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以獨(dú)具特色的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)在心智中發(fā)現(xiàn)占據(jù)并做大優(yōu)勢(shì)位置
戰(zhàn)略就是占據(jù)優(yōu)勢(shì)位置。在波特的視角下，戰(zhàn)略是做不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的事，或者以不同的方式做相同的事。當(dāng)組織以聚焦和差異化的方式實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先之后，它就占據(jù)了優(yōu)勢(shì)位置。
在特勞特的視角下，戰(zhàn)略是在認(rèn)知中占據(jù)優(yōu)勢(shì)位置，它的特點(diǎn)首先是差異化，其次是高勢(shì)能。當(dāng)品牌以差異化和高勢(shì)能的概念在顧客認(rèn)知中占據(jù)一個(gè)位置之后，它就占據(jù)了優(yōu)勢(shì)位置。在里斯的視角下，戰(zhàn)略是在認(rèn)知中開(kāi)創(chuàng)一個(gè)品類，并做大這個(gè)品類。品牌的目的就是成為某一個(gè)品類的代表。
在現(xiàn)代定位學(xué)的視角下，品類概念就是定位要占據(jù)的那個(gè)詞。例如瓜子二手車(chē)，它要占據(jù)的詞是 “直賣(mài)” ，它的品類概念就是 “直賣(mài)網(wǎng)”。例如老板電器，它要占據(jù)的詞是 “大吸力” ，它的品類概念就是 “大吸力油煙機(jī)”。當(dāng)然有的時(shí)候不那么明顯，例如飛鶴奶粉，它要占據(jù)的概念是 “適合”，但是在它并沒(méi)有一個(gè)很好的品類概念。但是我們可以確信，顧客在選擇它的時(shí)候，就是因?yàn)樗歉m合中國(guó)寶寶體質(zhì)的國(guó)產(chǎn)奶粉。
顧客認(rèn)知中的 “國(guó)產(chǎn)奶粉” 這個(gè)品類已經(jīng)具備了 “更適合” 的特性，只是它不像 “直賣(mài)網(wǎng)”、“大吸力油煙機(jī)” 那么直接。
事實(shí)上，定位、品類和爆款，是三位一體。例如紅罐涼茶這個(gè)爆款，它是涼茶品類的呈現(xiàn)，它也是 “預(yù)防上火” 的定位的體現(xiàn)。在現(xiàn)代定位學(xué)的視角下，戰(zhàn)略是顧客認(rèn)知和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的綜合，并且受到有效戰(zhàn)術(shù)的擾動(dòng)。戰(zhàn)略要持續(xù)關(guān)注有效戰(zhàn)術(shù)的變化，不斷調(diào)整自己的定位。這個(gè)定位包含了外部的顧客認(rèn)知，和內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。簡(jiǎn)單描述的話，戰(zhàn)略就是以獨(dú)具特色的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)在心智中發(fā)現(xiàn)占據(jù)并做大優(yōu)勢(shì)位置。西漢桓寬的《鹽鐵論》中說(shuō)，富在術(shù)數(shù)、不在勞身，利在勢(shì)局、不在力耕。這就是對(duì)占據(jù)優(yōu)勢(shì)位置的形象描述。創(chuàng)造財(cái)富在于方法，不一定要靠體力獲得。獲取利潤(rùn)的關(guān)鍵是審時(shí)度勢(shì)，不一定要親自耕種。現(xiàn)在的企業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)，就是因?yàn)橥|(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的原因，就是沒(méi)有占據(jù)優(yōu)勢(shì)位置。
例如寶馬針對(duì)奔馳占據(jù)了 “駕駛” 的優(yōu)勢(shì)位置，奔馳的價(jià)格變化就不會(huì)影響到寶馬，因?yàn)閷汃R和奔馳是不同的東西。例如涼茶針對(duì)可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)占據(jù)了 “防上火” 的優(yōu)勢(shì)位置，涼茶的價(jià)格就不受到可樂(lè)的影響，它甚至可以賣(mài)得比可樂(lè)更貴。在購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)的時(shí)候，顧客并不會(huì)在奔馳、寶馬、沃爾沃和豐田之間對(duì)比價(jià)格，因?yàn)樗鼈兎謩e占據(jù)了不同的位置，是不同的物種，沒(méi)有可比性。這些品牌之間就不會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)。
