目。之所以讓高層管理者負(fù)責(zé)，因?yàn)檫@些項(xiàng)目必須得到足夠的關(guān)注，必須有人去解決具體的問題，他們知道是否應(yīng)該堅(jiān)持，或者在必要的時(shí)候，也有權(quán)力終止這個(gè)項(xiàng)目。在一個(gè)管理完善的企業(yè)當(dāng)中，現(xiàn)有業(yè)務(wù)已經(jīng)是一個(gè)成熟的大人，這個(gè)大人思路已經(jīng)清晰，職業(yè)路徑也很明確，接下來要做的事情就是在一條已經(jīng)被驗(yàn)證成功的路繼續(xù)走下去，這個(gè)時(shí)候，日常運(yùn)營成為重點(diǎn)，雖然T也需要持續(xù)改善，不斷成長，但重點(diǎn)是保持持續(xù)有效的交付。
就在這個(gè)時(shí)候，新業(yè)務(wù)出現(xiàn)了，相比于第一曲線，TA是第二曲線，相比于成熟業(yè)務(wù)這個(gè)大人，他就是一個(gè)抱在懷里的嬰兒。這個(gè)嬰兒代表著企業(yè)的未來，但越是在這個(gè)時(shí)候，新生嬰兒反而越不被關(guān)注，雖然這個(gè)時(shí)候我們特別需要它。因?yàn)門A不能盡快帶來收益，甚至在很長的一段時(shí)間里都不能帶來，反之，TA還需要照顧，持續(xù)的有效的照顧，需要營養(yǎng)，需要奶水，需要耐心。而那個(gè)身居第一曲線的大人則不同，公司的收入幾乎都是TA帶來的。因此，必須有一位企業(yè)的高層管理者專職負(fù)責(zé)照顧這個(gè)嬰兒，以確保這個(gè)嬰兒得到持續(xù)的，有效的照顧，有六件事是TA必須要承擔(dān)的責(zé)任。第一、制定把創(chuàng)業(yè)行為嵌入現(xiàn)有業(yè)務(wù)的策略；第二、對要放棄的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析；第四、設(shè)立創(chuàng)新目標(biāo)，以填補(bǔ)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展水平與企業(yè)生存和發(fā)展需求之間的缺口。第五、要對創(chuàng)新機(jī)會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)分析（機(jī)會(huì)七扇窗）第六、分析企業(yè)內(nèi)部與創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)相關(guān)的想法。嬰兒階段的業(yè)務(wù)需要媽媽的照顧，作為創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者，高層管理者必須為新項(xiàng)目的未來而努力，這是德魯克給到現(xiàn)有企業(yè)的第二個(gè)警告。
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