• 文 / 郭偉，華夏基石高級(jí)合伙人、副總裁，首席組織變革專家

• 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 本文根據(jù)郭偉在2024華夏基石第十一屆十月管理高峰論壇上的演講整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)（未經(jīng)本人審核）

今天的論壇依然秉持了華夏基石的基本理念——堅(jiān)持長期主義，堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造。上午，吳春波老師講到，不管技術(shù)如何變化，企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)是不會(huì)發(fā)生變化的，所以華為才會(huì)愿意持續(xù)多年投入于內(nèi)部各個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)。下午，苗兆光老師講到，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)拐點(diǎn)下，企業(yè)與其追求成功，不如追求長久經(jīng)營。夏驚鳴老師告訴我們，每個(gè)行業(yè)要根據(jù)自身的情況，打造不能的能力，構(gòu)建不同的體系。我想說的是，一個(gè)企業(yè)長久不變的方向到底是什么？我認(rèn)為是組織能力的建設(shè)。只要自身做強(qiáng)，在外界的變化和任何不確定的情形之下，都會(huì)有我的一席之地，都會(huì)有自身的生存空間。所以，構(gòu)建適合自己的組織能力建設(shè)，才是企業(yè)經(jīng)營持久不變的主題。

曾經(jīng)有一位企業(yè)家非常感慨地談到：不怕遠(yuǎn)，只要走在正確的道路上，快一點(diǎn)、慢一點(diǎn)，有一些小的波折，都不重要。那么在AI技術(shù)出現(xiàn)之后，在它的驅(qū)動(dòng)之下，雖然不會(huì)改變組織能力發(fā)展的根本邏輯，但是對(duì)我們組織能力的發(fā)展和建設(shè)會(huì)造成哪些影響呢？這是我今天要跟大家匯報(bào)和交流的內(nèi)容。具體包括三項(xiàng)：

• AI的本質(zhì)。技術(shù)人員看AI，和做企業(yè)管理的人看AI是不一樣的。從企業(yè)管理的視角看，如何理解AI的本質(zhì)、特性？
• 組織邏輯。不論是AI，還是互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)，可以看到組織的底層邏輯和發(fā)展趨勢(shì)是不變的，工具和方法只是加速和調(diào)整了組織演進(jìn)的邏輯和速度。那么，組織發(fā)展的基本邏輯是什么？

• 面向未來，如何加速AI組織的升級(jí)？

AI的本質(zhì)是什么？要如何理解它？

關(guān)于AI的發(fā)展歷史，專業(yè)的解釋非常多。諸如它的萌芽時(shí)期、初代人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)時(shí)期的半監(jiān)督的學(xué)習(xí)，以及深度學(xué)習(xí)期等。包括通過多層神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建起自動(dòng)通過數(shù)據(jù)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。

這里引入一段較為詳細(xì)的發(fā)展簡史，供大家參考：

AI（人工智能）的發(fā)展史是一個(gè)充滿創(chuàng)新和突破的歷程，經(jīng)歷了多個(gè)重要階段，每個(gè)階段都伴隨著技術(shù)上的重大進(jìn)步和應(yīng)用領(lǐng)域的擴(kuò)展。概述地說：

一、萌芽階段（20世紀(jì)50年代至60年代）

概念提出：1950年，阿蘭·圖靈（Alan Turing）在其論文《計(jì)算機(jī)器與智能》中提出了圖靈測(cè)試，探討了機(jī)器能否表現(xiàn)出類似人類的智能行為。1956年，由約翰·麥卡錫（John McCarthy）組織的達(dá)特茅斯會(huì)議被認(rèn)為是人工智能作為獨(dú)立學(xué)科的誕生標(biāo)志，會(huì)上提出了“人工智能”這一術(shù)語，并啟動(dòng)了一系列基礎(chǔ)研究。

理論基礎(chǔ)建立：科學(xué)家們開始圍繞邏輯推理、問題求解等核心議題展開研究，并開發(fā)了基于規(guī)則的系統(tǒng)，如專家系統(tǒng)，來模擬人類智能行為。