德魯克頗有新意地把主導(dǎo)一個(gè)新市場(chǎng)或新產(chǎn)業(yè)稱為“孤注一擲”。這是美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)時(shí)期南部聯(lián)盟的一位騎兵將軍常用的制勝之策。 福瑞斯特僅僅在1862年這一年之內(nèi)，他一路得到晉升，從一名列兵被提拔為中校、上校，最后被提拔為準(zhǔn)將。 福瑞斯特將軍知道一切戰(zhàn)略的秘訣就在于集中優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)斗力量，用于具有決定性的地方。要做到這一點(diǎn)，一個(gè)辦法就是帶著這種優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)斗力量，搶在對(duì)手前面到達(dá)決定性的戰(zhàn)斗地點(diǎn)。 在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)上采用這種“孤注一擲”戰(zhàn)略，企業(yè)家的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，或是占領(lǐng)新市場(chǎng)，或新產(chǎn)業(yè)。（《跟德魯克學(xué)營(yíng)銷(xiāo)》） 占據(jù)優(yōu)勢(shì)位置正是戰(zhàn)略的核心要義，產(chǎn)品陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、管理者陷入內(nèi)卷怪圈，都是因?yàn)闆](méi)有占據(jù)優(yōu)勢(shì)位置。
在城市爭(zhēng)奪中，防守方是優(yōu)勢(shì)位置。攻城一方不僅要面對(duì)高處扔下的大塊石頭、帶刺的滾木、燒開(kāi)的油，還要防備敵人援軍的攻擊。常常腹背受敵，傷亡慘重。在19世紀(jì)中葉湘軍和太平軍的作戰(zhàn)中，湘軍就通過(guò)占據(jù)優(yōu)勢(shì)位置的方式逆轉(zhuǎn)了優(yōu)勢(shì)對(duì)比。湘軍的辦法就是扎營(yíng)，挖壕溝。先挖一道壕溝圍城，斷絕糧草，再挖一道壕溝阻止援軍攻擊。然后湘軍就等著城里的守軍糧草耗盡，主動(dòng)出來(lái)突圍。這時(shí)候湘軍就成了守方，占據(jù)了優(yōu)勢(shì)位置。占據(jù)優(yōu)勢(shì)位置的戰(zhàn)略哲學(xué)也在西方世界得到了應(yīng)用。在地理大發(fā)現(xiàn)之后，歐洲各國(guó)開(kāi)始了在全世界搶占殖民地。美洲被西班牙和葡萄牙占領(lǐng)，北美被法國(guó)占領(lǐng)。非洲被德國(guó)和法國(guó)占領(lǐng)。這時(shí)候的英國(guó)還在內(nèi)戰(zhàn)。內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束之后，全世界的殖民地已經(jīng)被瓜分差不多了。作為后來(lái)者的英國(guó)怎么辦呢？去搶別人的殖民地難度很大，去開(kāi)發(fā)新的殖民地也沒(méi)機(jī)會(huì)了。不管是德國(guó)法國(guó)還是西班牙，占領(lǐng)了殖民地目的是做生意，做生意就需要海上運(yùn)輸，海上運(yùn)輸就需要走海上航線。英國(guó)只要占據(jù)海上航線就能控制世界貿(mào)易，進(jìn)而從中獲利。可是海洋那么大，英國(guó)怎么占據(jù)？答案就是占據(jù)關(guān)鍵位置：新加坡、香港、好望角、直布羅陀海峽等等，只要占據(jù)這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，就能以點(diǎn)帶線、先線控面。整個(gè)海洋就是英國(guó)人的了。這個(gè)時(shí)候，就不是英國(guó)人去別人的地盤(pán)上搶生意，而是別人要仰仗英國(guó)的地盤(pán)才能做生意。就像曾國(guó)藩的戰(zhàn)略路線，不是去進(jìn)攻別人，而是創(chuàng)造條件讓別人來(lái)進(jìn)攻自己。如果把優(yōu)勢(shì)位置進(jìn)一步拆解，優(yōu)勢(shì)位置等于差異化乘以高勢(shì)能。
如何尋找優(yōu)勢(shì)位置？經(jīng)典的定位理論給出了四個(gè)步驟。前兩個(gè)步驟是差異化，后兩個(gè)步驟是高勢(shì)能。
