崗位價值評估不僅是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)，更是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的重要組成部分，對于提升組織效能、激發(fā)員工潛能具有重要意義。

這篇文章結(jié)合我們輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗，一起來探討崗位價值評估的具體操作方法。

首先，我們要明確企業(yè)為什么付薪給我們，以及我們?nèi)绾尾拍塬@得更高薪酬的底層邏輯。

通常付薪有三個底層邏輯。

1.為職位付薪

所有在同一職級的員工，有著相同的參考薪酬范圍。

2.為能力付薪

員工的任職能力決定其參考薪酬范圍中的薪酬定位。

3.為績效付薪

對公司、團(tuán)隊、個人的績效進(jìn)行評價，建立按績效付薪的激勵分配規(guī)則。

崗位評價的概念

一、崗位評價定義

簡單理解崗位價值評估是衡量一個組織中不同崗位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)崗位相對排序的過程。

崗位評價第一原則

崗位評價的對象是“崗位”

而不是崗位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”

崗位評價第二原則

跳出原有部門、崗位，站在公司經(jīng)營高度公正地進(jìn)行評價打分

二、崗位評價的目的

崗位評價的目的是幫助評定各崗位在公司里的相對價值，同時建立與市場崗位比較的有機(jī)關(guān)系。

崗位評價可以解決兩類問題：

1.內(nèi)部公平

·實現(xiàn)部門內(nèi)部崗位的價值平衡 

·建立薪資級別的基礎(chǔ) 

·作為薪酬支付政策的依據(jù)

2.外部競爭

·建立與市場同類型崗位掛鉤的紐帶 

·提供與外部崗位薪酬比較的依據(jù)

三、崗位價值評估的應(yīng)用

通過評估確定崗位層級。

舉例：

評估前的職級結(jié)構(gòu)

評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)

崗位價值評估方法

崗位價值評估方法即是如何通過定性或者定量的方法評價出崗位的相對價值的方法，通常使用較多的有崗位排序法、崗位分類法和要素記點法。

1.崗位排序法

示例

2.崗位分類法

示例

等級四

定義描述：

較復(fù)雜的崗位

需要獨立決策

需要監(jiān)督他人工作

需要接受高級專業(yè)技術(shù)訓(xùn)練和較豐富經(jīng)驗

等級三

定義描述：

中等復(fù)雜程度的崗位

根據(jù)既定政策、程序、技術(shù)能獨立思考

需要較強(qiáng)的專業(yè)知識及一定經(jīng)驗

既要受到他人的監(jiān)督，又要監(jiān)督他人

等級二

定義描述：

需要一定判斷能力的崗位

具有初級技術(shù)水平

具有一定經(jīng)驗

受主管人員監(jiān)督

等級一

定義描述：

從事例行工作事務(wù)

按照既定程序工作

處在直接主管的監(jiān)督下

不含技術(shù)色彩

3.要素記點法

要素記點法是薪酬崗位價值評估使用最多的評估方法。

要素記點法是選取若干關(guān)鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同水平進(jìn)行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作“點數(shù)”。

然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對崗位進(jìn)行評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平。

目前使用較多的有海氏崗位評估系統(tǒng)（Hay Group）和美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）為代表。

本文以美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）為代表進(jìn)行分享。

國際崗位評估系統(tǒng)（IPE, International Position Evaluation）的設(shè)計目的是為了在組織中科學(xué)地決定職位的相對價值等級，現(xiàn)已成為一個全球廣泛運用的崗位評估工具。

IPE即是一把衡量企業(yè)內(nèi)部崗位相對價值的尺子，也是一把與外部市場比對的尺子。

IPE評估體系基于四因素、十緯度。

概覽如下：

國際崗位評價系統(tǒng)——IPE（V3.1）評分共1210分。

總點數(shù)為 1,210 點，“影響”因素的權(quán)重約為60%。

其中，

影響點數(shù)維度為5~705

溝通點數(shù)維度為10~115

創(chuàng)新點數(shù)維度為10~130

知識點數(shù)維度為15~260

評價分?jǐn)?shù)與崗位等級（職級）對照表如下：

崗位價值評價流程

一、崗位評估六大步驟

1.設(shè)立崗位評估委員會

成立崗位評估委員會，參加崗位評估的人員應(yīng)由對公司業(yè)務(wù)非常了解，具有跨部門經(jīng)驗、正直公正的中高層經(jīng)理及以上人員組成。

2.崗位評估方法培訓(xùn)

項目組對參加崗位評估的人員，就國際崗位評估方法進(jìn)行培訓(xùn)。

3.選定典型崗位

崗位評估委員會選定典型崗位，在薪酬管理咨詢的項目中通常會選擇占企業(yè)總崗位40%左右的崗位作為標(biāo)準(zhǔn)崗位，這些標(biāo)準(zhǔn)崗位將直接參與評估。