代表性成果：艾倫：紐厄爾（Allen Newell）和赫伯特西蒙（Herbert Simon）開發(fā)的第一個(gè)人工智能程序“邏輯理論家”（Logic Theorist），能夠證明數(shù)學(xué)定理。此外，DENDRAL專家系統(tǒng)在化學(xué)領(lǐng)域的成功應(yīng)用也奠定了AI發(fā)展的基礎(chǔ)。

二、應(yīng)用探索階段（20世紀(jì)60年代至70年代）

深入研究與應(yīng)用嘗試：研究者們?cè)诓煌I(lǐng)域進(jìn)行深入的理論研究與應(yīng)用嘗試，使AI從一個(gè)抽象的概念逐漸發(fā)展成為可以用于解決實(shí)際問題的工具。

專家系統(tǒng)的興起：專家系統(tǒng)是AI早期的重要發(fā)展之一，利用規(guī)則和知識(shí)庫模仿人類專家的推理過程。早期的代表有DENDRAL（用于化學(xué)分析）和不同階段的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

局限與挑戰(zhàn)：雖然專家系統(tǒng)在特定領(lǐng)域取得了一定成功，但它們的局限性也逐漸顯現(xiàn)，特別是在處理復(fù)雜、不確定環(huán)境時(shí)的不足。

三、復(fù)蘇與成長階段（20世紀(jì)80年代至90年代）

技術(shù)突破與應(yīng)用拓展：此前受到技術(shù)和計(jì)算能力限制的領(lǐng)域在這一階段迎來了新的發(fā)展機(jī)遇，特別是專家系統(tǒng)的興起和神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的復(fù)蘇，為AI的發(fā)展注入了新的活力。

商用專家系統(tǒng)的應(yīng)用：隨著計(jì)算機(jī)硬件的進(jìn)步，專家系統(tǒng)在工業(yè)界再次獲得關(guān)注，如R1（又名XCON）是一個(gè)用于配置計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的成功專家系統(tǒng)。

新挑戰(zhàn)與機(jī)遇：盡管專家系統(tǒng)在商業(yè)應(yīng)用中取得了一定成功，它們?nèi)噪y以適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境和不確定性。同時(shí)，反向傳播算法（Backpropagation）的提出為訓(xùn)練多層神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)提供了有效的方法，使得神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)再次受到關(guān)注。

四、現(xiàn)代化階段（21世紀(jì)初至今）

飛速發(fā)展與變革：得益于計(jì)算能力的顯著提升、大數(shù)據(jù)的廣泛應(yīng)用，以及深度學(xué)習(xí)等新興技術(shù)的突破，AI取得了驚人的進(jìn)展。

技術(shù)革新與應(yīng)用普及：AI技術(shù)不僅在學(xué)術(shù)研究中實(shí)現(xiàn)了多項(xiàng)里程碑式的突破，更在實(shí)際應(yīng)用中獲得了廣泛普及，從自動(dòng)駕駛、自然語言處理到醫(yī)療診斷、智能推薦系統(tǒng)等，幾乎滲透到各個(gè)行業(yè)和日常生活的方方面面。

深度學(xué)習(xí)：在大數(shù)據(jù)、高性能計(jì)算和算法創(chuàng)新的推動(dòng)下實(shí)現(xiàn)了神經(jīng)網(wǎng)終的復(fù)興，通過端到端學(xué)習(xí)直接從粉據(jù)中提即特征，廣泛應(yīng)用于圖像識(shí)別、自然語言處理和語音識(shí)別等等領(lǐng)域。

大語言模型：如GPT系列和BERT模型等超大規(guī)模參數(shù)的大語言模型，憑借對(duì)自然語言的深刻理解和生成能力，正在改變內(nèi)容創(chuàng)作、智能客服、教育、醫(yī)療等多個(gè)行業(yè)的面貌。

五、未來展望

技術(shù)演進(jìn)與創(chuàng)新：隨著技術(shù)的不斷演進(jìn)，AI將深入各行各業(yè)，推動(dòng)自動(dòng)化、智能化的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)前所未有的創(chuàng)新和效率提升。

挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存：伴隨技術(shù)進(jìn)步而來的還有諸多挑戰(zhàn)，如數(shù)據(jù)隱私和安全問題、算法偏見、法律法規(guī)的制定等。同時(shí)，AI也將為醫(yī)療、金融、交通、教育等領(lǐng)域催生顛覆性的應(yīng)用。

綜上所述，AI的發(fā)展史是一個(gè)不斷突破、不斷創(chuàng)新的過程。從最初的萌芽階段到現(xiàn)在的現(xiàn)代化階段，AI已經(jīng)取得了巨大的進(jìn)展，并將在未來繼續(xù)發(fā)揮其巨大潛力，成為引領(lǐng)科技進(jìn)步和社會(huì)變革的關(guān)鍵力量。

因此，直至今天，進(jìn)入了AI大爆發(fā)的時(shí)代，核心的問題是AI走上了“生成式”的道路。生成式AI的特點(diǎn)是已經(jīng)有了類人腦的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，與以往的對(duì)人的模擬相比，算法的架構(gòu)創(chuàng)新和數(shù)據(jù)量已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化。但這個(gè)質(zhì)變到底發(fā)生在哪個(gè)環(huán)節(jié)呢？其實(shí)就是從決策式的AI邏輯走向了生成式AI邏輯。

什么是決策式的AI邏輯？即在大量的數(shù)據(jù)支持之下，建立起數(shù)據(jù)和標(biāo)簽（或者說行為）的邏輯關(guān)系。通過大數(shù)據(jù)的積累和模型建設(shè)，AI可以代替人做出判斷——這就是決策性的AI。

ChatGPT出現(xiàn)之后，生成式的AI邏輯出現(xiàn)，即輸入非結(jié)構(gòu)化的、碎片化的數(shù)據(jù)，之后建立起非結(jié)化的學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而產(chǎn)生新的、有創(chuàng)造性或創(chuàng)新性的內(nèi)容。所以，生成式AI掀起了這一次的AI革命，這是它的本質(zhì)特點(diǎn)。

那么未來會(huì)怎么樣？AI的未來是AGI，即通用人工智能，它具備了與人類相似的認(rèn)知能力，可以在不同領(lǐng)域進(jìn)行學(xué)習(xí)、理解、推理等。可以看到，現(xiàn)在的生成式AI相當(dāng)于三五歲或者七八歲的小孩，有一定的創(chuàng)造性，但是有限，不具備復(fù)雜的判斷和創(chuàng)新能力。未來，當(dāng)通用人工智能完全形成，就可以從數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)走向生物神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，而且能實(shí)現(xiàn)二者之間的貫通。換句話說，AGI是完全類人化的，這是未來的方向。

很多人說，這是不是道德的，擔(dān)心它會(huì)對(duì)人類造成危機(jī)。但是從技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)看，這是一種必然。可以看到，2024年，通用人工智能AGI的發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)進(jìn)入了我們的政府工作報(bào)告，這意味著，我國正在全面部署這些系統(tǒng)，它是AI發(fā)展的未來趨勢(shì)。

在這種發(fā)展邏輯之下，AI的本質(zhì)是什么？它會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生哪些影響？

第一大類，增強(qiáng)智能。根據(jù)BCG（波士頓咨詢公司）的研究成果，AI的本質(zhì)是輔助人類提高效率；第二大類，替代人類。即自動(dòng)化智能，也就是硅基人。硅基人在簡單判斷、決策和行動(dòng)的層面上，可以自動(dòng)實(shí)現(xiàn)對(duì)人的替代。也就是說，在無法完全替代碳基人做判斷的條件下，硅基人或者說AI類似于決策工具，為我們提供了一些輔助功能。

從中可以看到，這兩個(gè)功能相互之間是會(huì)產(chǎn)生影響的。當(dāng)輔助功能不斷擴(kuò)大，硅基人運(yùn)用的領(lǐng)域，其深度和廣度會(huì)不斷擴(kuò)大。就像一個(gè)孩子逐漸長大，原來由父母代替他做的事情，后來會(huì)逐漸變成一種自主行動(dòng)。