第一步，分析整個(gè)外部環(huán)境，確定 “我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值是什么”。（這與德魯克在回答管理第一問(wèn)“我們的業(yè)務(wù)是什么，應(yīng)該是什么”時(shí)問(wèn)的“我們的顧客是誰(shuí)，顧客的價(jià)值是什么”相反，因過(guò)多的選擇、有限的心智，決定了經(jīng)營(yíng)方式已從顧客導(dǎo)向遞進(jìn)為競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。） 第二步，避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在顧客心智中的強(qiáng)勢(shì)，或是利用其強(qiáng)勢(shì)中蘊(yùn)含的弱點(diǎn)，確立品牌的優(yōu)勢(shì)位置——定位。 第三步，為這一定位尋求一個(gè)可靠的證明——信任狀。 第四步，將這一定位整合進(jìn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。（《定位》） 《定位》中說(shuō)，尋找優(yōu)勢(shì)位置的第一步是確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且認(rèn)為這是與德魯克不同的地方。認(rèn)為過(guò)多的選擇和有限的心智之間的沖突，使得經(jīng)營(yíng)方式從顧客導(dǎo)向遞進(jìn)為競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。 現(xiàn)代定位學(xué)認(rèn)為這是錯(cuò)誤的，我們認(rèn)為要回到顧客視角，顧客決定了企業(yè)和品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，顧客也決定了品牌和企業(yè)的本質(zhì)是什么。 例如涼茶這個(gè)品類，如何能從治療上火的藥飲重新定位為預(yù)防上火的飲料？只有從顧客視角才能看到這個(gè)機(jī)會(huì)。 例如大理石瓷磚這個(gè)品類，只有回到顧客視角才能發(fā)現(xiàn)：顧客需要的是地面裝修解決方案，而不是瓷磚。 那么在這些情況下品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就發(fā)生了改變，這個(gè)改變是由顧客決定的。是顧客決定了你是什么，也順便決定了你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。 德魯克在《為成果而管理》中提到凱迪拉克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，很多人都會(huì)認(rèn)為它的對(duì)手是其他汽車(chē)品牌。然而它真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是鉆石、珠寶和貂皮大衣，因?yàn)轭櫩唾?gòu)買(mǎi)凱迪拉克的時(shí)候是在購(gòu)買(mǎi)一種社會(huì)標(biāo)簽和身份象征。基于這個(gè)判斷，通用汽車(chē)才迎來(lái)了新一輪增長(zhǎng)。
例如在飛鶴奶粉這個(gè)案例中，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？三聚氰胺事件之后，飛鶴是少數(shù)沒(méi)有被檢測(cè)出問(wèn)題的品牌。與此同時(shí)，很多有問(wèn)題的國(guó)產(chǎn)奶粉品牌被強(qiáng)制撤柜，南方市場(chǎng)出現(xiàn)了很多空位機(jī)會(huì)。
飛鶴奶粉認(rèn)為這是巨大機(jī)會(huì)，趁機(jī)填補(bǔ)市場(chǎng)空位。然而南方顧客卻不買(mǎi)賬，因?yàn)轭櫩驼J(rèn)為所有的國(guó)產(chǎn)品牌都不值得信任。這說(shuō)明一個(gè)事實(shí)：飛鶴認(rèn)為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是其他國(guó)產(chǎn)品牌，然而顧客則判定它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是外資品牌。
所以，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，甚至你是誰(shuí)，都是由顧客決定的。回到顧客場(chǎng)景，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有顧客看到一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候都會(huì)問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：這是什么？有何不同？與我何關(guān)？這是什么？這個(gè)問(wèn)題意味著品牌要給顧客一個(gè)簡(jiǎn)單的定義，也就是明確品類歸屬。
