編輯導(dǎo)語(yǔ)：何為BEM？BEM模型即業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型，結(jié)合這一模型，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略解碼，將任務(wù)分解到團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，進(jìn)而保障企業(yè)戰(zhàn)略的可執(zhí)行。本篇文章里，作者就BEM戰(zhàn)略的內(nèi)涵及應(yīng)用做了總結(jié)梳理，一起來(lái)看一下吧。

企業(yè)的戰(zhàn)略分為三個(gè)層面，分別是公司級(jí)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

1. 公司級(jí)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的最高層戰(zhàn)略，是由企業(yè)高層制定，戰(zhàn)略所解決的問(wèn)題是一個(gè)企業(yè)面臨的組織機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)的問(wèn)題；
2. 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)中某一個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理層制定的，用以解決該業(yè)務(wù)單元在其領(lǐng)域內(nèi)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略；
3. 職能戰(zhàn)略是企業(yè)職能部門(mén)制定的，具體可分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、科技研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等等。

如果一個(gè)企業(yè)只在某一個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，則其公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略重合。

三個(gè)層面的戰(zhàn)略可以保證企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期關(guān)注的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)短期的聚焦。

以華為為例，從 2004 年開(kāi)始實(shí)施五年戰(zhàn)略規(guī)劃，以后每年都結(jié)合當(dāng)年的商業(yè)計(jì)劃，重新往后五年再滾動(dòng)規(guī)劃一遍。

戰(zhàn)略就是做選擇，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和使命的謀劃，是基于全局和未來(lái)做出有限資源下的取舍，動(dòng)態(tài)地尋找自身的定位的過(guò)程。

在之前的系列文章中，衛(wèi) Sir 詳細(xì)介紹了業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 BLM 在制定戰(zhàn)略中的應(yīng)用，BLM 是一個(gè)統(tǒng)一的工具，不管是銷(xiāo)售線、品牌線、職能線，最終做戰(zhàn)略都可以使用這個(gè)工具。

BLM 包括了戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)四個(gè)模塊，用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)，對(duì)業(yè)務(wù)差距進(jìn)行識(shí)別，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行多維度多視角的洞察。

• 首先是 差距 ：包括業(yè)績(jī)差距、機(jī)會(huì)差距和對(duì)標(biāo)差距，包含三個(gè)視角：客戶視角、未來(lái)視角、競(jìng)爭(zhēng)視角；
• 其次是 市場(chǎng)洞察 ：看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、看行業(yè)趨勢(shì)、看客戶和市場(chǎng)、看技術(shù)；
• 然后是 戰(zhàn)略意圖 ：市場(chǎng)洞察可能會(huì)改變你的戰(zhàn)略意圖，所以它在市場(chǎng)洞察之后；
• 創(chuàng)新焦點(diǎn) ：這個(gè)可能是設(shè)計(jì)出來(lái)的，也可能是偶然做出來(lái)的；
• 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì) ：根據(jù)前三個(gè)點(diǎn)的輸入變成你的業(yè)務(wù)（6個(gè)方面：選擇什么樣的客戶群、用什么價(jià)值主張來(lái)吸引客戶、利潤(rùn)獲取模式、業(yè)務(wù)范圍、難以復(fù)制的戰(zhàn)略控制、風(fēng)險(xiǎn)控制）。

這是左邊的部分，右邊就是導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù)，具體來(lái)講就是戰(zhàn)略解碼，包含從業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)到每個(gè)人要確定的關(guān)鍵指標(biāo)。

一、為什么戰(zhàn)略需要解碼？

BLM 是戰(zhàn)略方法論，但是組織戰(zhàn)略和目標(biāo)確定了以后，更重要的是執(zhí)行體系，包括預(yù)算體系、組織設(shè)計(jì)、績(jī)效激勵(lì)等。