AI組織進(jìn)化的底層邏輯

可以看到，未來的組織，首先，總部是小而精的，是起引領(lǐng)作用的輕管控；第二，在組織內(nèi)部，各類組織形態(tài)都會(huì)存在；第三，更重要的，每一家企業(yè)都會(huì)建立起自己的AI技術(shù)平臺(tái)。它具備三層構(gòu)架：第一層是底層模型，即大模型，是在大模型技術(shù)支持的基礎(chǔ)上，基于自身行業(yè)積累的數(shù)據(jù)所形成的智能決策系統(tǒng)；第二層是模塊化的AI功能，是研產(chǎn)銷財(cái)?shù)雀鱾€(gè)方面的能力；第三層是在簡單勞動(dòng)的情況下，實(shí)現(xiàn)硅基人的完全替代，而碳基人僅扮演中層以上的角色。

由此產(chǎn)生的人才結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生很大變化，會(huì)從金字塔式的組織形態(tài)逐漸走向1-N的成熟形態(tài)，即松樹型。什么是松樹型的組織形態(tài)？基層由硅基人替代，可能包括一部分創(chuàng)新工作。但大量的創(chuàng)新是在中高層，是通過架構(gòu)設(shè)計(jì)和創(chuàng)新性的內(nèi)容指導(dǎo)硅基人工作。

這是AI的本質(zhì)對(duì)組織的影響。換句話說，從組織建設(shè)、組織能力發(fā)展的視角看AI，其本質(zhì)到底是什么呢？我很同意夏驚鳴老師“智替”的說法。這里存在兩個(gè)層面，第一個(gè)層面是完全的智替，即硅基人；第二是決策的輔助智替，即增強(qiáng)智能。

從第二個(gè)層面看，AI對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的組織和組織能力建設(shè)到底會(huì)產(chǎn)生哪些影響？會(huì)造成什么樣的趨勢(shì)？還是要回過頭來看組織的底層邏輯和發(fā)展趨勢(shì)。

什么是組織？教科書和互聯(lián)網(wǎng)上有大量的解釋，大家有興趣的可以去看看。其中有一條很明確，就是完成特定目標(biāo)，有特定結(jié)構(gòu)的人的群體。這里面有三個(gè)關(guān)鍵詞：特定目標(biāo)、特定結(jié)構(gòu)、人的群體。我們大家都是人，這一點(diǎn)無需解釋。但是如何才能提高人的素質(zhì)？可以把人進(jìn)行細(xì)分，分為領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)技術(shù)人才以及底層員工，等等。那么，各類人員應(yīng)該如何發(fā)展？如何供給？這都是人力資源領(lǐng)域需要研究的問題。

當(dāng)然，特定目標(biāo)是戰(zhàn)略性決策，是指我們需要做哪些事情？如何為組織定目標(biāo)？夏驚鳴老師也說過，每個(gè)行業(yè)都有自身的特點(diǎn)。那么，我們的戰(zhàn)略如何保證自身走上正確的道路？凡此種種，是戰(zhàn)略要解決的問題。

這時(shí)再來看戰(zhàn)略和人，這兩個(gè)要素都很好理解，但關(guān)于組織能力，各個(gè)企業(yè)最容易出現(xiàn)的問題是，不同的能力要建設(shè)在哪兒？我們認(rèn)為，要構(gòu)建在組織結(jié)構(gòu)之上。