例如飛鶴奶粉，顧客看到它的時(shí)候會(huì)問(wèn)：這是什么？如果飛鶴回答 “是飛鶴奶粉” ，就是錯(cuò)誤的做法。它應(yīng)該回答：這是更適合中國(guó)寶寶體質(zhì)的奶粉。例如王老吉，如果它回答 “是涼茶” 或者 “是王老吉” 都是錯(cuò)誤的。它要回答：這是可以預(yù)防上火的飲料。顧客以品類思考，以品牌表達(dá)。從品類視角洞察顧客，這是定位理論的獨(dú)特貢獻(xiàn)。品類視角本質(zhì)上是顧客視角或外部視角，那么當(dāng)這個(gè)品類本身不足以引起顧客興趣的時(shí)候，它就需要重新定位。例如涼茶被重新定義為預(yù)防上火的飲料、國(guó)產(chǎn)奶粉被重新定位為更適合的奶粉。這也是最后要說(shuō)的顧客的第三個(gè)問(wèn)題：與我何關(guān)？
回到飛鶴的案例，你會(huì)發(fā)現(xiàn)品類視角尤其重要：飛鶴只有意識(shí)到顧客以品類思考、并且解決國(guó)產(chǎn)奶粉的品類問(wèn)題，它才能重新進(jìn)入顧客的選擇。換句話說(shuō)，飛鶴是首先意識(shí)到了顧客以品類思考，顧客把飛鶴當(dāng)作了國(guó)產(chǎn)奶粉的一部分。其次是意識(shí)到了需要對(duì)國(guó)產(chǎn)奶粉這個(gè)品類進(jìn)行重新定位。
這是什么？這是現(xiàn)代商業(yè)世界最重要的一個(gè)問(wèn)題。如何用一句話甚至一個(gè)詞定義自己，如何正確判斷顧客購(gòu)買(mǎi)的是什么，它幾乎決定了現(xiàn)代企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
你要在外部顧客和企業(yè)能力之間找到那個(gè)結(jié)合點(diǎn)。這張圖就是定位理論講的外部思維。有何不同？這是顧客的第二個(gè)問(wèn)題。百事可樂(lè)曾經(jīng)想做第二個(gè)可口可樂(lè)，寶馬曾經(jīng)想做第二個(gè)奔馳汽車(chē)，它們都在這個(gè)路線下艱難求生。百事曾經(jīng)幾次希望可口可樂(lè)收購(gòu)它，寶馬也是。但是領(lǐng)導(dǎo)者都拒絕了它們，因?yàn)樵陬I(lǐng)導(dǎo)者看來(lái)，如果可以把第二品牌清除出市場(chǎng)，又何必收購(gòu)它？
直到第二品牌針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)占據(jù)了優(yōu)勢(shì)位置，它們才迎來(lái)了生機(jī)。百事重新定位為年輕的可樂(lè)，寶馬重新定位為終極駕駛機(jī)器。這
這是競(jìng)爭(zhēng)思維的必要性。品牌在顧客心智中占據(jù)的概念是一個(gè)詞，它是一個(gè)不同的詞，而不是相似的詞。心智喜愛(ài)不同，相似的詞都會(huì)被心智歸類為一個(gè)詞。
競(jìng)爭(zhēng)思維是外部思維的延伸，它強(qiáng)調(diào)從競(jìng)爭(zhēng)的角度看待顧客認(rèn)知。
例如運(yùn)動(dòng)皮鞋、健康辣條這種競(jìng)爭(zhēng)思維，本質(zhì)上是沒(méi)有看到顧客認(rèn)知的前提。為了差異而差異，就走向了錯(cuò)誤的道路。在認(rèn)知中尋找競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，成就了很多品牌：江中健胃消食片、農(nóng)夫山泉、漢庭酒店、涼白開(kāi)。
對(duì)江中健胃消食片來(lái)說(shuō)，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是嗎丁啉。嗎丁啉的廣告語(yǔ)最初是 “消化不良、腹部脹痛”，后來(lái)升級(jí)為 “胃酸胃痛胃脹用嗎丁啉”。嗎丁啉這個(gè)做法給江中留下的機(jī)會(huì)是：顧客認(rèn)為嗎丁啉是治療胃病的藥，像消化不良這種小病就不適合。而顧客又沒(méi)有可以解決消化不良的專家品牌，這就給江中創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。對(duì)快捷酒店來(lái)說(shuō)，干凈是一個(gè)基本要求。幾乎所有的快捷酒店品牌也這樣認(rèn)為。但是在顧客認(rèn)知中，對(duì)快捷酒店的干凈始終存在著擔(dān)憂。這里的關(guān)鍵洞察是：酒店品牌認(rèn)為干凈不是問(wèn)題，顧客認(rèn)為是大問(wèn)題。顧客認(rèn)知中存在的機(jī)會(huì)成就了 “愛(ài)干凈 住漢庭”。飲用水幾乎是最沒(méi)有差異化特征的品類，從口感上沒(méi)有人能分辨純凈水、天然水和礦泉水。但是農(nóng)夫山泉和涼白開(kāi)卻能開(kāi)辟出新的差異化。相比怡寶和娃哈哈這樣的純凈水，天然水在口感上沒(méi)有優(yōu)勝之處。但是農(nóng)夫山泉看到了認(rèn)知上的差異化機(jī)會(huì)：天然水含有礦物質(zhì)，顧客對(duì)補(bǔ)充礦物質(zhì)有強(qiáng)烈需求。