選擇標(biāo)準(zhǔn)崗位需要一定技巧，在選擇時需要考慮崗位體系縱向及橫向的覆蓋。

縱向覆蓋是指從最高層崗位到最低層崗位的覆蓋，橫向覆蓋是指要考慮到橫向各職能分工的覆蓋。

4.崗位評估

可以主要考慮采取兩種評估方法進(jìn)行：

一是專家評估法，即讓每個成員獨自封閉式地評估，然后將他們評估出的結(jié)果進(jìn)行分析，得出一個綜合性的結(jié)論。

二是召開現(xiàn)場評估會議，即召開由崗位價值評估專家牽頭其他成員參與的現(xiàn)場會議，在會議上大家可以就評估對象的評分及薪酬等級發(fā)表自己的看法，由此而得出最后一致性的結(jié)論。

5.結(jié)果確認(rèn)

高層確認(rèn)評估結(jié)果

二、評估因素

因素1：影響

本因素的評估流程：

1.1 確定組織的規(guī)模 

1.2 確定該職位的影響層次 

1.3 確定該職位的貢獻(xiàn)大小

1.1組織規(guī)模

影響因素：

Organization Revenues 營業(yè)額

Number of Employees 員工數(shù)目

Type of Organization 組織類型

組織規(guī)模的確定步驟： 

·確定企業(yè)屬于哪一類型的組織以及相應(yīng)的倍數(shù) 

·將企業(yè)營業(yè)額（或成本/預(yù)算，資產(chǎn)，單位：美元）與上面獲得的倍數(shù)相乘，獲得組織已調(diào)整的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。 

·確定組織“經(jīng)濟(jì)規(guī)?！睂?yīng)的級別A 

·根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)，得到組織“員工總數(shù)”對應(yīng)的級別B 

·取級別A和B的算術(shù)平均值得到企業(yè)的組織規(guī)模級別（出現(xiàn)0.5的情況，向經(jīng)濟(jì)規(guī)模級別靠攏，即確定是“舍”還是“入”取決于企業(yè)營業(yè)額對應(yīng)的級別） 

舉例：

某組織規(guī)模評價結(jié)果（2023年）：營業(yè)額為120億人民幣，員工總數(shù)為2900人。

組織經(jīng)濟(jì)規(guī)模（A）按主業(yè)制造類企業(yè)組織類型計算： 

組織類型對應(yīng)的倍數(shù)：16倍（全業(yè)務(wù)鏈） 

調(diào)整后的組織經(jīng)濟(jì)規(guī)模：￥120億÷6.73（匯率）×16倍=28529百萬美元 

組織經(jīng)濟(jì)規(guī)模級別A=12 

“員工總數(shù)”級別B=10 

結(jié)論：組織經(jīng)濟(jì)規(guī)模級別：（A+B）/2=（12+10）/2=11

1.2影響性質(zhì)

考慮崗位職責(zé)范圍的大小和影響本質(zhì)。

1.交付性（一般員工/技工）根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)和指引產(chǎn)出。

2.操作性（專業(yè)人員/銷售人員）

在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作。

3.戰(zhàn)術(shù)性（高級專業(yè)人員、/部門經(jīng)理）

根據(jù)組織策略或營運計劃履行新產(chǎn)品、過程和標(biāo)準(zhǔn)的職責(zé)。

4.策略性（總監(jiān)/副總）

根據(jù)組織的遠(yuǎn)景，建立和實施業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)策略。

5.遠(yuǎn)見性（總經(jīng)理）

帶領(lǐng)組織發(fā)展和達(dá)到它的使命、遠(yuǎn)景和價值。

1.3貢獻(xiàn)水平

1.有限貢獻(xiàn)

對于運作結(jié)果僅有難以辨別的貢獻(xiàn)。

2.部分貢獻(xiàn)

對于結(jié)果的取得具有易于辨別的貢獻(xiàn)，但通常是間接的貢獻(xiàn) 

3.直接貢獻(xiàn)

對于決定結(jié)果取得的行動過程有直接和清晰地影響 

4.重要貢獻(xiàn)

對于結(jié)果的取得，具有顯著的或根本的影響

5.首要貢獻(xiàn)

對于結(jié)果的取得起著決定性的、權(quán)威性的作用

1.2 影響性質(zhì)和1.3 貢獻(xiàn)水平組成矩陣如下圖所示。

因素2：溝通

這個因素從溝通的屬性和框架兩方面對職位進(jìn)行評估。

它反映的是職位被經(jīng)常要求到的溝通方面的技能要求，包括組織內(nèi)部和組織外部的。

本因素的評估流程：

1.識別該崗位履行主要職責(zé)時，所必須進(jìn)行的最困難的或最有挑戰(zhàn)的溝通內(nèi)容。

2.確定該溝通內(nèi)容的屬性。 

3.根據(jù)這一難度最高的溝通類型的發(fā)生頻率，對溝通屬性的評分進(jìn)行調(diào)整：如果僅偶爾發(fā)生（1個月僅幾次）、或持續(xù)發(fā)生（日常），則溝通難度將減少或增加。

4.確認(rèn)參與的溝通對象是屬于組織內(nèi)部的或外部的。 

5.確定參與溝通對象的參與類型，是共享利益還是分歧利益的。

2.1 溝通性質(zhì)

溝通包括了對組織內(nèi)、外的溝通，分為五級。

1.傳達(dá)