那么如何理解組織結(jié)構(gòu)？現(xiàn)代的組織是建立在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上的。《國富論》一書在開篇就闡述了一個(gè)觀點(diǎn)：由于專業(yè)分工而產(chǎn)生了現(xiàn)代型組織。原來的組織，是一個(gè)人可以完成整個(gè)工序，比如一個(gè)裁縫可以從頭至尾做好一件襯衫。而現(xiàn)代型組織是什么？是有人制版，有人裁剪，有人上袖子，有人釘扣子。為什么要做這樣的專業(yè)分工？因?yàn)檫@樣做能夠更好地提升效率，其背后的邏輯是效率，是組織能力。因?yàn)槿舜嬖趯W(xué)習(xí)的局限性，不可能成為所有環(huán)節(jié)、各個(gè)方面的“達(dá)人”，無法做到全流程的貫通。專業(yè)化分工帶來的一個(gè)便捷方式，就是在縱向能力建設(shè)的線條上，可以讓所有同一工種的人聚集起來，使效率得到更好的提高。因而在流程貫通之后，每個(gè)工序的效率更高了——同樣是100個(gè)人，與原來的組織結(jié)構(gòu)相比，所產(chǎn)生的效率是完全不一樣的。這就是現(xiàn)代組織的由來。

我們的老祖宗對(duì)此早有認(rèn)識(shí)?！敖M織”一詞出自《遼史·食貨志》，其中所講到的組織是“飭國人樹桑麻,習(xí)組織”。所以中國人在最早講到組織的時(shí)候，指的就是紡織的過程。既然是紡織，就會(huì)有經(jīng)線，有緯線。對(duì)應(yīng)現(xiàn)代的組織，經(jīng)線即部門、層級(jí)，緯線即流程，并由此形成了矩陣式的組織。由此，組織建設(shè)的一些基本命題即可以被勾勒出來——建流程、建層級(jí)、建結(jié)構(gòu)、建形態(tài)。這也是現(xiàn)代組織建立在專業(yè)分工基礎(chǔ)之上的底層邏輯。企業(yè)能否成為一個(gè)組織，能否形成組織力量，既取決于經(jīng)線與緯線的編法，也取決于每個(gè)部分、每條線自身的力量。

這里面出現(xiàn)了幾個(gè)概念。什么是流程？流程是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而存在或者設(shè)計(jì)的，兩個(gè)以上的業(yè)務(wù)步驟，是過程節(jié)點(diǎn)及執(zhí)行方法被有序組織的過程。比如，為了生產(chǎn)一件襯衣。并且，流程是要產(chǎn)生目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值的。那么，在我們組織架構(gòu)的“經(jīng)緯”中，橫向的是部門，按照專業(yè)化的分工，部門的任務(wù)從一開始就是為了能力的提升，是為專業(yè)能力獲得最大的提升而作出一種設(shè)置。

一旦產(chǎn)生這樣的社會(huì)分工，就會(huì)產(chǎn)生如何協(xié)同以及如何治理的問題。傳統(tǒng)組織的管理有兩大核心命題，第一，組織結(jié)構(gòu)會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)量和專業(yè)化的要求，始終處于動(dòng)態(tài)裂變當(dāng)中。當(dāng)組織規(guī)模增大，分工就會(huì)越來越細(xì)，流程就會(huì)越來越長，而且也會(huì)變得不一樣；第二，因分工而產(chǎn)生的協(xié)同問題。如何有效協(xié)同？層級(jí)多了就需要授權(quán)，授權(quán)之后，如何才能實(shí)現(xiàn)有效治理？基于這兩個(gè)命題，可以說，在任何背景之下，組織其實(shí)并沒有發(fā)生變化。

我們不妨了解一下管理科學(xué)對(duì)組織理論的研究。組織和組織管理的研究均是從經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)角度入手，以組織為研究中心，分別沿著社會(huì)環(huán)境中組織間的關(guān)系和組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)與協(xié)調(diào)兩條主線探討組織結(jié)構(gòu)、組織行為和組織績效三方面的內(nèi)容。也就是說，所有組織理論的研究都是圍繞著組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之后如何協(xié)同的問題展開，進(jìn)而探討組織績效，是延續(xù)在如何產(chǎn)生高績效目標(biāo)這一主線之上的。

在這條主線當(dāng)中，有非常關(guān)鍵的三種學(xué)說：第一，巴納德提出，組織是一個(gè)協(xié)調(diào)系統(tǒng)，是橫向的專業(yè)分工和縱向的流程之間如何有效協(xié)同的問題；第二，西蒙提出，組織是一個(gè)決策系統(tǒng)。我們說，縱向的流程如何設(shè)計(jì)？資源在流程當(dāng)中如何配置？如何分工？組織是在這些方面的有效的決策系統(tǒng)；第三，資源配置系統(tǒng)。在有效配置資源的情況下，如何使得組織的協(xié)同成本最小化？這是組織能力的特點(diǎn)。