雖然事實(shí)上人體的礦物質(zhì)補(bǔ)充主要來(lái)自食物，飲用水的礦物質(zhì)含量很低，但是你擋不住顧客認(rèn)知的力量。競(jìng)爭(zhēng)思維和外部思維是一體兩面，互相啟發(fā)的。外部思維可以啟發(fā)競(jìng)爭(zhēng)思維：通用汽車(chē)CEO斯隆在思考和福特汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，要尋找一種應(yīng)對(duì)福特汽車(chē)的辦法。然而1921年的福特汽車(chē)已經(jīng)把汽車(chē)成本降到了極限，任何能夠降低成本的辦法都會(huì)被它抄襲。我們也說(shuō)過(guò)了，任何抄襲領(lǐng)導(dǎo)者的做法都很難奏效，例如寶馬和百事。
斯隆最終找到了比福特更便宜的汽車(chē)，那就是二手車(chē)。于是斯隆把雪佛蘭設(shè)計(jì)得特別適合二手車(chē)交易，最終在低價(jià)市場(chǎng)上也打敗了福特。只有回到顧客視角，你才能發(fā)現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。競(jìng)爭(zhēng)思維也可以啟發(fā)外部思維。德魯克曾經(jīng)提到 “間接競(jìng)爭(zhēng)者” 的概念，頭疼癥患者希望通過(guò)吃藥解決頭疼問(wèn)題，很多企業(yè)研究治療頭疼的藥品，因此而競(jìng)爭(zhēng)激烈。 有的企業(yè)則另辟蹊徑，研究維生素補(bǔ)充劑，因?yàn)檫@種東西也能緩解頭疼。因而獲得了突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)。競(jìng)爭(zhēng)思維不只是作用于顧客認(rèn)知，也作用于運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。百事可樂(lè)曾經(jīng)用過(guò) “兩倍容量同樣價(jià)格” 的方式進(jìn)攻可口可樂(lè)，效果顯著。因?yàn)榭煽诳蓸?lè)的生產(chǎn)線和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)都是為小瓶裝設(shè)計(jì)的，要增加一個(gè)大瓶裝產(chǎn)品不那么容易。
同樣的商戰(zhàn)也發(fā)生在中國(guó)，大瓶裝的涼茶和功能飲料分別誕生了和其正和東鵬特飲兩個(gè)品牌。因?yàn)橥趵霞](méi)有獲得生產(chǎn)大瓶裝的授權(quán)，紅牛也是。《定位》中提到長(zhǎng)島銀行作為一個(gè)長(zhǎng)島本地的區(qū)域性銀行，如何和花旗銀行這種大銀行競(jìng)爭(zhēng)。長(zhǎng)島銀行說(shuō)它專注本地業(yè)務(wù)，把就業(yè)稅收都留在本地，這是全國(guó)性銀行做不到的。花旗銀行確實(shí)做不到，它不可能把其他地區(qū)的業(yè)務(wù)砍掉。競(jìng)爭(zhēng)思維的運(yùn)用最廣泛也最有效的就是側(cè)翼戰(zhàn)。從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不注意的地方切入市場(chǎng)，在本文的第一部分中提到的 “空位” 和 “聚焦” 部分就是側(cè)翼戰(zhàn)。競(jìng)爭(zhēng)思維和外部思維放在一起，就是定位理論的底層邏輯：定位三葉草。
有何不同？解決顧客的第二個(gè)問(wèn)題，還需要一個(gè)新的思維：優(yōu)勢(shì)思維。它是競(jìng)爭(zhēng)思維的延伸，本質(zhì)上也是外部思維的延伸。優(yōu)勢(shì)思維不同于競(jìng)爭(zhēng)思維：它強(qiáng)調(diào)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的固有弱點(diǎn)出發(fā)建立優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)思維是從對(duì)手想不到、看不上的地方切入市場(chǎng)，那么優(yōu)勢(shì)思維就是從對(duì)手做不到的地方切入。例如收購(gòu)一個(gè)小眾外資奶粉品牌在國(guó)內(nèi)賣(mài)，這是外資奶粉看不上的。但如果針對(duì)外資奶粉不適合中國(guó)寶寶的弱點(diǎn)，推出一個(gè)更適合的奶粉品牌，這就是外資奶粉做不到的。因?yàn)檫@是它無(wú)法克服的結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)。