戰(zhàn)略必須要跟執(zhí)行結(jié)合起來(lái)，這樣才能夠真正做到有說(shuō)服力，也就是說(shuō)戰(zhàn)略解碼之后的工作計(jì)劃和績(jī)效計(jì)劃必須是可執(zhí)行的，這是衡量戰(zhàn)略解碼及戰(zhàn)略管理水平的核心標(biāo)準(zhǔn)。

擁有強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行力是企業(yè)的理想，但是根據(jù)《財(cái)富》雜志曾經(jīng)做過(guò)的調(diào)查：只有 10% 的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效的執(zhí)行。

對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略都是靠人來(lái)執(zhí)行和落地的，而人是通過(guò)一個(gè)個(gè)或大或小的團(tuán)隊(duì)來(lái)組合發(fā)揮合力的。

制定戰(zhàn)略后，需要經(jīng)過(guò)分解、進(jìn)行解碼，讓每個(gè)員工理解，并且去執(zhí)行。

戰(zhàn)略解碼就是按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)自上而下地對(duì)任務(wù)進(jìn)行垂直分解，以及按業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)從左到右地對(duì)任務(wù)進(jìn)行水平分解，將公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各組織單元甚至個(gè)人的過(guò)程。

開(kāi)展戰(zhàn)略解碼，把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各級(jí)部門(mén)、全體員工可理解、可執(zhí)行的具體目標(biāo)和行動(dòng)措施，特別是行為一致性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

管理大師羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）曾說(shuō)，如果戰(zhàn)略不能被清晰描述，就不能被具體衡量，不能被衡量就不能被有效管理，不能被有效管理，那么戰(zhàn)略就會(huì)落空。

所以戰(zhàn)略解碼是讓執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到自己在戰(zhàn)略中的位置的一個(gè)過(guò)程，每個(gè)人都想做與公司戰(zhàn)略主航道相關(guān)的事情，他們都希望自己對(duì)公司有價(jià)值，所以解碼就是讓大家產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略跟每個(gè)人都關(guān)聯(lián)的共識(shí)。

二、幾種常用的解碼方式

1. BSC 平衡記分卡

平衡記分卡 「BSC」（Balanced Score Card） ，源自哈佛大學(xué)教授和咨詢專家對(duì)一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系的研究，經(jīng)過(guò)將近 20 年的發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，同時(shí)也是一種解決問(wèn)題的思維方式。

BSC 就是在戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引下，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行基于組織結(jié)構(gòu)的自上而下的垂直分解。

同時(shí)可以從四個(gè)維度找出公司在經(jīng)營(yíng)方面的不足和關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)，以此作為關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的重要輸入，不斷促進(jìn)戰(zhàn)略的落地和企業(yè)的健康有序發(fā)展。

平衡計(jì)分卡 BSC 只是解碼的四個(gè)維度，并不是方法。比如，考核采購(gòu)的第一指標(biāo)是質(zhì)量，第二指標(biāo)是交期，第三指標(biāo)是成本，BSC 的偉大之處在于平衡，也就是如何做到上述三個(gè)指標(biāo)之間的平衡，但是不能負(fù)責(zé)解碼。

同時(shí)，通過(guò) BSC 分析得出的戰(zhàn)略行動(dòng)方案往往是站在企業(yè)自身提出的，缺乏面向客戶與競(jìng)爭(zhēng)的分析，對(duì)于展開(kāi)為年度和具體的行動(dòng)措施方面沒(méi)有專業(yè)的方法和工具，另外從公司 KPI 分解到各級(jí)組織 KPI 的過(guò)程中也缺乏系統(tǒng)性、針對(duì)性的分析，有些拍腦袋的性質(zhì)。

2. 價(jià)值樹(shù)

價(jià)值樹(shù)是指從投資回報(bào)率出發(fā)，層層分解后識(shí)別驅(qū)動(dòng)因素與 KPI，但容易流于短期，解碼也不充分。

3. OGSM

OGSM（目的-目標(biāo)-策略-衡量） 只是一個(gè)具體的目標(biāo)分解工具，單純應(yīng)用 OGSM 難以讓行動(dòng)措施與戰(zhàn)略真正連接起來(lái)。