有的組織配置得好，效率就高；有的配置得不好，效率就低。由此產(chǎn)生了一個(gè)概念——組織能力。什么是組織能力？組織能力就是以更少的資源，更高的效率，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。

1994年，?戴維·尤里奇提出了組織能力的14項(xiàng)指標(biāo)?：

14.?效率?：有效管理運(yùn)營成本?。

我們提出了以一個(gè)數(shù)據(jù)化的指標(biāo)系統(tǒng)構(gòu)建起來的7個(gè)要素。

7.?安全保障?：確保數(shù)據(jù)的安全性和隱私保護(hù)，防止泄露和濫用?。

這些要素共同構(gòu)成了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系，旨在推動(dòng)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，提升數(shù)據(jù)處理和應(yīng)用的效率和效果。

從本質(zhì)上講，組織能力是全要素的提高。公認(rèn)的一點(diǎn)是，組織能力可以分為四大類，也是組織能力的四個(gè)層次：一、所擁有的資源；二、生存的技能，即盈利能力；三、競(jìng)爭(zhēng)力；四、持續(xù)更新和創(chuàng)新能力。

比如能力的創(chuàng)新。因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，所以華為前端（代表處）的流程一直在無限貼近客戶，探尋為客戶創(chuàng)造價(jià)值的最小經(jīng)營單元。其后端全部是賦能單元，為前端賦能和實(shí)現(xiàn)管控，所以形成了業(yè)務(wù)流程、賦能流程、管控流程、決策流程等一系列的運(yùn)作模式。

由此導(dǎo)出，任何一個(gè)組織單元，從性質(zhì)的角度可分為三種：一、業(yè)務(wù)單元，直接創(chuàng)造價(jià)值；二、賦能單元，為前線作戰(zhàn)提供能力支持和保障；三、職能單元，對(duì)整個(gè)作戰(zhàn)系統(tǒng)進(jìn)行指揮和管控。

可以看到，從直線職能型組織到事業(yè)部型組織，再到矩陣型組織，推動(dòng)組織形態(tài)變化的底層邏輯是什么？是能力的復(fù)用。從每一個(gè)經(jīng)營單元提出相同或相近的能力，形成賦能單元，并形成組織能力復(fù)用的狀態(tài)。矩陣型的組織整合起來，會(huì)形成平臺(tái)的賦能能力，最終會(huì)走向平臺(tái)型和生態(tài)型組織。

因此，未來組織發(fā)展的趨勢(shì)，是在前述邏輯的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的相對(duì)固定化，客戶和運(yùn)作模式也實(shí)現(xiàn)了相對(duì)的固定化。換句話說，業(yè)務(wù)流程部分具有一定的穩(wěn)定性，因而形成了組織的穩(wěn)態(tài)結(jié)構(gòu)。

假如我們遇到的每一位客戶都不一樣，每場(chǎng)戰(zhàn)役的打法也都不一樣，組織應(yīng)該怎么辦？美軍的建設(shè)為我們提供了很好的參考。美軍建立了三維的指揮系統(tǒng)，所有三維的組織系統(tǒng)都是建立在訓(xùn)練的基礎(chǔ)之上的。首先，陸軍學(xué)會(huì)了各種武器的使用；第二，模式之下，要適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化作戰(zhàn)、太空作戰(zhàn)、運(yùn)營作戰(zhàn)等作戰(zhàn)方式。之后，比如在非洲戰(zhàn)區(qū)或者其他不同的戰(zhàn)區(qū)，對(duì)海陸空都有哪些具體要求？各自要變化出什么樣的作戰(zhàn)方式？通過什么樣的方式合作？每一層，都有能力的疊加。