例如亞馬遜在開(kāi)放平臺(tái)之前，曾經(jīng)擔(dān)心會(huì)培育出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。事實(shí)證明這種擔(dān)心是有道理的，天貓、京東都是從淘寶平臺(tái)上成長(zhǎng)起來(lái)的。亞馬遜的策略就是要求所有入駐的品牌都必須使用亞馬遜的倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)。
入駐的品牌越多，亞馬遜的倉(cāng)儲(chǔ)物流能力就越強(qiáng)，它自身的優(yōu)勢(shì)就越明顯，它的商業(yè)模式就越安全。入駐的品牌越多，反而越是增加了亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就是優(yōu)勢(shì)思維。優(yōu)勢(shì)思維重視對(duì)企業(yè)和品牌自身的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化，換一個(gè)賽道，弱點(diǎn)就會(huì)成為優(yōu)點(diǎn)。它是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重新定位，也是對(duì)自己的重新定位。陷入發(fā)展困境的IBM 經(jīng)過(guò)多次跨界發(fā)展的IBM，在軟件、硬件、大型機(jī)、個(gè)人電腦、芯片等各個(gè)領(lǐng)域都有所涉及，但都不是最強(qiáng)的。大型機(jī)時(shí)代的巨人IBM，是蘋(píng)果、微軟時(shí)代到來(lái)之前的霸主，市場(chǎng)份額一度達(dá)到80%。 到了20世紀(jì)90年代初，IBM的各個(gè)領(lǐng)域都被專業(yè)選手沖擊：在硬件領(lǐng)域被戴爾、蘋(píng)果打敗，軟件領(lǐng)域屈居微軟、甲骨文之下，芯片領(lǐng)域被英特爾占據(jù)，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)被惠普等公司超越。到了1993年，IBM的虧損達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的81億美元。 對(duì)IBM的主流建議，就是主動(dòng)肢解成多個(gè)專業(yè)的中型公司。但是杰克·特勞特的建議是定位電腦集成服務(wù)。 “ 因?yàn)镮BM當(dāng)時(shí)既是世界上第二大硬件公司，也是世界上第二大軟件公司，還是世界上第二大芯片公司。我的看法是，既然只有IBM掌握了最全面的計(jì)算機(jī)技術(shù)，它就理應(yīng)為客戶提供最佳的電腦集成服務(wù)?！?/span>（《品牌定位通識(shí)》） IBM各個(gè)單項(xiàng)上不是第一，但是在整體服務(wù)上是第一。對(duì)于銀行、政府、大企業(yè)來(lái)說(shuō)，把業(yè)務(wù)分給多個(gè)獨(dú)立的公司是有風(fēng)險(xiǎn)的。首先它們之間并不兼容，其次有可能泄露公司機(jī)密，第三它們都是新公司，沒(méi)有信任基礎(chǔ)。
旅游資源豐富的武夷山，在哪一個(gè)領(lǐng)域都沒(méi)有拿下“單項(xiàng)冠軍”，王志綱從自然遺產(chǎn)和文化遺產(chǎn)方面分別做了細(xì)致的分析。 自然遺產(chǎn)方面。論水，武夷山雖說(shuō)有令人心曠神怡的九曲溪，但卻比不過(guò)三峽的氣勢(shì)、西湖的柔情、漓江的舒展；論山，武夷山雖說(shuō)也有令人嘆為觀止的丹霞地貌，但也比不過(guò)泰山的雄偉、華山的險(xiǎn)峻、廬山的嫵媚；論茶，武夷山也有豐富的茶文化，其特產(chǎn)的巖茶聞名遐邇，但卻比不上杭州的千年龍井。 文化遺產(chǎn)方面。論傳統(tǒng)儒家文化，武夷山是朱子理學(xué)的搖籃和圣地，南宋著名理學(xué)家朱熹曾在此著書(shū)立說(shuō)、生活長(zhǎng)達(dá)50年之久，但它卻無(wú)法與山東的曲阜比肩；論佛教，自唐代起就有高僧建寺于山中，素有“華胄八小名山之一”之名，但也無(wú)法與五臺(tái)山這樣的佛教名山相提并論；論道教，武夷山是道教三十六洞天之十六洞天，相傳有諸多道教名流在此修煉，卻又比不上久負(fù)盛名的武當(dāng)山。 王志綱認(rèn)為，武夷山要想在名山大川之間的同構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)中勝出、后發(fā)先至，必須給游客一種全新的形象和理念，并將其概括為一句話，使之成為品牌無(wú)形資產(chǎn)的載體，讓人一見(jiàn)傾心、一見(jiàn)如故。 最后，靈感所至，王志綱終于為武夷山找到了定位：千載儒釋道，萬(wàn)古山水茶。（《品牌定位通識(shí)》） 武夷山和IBM的重新定位如出一轍，內(nèi)在邏輯一致。都是發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)解決問(wèn)題，而這個(gè)優(yōu)勢(shì)居然就是看起來(lái)是弱勢(shì)的東西。