通過文章、建議、動作或外表傳遞信息

2.交流

通過靈活的溝通和協(xié)商達(dá)成一致（HR專員/會計）

3.影響

沒有經(jīng)過直接的行政指令而起了變化作用（銷售/采購）

4.商議

通過研討和協(xié)商管理溝通，使達(dá)成一致（采購經(jīng)理起點）

5.策略性的商議

在一個綜合或長遠(yuǎn)的架構(gòu)下管理溝通，溝通技巧是很重要的一環(huán)

2.2 溝通框架

1.內(nèi)部共享的利益

在同一組織內(nèi)，對達(dá)到目標(biāo)有共同理想

2.外部共享的利益  

在組織外，對達(dá)到目標(biāo)有共同理想

3.內(nèi)部分歧的利益

在組織內(nèi)，目標(biāo)上的沖突阻擾共同理想達(dá)成

4.外部分歧的利益

在組織以外，目標(biāo)上的沖突阻擾共同理想達(dá)成

2.1溝通性質(zhì)和2.2 溝通框架組成矩陣如下所示：

因素3：創(chuàng)新

這個因素從職位被期望的創(chuàng)新級別和創(chuàng)新活動的復(fù)雜性兩方面對職位進(jìn)行評估。

這個因素評估在產(chǎn)品、流程或服務(wù)改進(jìn)方面，或開發(fā)新的概念、方法、技術(shù)、服務(wù)或產(chǎn)品方面對職位的要求 。

本因素的評估流程：

1.確認(rèn)職位所要求的創(chuàng)新程度 

2.通過創(chuàng)新的復(fù)雜性的程度調(diào)整創(chuàng)新程度

3.1 創(chuàng)新程度

創(chuàng)立、發(fā)展或改善新的意念、技術(shù)、步驟、服務(wù)或產(chǎn)品

1.跟從

與程序、規(guī)范作比較

2.核查

做一點點改變

3.修改

局部的改良

4.改進(jìn)

提高全過程、系統(tǒng)或產(chǎn)品

5.創(chuàng)造/概念化

把新的概念和方法，組織和帶進(jìn)現(xiàn)有系統(tǒng)

6.科學(xué)化/技術(shù)突破

革命性的進(jìn)步，尤其在知識或技術(shù)方面 

3.2 復(fù)雜性

1.簡單

清楚的指出問題和事件

2.困難

只是含糊的指出問題和事件

3.復(fù)合

任何三方面（如運營、財務(wù)和人員）中的兩方面

4.多方面的

全部三方面：運營、財務(wù)和人員

3.1創(chuàng)新程度和3.2 復(fù)雜性組成矩陣如下圖所示：

因素4：知識

這個因素與職位為完成工作目標(biāo)和創(chuàng)造價值所需的知識水平、相關(guān)知識應(yīng)用和服務(wù)的團(tuán)隊、區(qū)域和文化有關(guān)。

我們的知識則可以通過正規(guī)教育和/或工作實踐經(jīng)驗獲得。

本因素的評估流程：

1.確定職位要完成工作目標(biāo)及創(chuàng)造價值所需要的知識深度 

2.識別這些知識應(yīng)用到哪些相關(guān)團(tuán)隊 

3.確認(rèn)這些知識運用的區(qū)域

4.1 知識水平

符合崗位要求的最低知識水平

1.有限的工作知識

技術(shù)限制在狹窄的范圍

2.基本工作知識

基本的技術(shù)

3.寬泛的工作知識

寬泛的技術(shù)

4.專業(yè)知識

專門的技術(shù)或知識，能掌握一特別的科目

5.資深水平

寬廣的專門技術(shù)或知識

6.功能性部門專才 / 組織通才

在機(jī)構(gòu)管理層面，特別的活動、領(lǐng)域或部門，應(yīng)用集中的專業(yè)知識

7.功能性方面杰出 /寬廣的實際工作經(jīng)驗

在一崗位內(nèi)被肯定有最大能力，在組織管理層面有豐富經(jīng)驗

8.寬廣而深入的實際經(jīng)驗

在組織管理層面，有豐富而深入的經(jīng)驗

4.2 團(tuán)隊角色

1.團(tuán)隊成員

個別貢獻(xiàn)者，沒有直接責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)其他人 

2.團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)

通過領(lǐng)導(dǎo)、計劃、監(jiān)控等方面帶領(lǐng)團(tuán)隊成員

3.多團(tuán)隊經(jīng)理

領(lǐng)導(dǎo)兩個以上團(tuán)隊，決定團(tuán)隊的架構(gòu)和成員的角色

4.1知識水平和4.2 團(tuán)隊角色組合矩陣如下圖所示：

組織架構(gòu)舉例

4.3應(yīng)用寬度

1.本地

只需在一個國家范圍內(nèi)運用知識和技能，如果崗位覆蓋范圍為具有相似經(jīng)營環(huán)境的相鄰國家（如新加坡和馬來西亞），則評分也為1。

2.洲際

在一個地區(qū)內(nèi)的幾個國家內(nèi)運用知識和技能。

3.全球

崗位要求在全世界所有地區(qū)運用知識

舉例：公司崗位價值評價

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