基于此，可以看到，因?yàn)槟芰σ蟮亩嗑S化，現(xiàn)代企業(yè)的部門分類已經(jīng)越來越多維化了。或者說，在能力建設(shè)領(lǐng)域出現(xiàn)了多維度的趨勢(shì)。而在任務(wù)端，美軍建立了“偵-打-評(píng)-控”的作戰(zhàn)流程，通過日常訓(xùn)練，最終形成了聯(lián)合司令部的指揮系統(tǒng)。

綜上，未來組織發(fā)展的基本趨勢(shì)是什么？

第一，環(huán)境日益復(fù)雜，能力日趨多樣。

第二，達(dá)成目標(biāo)的方式更加綜合化。

第三，形成能力的方式更加立體化。有可能是三維，還有可能是四維、五維、六維。

第四，組織的組合方式更加敏捷化。

可以看到，現(xiàn)代組織發(fā)展是一個(gè)不斷變化的過程。在這個(gè)過程中，我們的組織能力能否形成一套指標(biāo)體系和一套可供衡量的數(shù)字化表達(dá)？我們想到知道今天組織或者經(jīng)營的進(jìn)展，是不是需要一個(gè)量化指標(biāo)？管理學(xué)提出，沒有量化就沒有管理，組織能力也是如此。

要如何建立一套企業(yè)組織能力的衡量評(píng)價(jià)體系呢？一定是有方法和成體系的。但是因?yàn)闀r(shí)間的原因，我們?cè)谖磥淼恼n程中再給予展開。

面向未來，如何加速AI組織的升級(jí)？

第一，基礎(chǔ)建設(shè)。依然要回到前提條件。我們?cè)谥vAI驅(qū)動(dòng)組織建設(shè)的時(shí)候，目標(biāo)極其宏大，現(xiàn)實(shí)極其悲慘——既有很多像華為和賽力斯這樣的頭部企業(yè)，能夠在實(shí)踐中大規(guī)模地運(yùn)用AI技術(shù)，大規(guī)模地進(jìn)行組織變革。但是多達(dá)60%~70%甚至更多的企業(yè)，在基礎(chǔ)組織能力的建設(shè)方面還不及格，更不要說AI的引進(jìn)和改造了。

所以首先，要持續(xù)創(chuàng)新前線作戰(zhàn)模式。如何根據(jù)企業(yè)面臨的形態(tài)，持續(xù)性地貼近客戶、理解客戶，持續(xù)性地創(chuàng)新前線的作戰(zhàn)單元和作戰(zhàn)模式？在這一點(diǎn)上，我與苗老師剛才提到的“當(dāng)前有很多組織提升效能只是在運(yùn)營層面”的觀點(diǎn)不謀而合，很多企業(yè)只能實(shí)現(xiàn)運(yùn)營層面的提升。因此，除此之外，還要有兩個(gè)層次：

其一，要豐富我們產(chǎn)品和服務(wù)，加強(qiáng)和供應(yīng)鏈、渠道、客戶的交互能力，提高資源的使用效率，擴(kuò)大收入規(guī)模。換句話說，要擴(kuò)大自己的鏈?zhǔn)浇?jīng)營和生態(tài)經(jīng)營，才能真正實(shí)現(xiàn)降本增效。

其二，在更高的層次上，要重新回到產(chǎn)品的本質(zhì)，重新定義產(chǎn)品，重新定義公司，要通過技術(shù)與商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新，重構(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)的新邏輯。

產(chǎn)品的本質(zhì)是什么？假如我們賣出了一個(gè)微波爐，那么客戶需要的是什么？他們需要的是便捷地解決食品加熱的問題。基于此，我們還有沒有其他解決方案？是不是能夠重新定義產(chǎn)品的本質(zhì)？只有重新定義產(chǎn)品，通過技術(shù)與商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新，重構(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)的邏輯，才能真正實(shí)現(xiàn)降本增效，這是戰(zhàn)略層面、結(jié)構(gòu)化層面的創(chuàng)新。