4. 業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型「BEM」（Business Execution Model）：戰(zhàn)略解碼

業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型「BEM」（Business Strategy Execution Model）是由三星電子提出的，是一套系統(tǒng)高效的戰(zhàn)略解碼方法，后來(lái)被華為推廣應(yīng)用。

BEM 結(jié)合了 6Sigma 質(zhì)量管理方法，提供了一套完整的流程、工具、路標(biāo)，以及模板。

BEM 是支撐中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的自頂向下的系統(tǒng)性戰(zhàn)略解碼模型，BEM 運(yùn)用的關(guān)鍵就是將戰(zhàn)略解碼層層分解到團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的重點(diǎn)工作。

通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的 KPI 以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目，并采用系統(tǒng)有效的運(yùn)營(yíng)管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

什么是 6Sigma 呢？

六西格瑪「6Sigma」是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，以「零缺陷」的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的突破。

一般來(lái)講，包含以下三層含義：

• 質(zhì)量尺度和追求的目標(biāo)：用以定義方向和界限；
• 科學(xué)的工具和管理方法：運(yùn)用 DMAIC（改善）或 DFSS（設(shè)計(jì)）的過(guò)程進(jìn)行流程的設(shè)計(jì)和改善；
• 經(jīng)營(yíng)管理策略：通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。

BEM 模型將六西格瑪質(zhì)量方法融入到戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，將戰(zhàn)略愿景分解成可量化、可執(zhí)行的策略，戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到組織 KPI，甚至是個(gè)人業(yè)績(jī)承諾「PBC」（Personal Business Commitment）。

BEM 方法的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略被有效分解到組織與個(gè)人，促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的中長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)。

BEM 業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型的結(jié)構(gòu)化形式和 BLM 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型類似，整體框架如下圖所示。

關(guān)鍵成功因素「CSF」（Critical Success Factors）就是為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而需要組織重點(diǎn)管理的，以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別化的核心要素。

CSF 主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行的提煉，而提煉出來(lái)的 CSF，則又按年度分解成年度重點(diǎn)工作 Y，并且有明確的考核度量指標(biāo)。

這里又引入了品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)（Critical-To-Quality，CTQ）的概念，其實(shí)就是要求目標(biāo) SMART 化，能量化的一定要量化，不能量化的一定要細(xì)化。

解碼過(guò)程包括以下六個(gè)步驟：

第一步，明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義。

「戰(zhàn)略」 是在有限資源下對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的取舍，是下一步馬上要做的并對(duì)未來(lái)有重大影響的長(zhǎng)期事項(xiàng)。

什么是戰(zhàn)略方向呢？

「戰(zhàn)略方向」 是基于企業(yè)對(duì)未來(lái)的判斷，是一種方向性的指導(dǎo)，同時(shí)也是一種全局的、高層次決策的謀略，其目的是為了牽引組織采取達(dá)成中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動(dòng)。

因此，企業(yè)應(yīng)該采用含義明確的短語(yǔ)對(duì)戰(zhàn)略方向進(jìn)行描述，如“有效增長(zhǎng)”、“卓越經(jīng)營(yíng)”等，其目的是便于組織內(nèi)部進(jìn)行一致的理解和便捷的溝通。

而 「戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)定義」 是指對(duì)戰(zhàn)略的具體化、可衡量的描述。其目的是保障戰(zhàn)略的范圍和內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對(duì)戰(zhàn)略的理解偏差。

第二步，導(dǎo)出 CSF，制定戰(zhàn)略地圖。

中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措又稱關(guān)鍵成功因素「CSF」（Critical Success Factors），是為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點(diǎn)管理的，以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別化核心要素。

戰(zhàn)略地圖（Strategy Map）是由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓（David P. Norton）提出的，是戰(zhàn)略解碼中起到承上啟下的關(guān)鍵工具。

在公司使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，就需要采用戰(zhàn)略地圖來(lái)形成戰(zhàn)略主題以及中長(zhǎng)期的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。