重新定位的內(nèi)涵，是創(chuàng)造條件實(shí)現(xiàn)優(yōu)劣勢(shì)的轉(zhuǎn)換。它的本質(zhì)是《道德經(jīng)》的 “反者道之動(dòng)” 的哲學(xué)。
世界上所有的事物，都必然走向它自己的反面；我們要得到什么東西，就必須從它的反面開(kāi)始；我們要想長(zhǎng)久地保持一樣事物，就必須讓這個(gè)事物包含它的對(duì)立面。（王德峰） 對(duì)于優(yōu)勢(shì)思維最好的闡釋就是太極圖。不過(guò)這個(gè)圖在美國(guó)人看來(lái)，就是瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的固有弱點(diǎn)戰(zhàn)而勝之。在中國(guó)人看來(lái)則玄妙得多：反者道之動(dòng)。美國(guó)人的思維是要消滅對(duì)手，中國(guó)人的思維是和而不同美美與共。競(jìng)爭(zhēng)只是手段，和諧才是目的。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的手段，達(dá)不到和諧。沒(méi)有和諧的終極目的，競(jìng)爭(zhēng)思維只會(huì)導(dǎo)致自我毀滅。世界上所有事物都會(huì)走向它的反面，競(jìng)爭(zhēng)思維也是如此，不加限制的、沒(méi)有終局思維的競(jìng)爭(zhēng)思維會(huì)毀滅自己。我們沿著顧客的“這是什么”“有何不同”，終于來(lái)到了第三個(gè)問(wèn)題 “與我何關(guān)”。如果東阿阿膠沿著“這是什么”的品類思維回答顧客“這是阿膠”是不行的，你要說(shuō)這是 “滋補(bǔ)國(guó)寶”。王老吉說(shuō)“這是涼茶”也不行，你說(shuō)這是“預(yù)防上火的飲料”。也就是說(shuō)，你要對(duì)品類進(jìn)行重新定位。重新定位的關(guān)鍵是洞察顧客真正購(gòu)買(mǎi)的是什么，然而這是一件很困難的事。德魯克曾說(shuō)，很多時(shí)候顧客對(duì)產(chǎn)品的使用方式和企業(yè)的生產(chǎn)目的是不同的。早在1905年，一名德國(guó)化學(xué)家就研發(fā)了局部麻醉品奴佛卡因。但是，他無(wú)法說(shuō)服醫(yī)生使用它，醫(yī)生喜歡全身麻醉（他們只是在第一次世界大戰(zhàn)期間才開(kāi)始接受奴佛卡因）。然而，完全出乎意料的是，牙醫(yī)竟然開(kāi)始使用奴佛卡因。于是，這位化學(xué)家開(kāi)始到德國(guó)各處演講，反對(duì)將奴佛卡因用在牙科手術(shù)上。他聲稱，他的奴佛卡因不是為牙科手術(shù)而研發(fā)的！（《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》） 企業(yè)的存在本質(zhì)，不是由公司的名稱、規(guī)章或條例來(lái)界定的，而是由顧客的購(gòu)買(mǎi)決定的。 在介紹民國(guó)商業(yè)的《四萬(wàn)萬(wàn)顧客》這本書(shū)里，提到了很多類似的案例：
德國(guó)漢堡很多人出行要坐馬車(chē)，在馬蹄上釘?shù)鸟R掌用久了就要替換，這些替換掉的馬掌被商人運(yùn)到了中國(guó)。他們并不知道這些馬掌有什么用，只是聽(tīng)過(guò)中國(guó)鐵匠很厲害，總能創(chuàng)造出新的用途，所以想試試運(yùn)氣。 結(jié)果中國(guó)鐵匠真的創(chuàng)造出了新物種，這些馬掌被重新打造成剃頭刀。
還有暖水袋。在德國(guó)暖水袋是醫(yī)療用品，用來(lái)緩解牙疼。在中國(guó)它變成了美容用品，女士們用它來(lái)給臉部增加紅暈。
德魯克曾經(jīng)提到過(guò)電視機(jī)的銷(xiāo)售。很多人都認(rèn)為高價(jià)格的電視機(jī)應(yīng)該賣(mài)給有錢(qián)人，低價(jià)格的電視機(jī)賣(mài)給低收入者。然而事實(shí)是低收入者更愿意買(mǎi)高價(jià)格的電視，因?yàn)樗麄兊纳罘浅Ｐ量啵枰娨暪?jié)目來(lái)緩解壓力。
在 “與我何關(guān)” 這個(gè)問(wèn)題上，我們必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：很多時(shí)候我們并不知道顧客購(gòu)買(mǎi)的是什么。 現(xiàn)代定位學(xué)的觀點(diǎn)是：去一線市場(chǎng)尋找有效戰(zhàn)術(shù)，并對(duì)這件事情（發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術(shù)）以戰(zhàn)略級(jí)別的重視。我們認(rèn)為答案存在于一線，真理在成為潮流之前，是以邊緣物種的形式存在著的。管理者要做的就是去一線市場(chǎng)尋找它，并升級(jí)為戰(zhàn)略。 