第二，重構(gòu)價(jià)值管理體系，打通價(jià)值循環(huán)。很多企業(yè)秉持了一貫的老板驅(qū)動(dòng)模式，企業(yè)的經(jīng)營核算始終要依賴整個(gè)公司層面的拉通。因此，所有的高管都只是執(zhí)層，沒有承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任和戰(zhàn)略任務(wù)。在這樣一種情形之下，何談AI驅(qū)動(dòng)的組織能力的建設(shè)？所以，還是要回到價(jià)值體系的重構(gòu)。

在這里，傳統(tǒng)的分配機(jī)制，比如價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，我們就不再詳細(xì)闡述了。但需要指出的是，傳統(tǒng)的分配機(jī)制是勞資雙方在雇傭關(guān)系的基礎(chǔ)之上建立起來的激勵(lì)體系，其基本的邏輯是投資者投資，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并獲得所有的剩余價(jià)值；投資者雇用勞動(dòng)者，按照市場(chǎng)價(jià)格付以相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬。勞動(dòng)者不承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在這種體制之下，在雇用關(guān)系的基礎(chǔ)上，薪酬總額的概念是“加總”，是所有勞動(dòng)者價(jià)格的相加。但現(xiàn)代管理體系人力資源管理的核心是全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)/正確地評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值，構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的良性循環(huán)機(jī)制，并以此建立一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，創(chuàng)造一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，營造良好的組織氛圍和企業(yè)文化。這樣的分配體系的兩端是“合伙”關(guān)系。在合伙的基礎(chǔ)上，按照事先約定的分享機(jī)制創(chuàng)造價(jià)值、分享價(jià)值。這是我們所說的，價(jià)值體系的建設(shè)。

第三，貫通戰(zhàn)略執(zhí)行的主流程，實(shí)現(xiàn)上下左右的互鎖。目前企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行方面常見的問題是：戰(zhàn)略無共識(shí)、規(guī)劃不完善、解碼不系統(tǒng)、執(zhí)行無管理、激勵(lì)無效果。因此，貫通從戰(zhàn)略到執(zhí)行，只能打通戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、績效、激勵(lì)五個(gè)模塊，使其成為完整的體系與流程。也就是說，只有在各自承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略任務(wù)從上向下的解碼，實(shí)現(xiàn)上下貫通、左右互鎖，才是真正有意義的。如果都是執(zhí)行體系，做不做解碼有什么區(qū)別？在日常經(jīng)營、管理的過程中隨時(shí)糾偏不就可以了嗎？

第四，建立新標(biāo)準(zhǔn)，盤點(diǎn)規(guī)劃，重構(gòu)干部隊(duì)伍。

第五、盡早將AI技術(shù)應(yīng)用到組織當(dāng)中。要構(gòu)建組織、招募人才，盡快應(yīng)用AI技術(shù)推動(dòng)組織變革。

AI領(lǐng)航者——頂尖AI專家：負(fù)責(zé)AI戰(zhàn)略制定、技術(shù)方向把控、技術(shù)創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等，如首席人工智能官（CAIO）等高層。

Al設(shè)計(jì)師——技術(shù)與業(yè)務(wù)復(fù)合型人才：負(fù)責(zé)搭建底層模型、模塊化AI能力平臺(tái)，并結(jié)合特定用例設(shè)計(jì)AI產(chǎn)品與工具。

變革專家——管理與技術(shù)復(fù)合型人才：推動(dòng)組織的流程再造與管理變革，負(fù)責(zé)AI的內(nèi)部宣貫，推動(dòng)部門與個(gè)人應(yīng)用新技術(shù)。

可以看到，在引入AI之后，有些組織的管理工作是可以大幅下降的，但是有一些還需要大幅上升。在AI的管理系統(tǒng)當(dāng)中，要從底層架構(gòu)設(shè)計(jì)，到算法，到軟件，到產(chǎn)品，到業(yè)務(wù)，形成一套有效的人才結(jié)構(gòu)、有效的AI運(yùn)行模式和方法。

最后，組織能力建設(shè)是企業(yè)長久不變的主題。越早引入AI，大家獲得的成功的喜悅就會(huì)越早。

謝謝大家！

（編輯/整理 李澤慧）