戰(zhàn)略地圖涵蓋四個(gè)層面，給我們帶來(lái)一個(gè)全面的、系統(tǒng)化和可視化的視角，這四個(gè)層面分別是：

• 財(cái)務(wù)層面；
• 客戶層面；
• 內(nèi)部層面；
• 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面。

第三步，導(dǎo)出戰(zhàn)略 KPI。

戰(zhàn)略衡量指標(biāo)是指衡量戰(zhàn)略是否達(dá)成的 KPI 指標(biāo)，可作為組織考核 KPI 的補(bǔ)充和優(yōu)化，并選取部分納入考核。

為什么需要導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo) KPI？

哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭認(rèn)為“不能衡量，就不能管理?！?

如果戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼僅僅是提一些行動(dòng)口號(hào)，而缺乏具體的行動(dòng)計(jì)劃和明確的衡量指標(biāo)，如“提升產(chǎn)品成功率”、“提高單店盈利能力”等，那么，戰(zhàn)略就只能淪為一句空話。因此，我們需要從關(guān)鍵成功因素中導(dǎo)出對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)。

前三步主要是從戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)略方向出發(fā)，通過(guò)關(guān)鍵成功要素「CSF」（Critical Success Factor）分解明確戰(zhàn)略實(shí)施路徑，可以進(jìn)一步根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施路徑畫(huà)出戰(zhàn)略地圖，然后導(dǎo)出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)「KPI」（Key Performance Indicator）。

第四步，CTQ-Y 導(dǎo)出（導(dǎo)出年度關(guān)鍵品質(zhì)控制點(diǎn)）。

結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，開(kāi)展客戶聲音「VOC」（Voice Of Customer）調(diào)查與分析，明確關(guān)鍵品質(zhì)點(diǎn)與指標(biāo)「CTQ-Y」（Critical-to-Quality-Y），導(dǎo)出重點(diǎn)工作與改進(jìn)項(xiàng)目。

第五步，CTQ-Y 分解（分解年度關(guān)鍵品質(zhì)控制點(diǎn)）。

將上層組織的業(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃&目標(biāo)，分解到下級(jí)部門(mén)，并從上至下，確定各層衡量指標(biāo) KPI 的基線和目標(biāo)值。

常用的輔助工具有 TPM、CPM 和 BPM 分解法。

1）全量分解法「TPM」（Total Productivity Management）
通過(guò)全量分析，對(duì)綜合目標(biāo)進(jìn)行全面的解構(gòu)，確保分解目標(biāo)能支撐全量目標(biāo)。

上下分解指標(biāo)的量綱保持一致，通常針對(duì)財(cái)經(jīng)類事項(xiàng)，如收入，成本。

2）參數(shù)分解法「CPM」（Critical Parameter Management）
意在尋找系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)鍵影響參數(shù)，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵參數(shù)的改善，來(lái)支撐系統(tǒng)特征的改善，通常針對(duì)研發(fā)產(chǎn)品類事項(xiàng)或原因、結(jié)果性事項(xiàng)。

3）流程分解法「BPM」（Business Process Management）
以客戶為中心，遵循業(yè)務(wù)流程，對(duì)目標(biāo)和措施進(jìn)行分解和導(dǎo)出，通常針對(duì)效率、周期類事項(xiàng)?！?

第六步，重點(diǎn)工作導(dǎo)出。

從 KPI 分解到重點(diǎn)工作，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)工作能夠得到高效的完成，那么戰(zhàn)略最終落地就不在話下。

總結(jié)來(lái)說(shuō)就是，第四、五、六步的主要目的是輸出 SMART 化的年度重點(diǎn)工作。

refer：

• 公開(kāi)資料（IBM/華為等）
• 華為智慧 by 蘭濤

專欄作家

衛(wèi)Sir，公眾號(hào)：簡(jiǎn)一商業(yè)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注智能硬件領(lǐng)域，擅長(zhǎng)市場(chǎng)分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)管理等，喜歡閱讀和爬山。

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