亨利·明茨伯格：宜家的策略是讓用戶將產(chǎn)品買(mǎi)回去自己組裝。這種產(chǎn)品策略到底是怎么出現(xiàn)的呢？ 它的網(wǎng)站介紹道，這個(gè)點(diǎn)子并不是來(lái)自管理者，而是來(lái)自普通員工，這位員工有一次想把桌子放進(jìn)自己的車(chē)?yán)锏挪幌?，所以不得不先把桌腿卸下?lái)。 他想既然我需要這么做，我的顧客也會(huì)遇到相同的情況，需要把家具拆解開(kāi)來(lái)才便于運(yùn)輸。通過(guò)這件事，一個(gè)想法就變成了一個(gè)策略。 具體是這樣做還是那樣做，并不是最重要的，最重要的是企業(yè)內(nèi)部的溝通機(jī)制。想到這個(gè)點(diǎn)子的員工應(yīng)該覺(jué)得自己有能力讓大家都知道這個(gè)點(diǎn)子，這樣才可以改變很多事情。（《永恒的活火》） 老板電器在找到“大吸力”這個(gè)定位之前，市場(chǎng)上已經(jīng)存在著類似的有效戰(zhàn)術(shù)。老板電器在技術(shù)研發(fā)上一直重視大風(fēng)量的指標(biāo)，2008年就首次推出17風(fēng)量級(jí)的產(chǎn)品。
在一線市場(chǎng)表現(xiàn)中，“大風(fēng)量” 一直是顧客特別關(guān)注的特性，也是一線銷(xiāo)售常用的話術(shù)。這些表現(xiàn)都證明 “大風(fēng)量” 是一個(gè)可以升級(jí)為戰(zhàn)略的有效戰(zhàn)術(shù)。 存在于一線市場(chǎng)的有效戰(zhàn)術(shù)，預(yù)示著顧客真正購(gòu)買(mǎi)的是什么。
當(dāng)然不是所有的戰(zhàn)術(shù)都可以升級(jí)為戰(zhàn)略，有些戰(zhàn)術(shù)要升級(jí)為關(guān)鍵戰(zhàn)備。例如還是老板電器的市場(chǎng)表現(xiàn)：一個(gè)商場(chǎng)把木板放在吸油煙機(jī)的吸口上，老板電器能緊緊吸附住這塊木板，很直觀的呈現(xiàn)出吸力大的特點(diǎn)。 在今麥郎一袋半的市場(chǎng)調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)了類似的有效戰(zhàn)術(shù)，一些經(jīng)銷(xiāo)商把今麥郎的整箱產(chǎn)品放在電子秤上稱重，其他同價(jià)位品牌則要輕一些，說(shuō)明今麥郎的面塊更大，性價(jià)比更高。這個(gè)戰(zhàn)術(shù)可以升級(jí)為戰(zhàn)備。
波司登身為羽絨服品牌，只能在冬天賣(mài)貨，常常需要搭建臨時(shí)店。也就是在商場(chǎng)里搭建一個(gè)棚子，冬季過(guò)去就撤掉。一直以來(lái)波司登都是把臨時(shí)店當(dāng)作戰(zhàn)術(shù)補(bǔ)充看待的，精力都放在銷(xiāo)售四季服裝的店面上。
然而波司登聚焦做羽絨服之后，就把這個(gè)臨時(shí)店的有效戰(zhàn)術(shù)升級(jí)為關(guān)鍵戰(zhàn)備。把臨時(shí)店升級(jí)為旺季店、快閃店、品牌店。 20世紀(jì)50年代晚期，大量外國(guó)品牌的經(jīng)濟(jì)型小轎車(chē)紛紛涌進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)，為了應(yīng)對(duì)這一形勢(shì)，美國(guó)三大汽車(chē)制造商——福特公司、普利茅斯公司與雪佛蘭公司分別推出了各自品牌的小轎車(chē)：福特獵鷹、普利茅斯勇士、雪佛蘭科維爾。 雖然一開(kāi)始取得了一定的成功，但銷(xiāo)量逐漸呈現(xiàn)出下降趨勢(shì)。福特公司再一次進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)雖然獵鷹的銷(xiāo)量一直在下降，但消費(fèi)者對(duì)于某些配置的需求卻呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。 這些深受客戶歡迎的配置具有運(yùn)動(dòng)型轎車(chē)的配置特色，比如包括斗式座椅、軟包儀表板等。福特公司再一次成功地利用了這些出乎意料的調(diào)查結(jié)果，及時(shí)調(diào)整了產(chǎn)品線，推出了福特野馬系列，結(jié)果大獲成功。（《跟德魯克學(xué)營(yíng)銷(xiāo)》） 戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)也決定了戰(zhàn)備和戰(zhàn)役。但是發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術(shù)是不容易的。如果頭腦中沒(méi)有概念，沒(méi)有戰(zhàn)略定位的理論體系，是看不見(jiàn)有效戰(zhàn)術(shù)的。頭腦中沒(méi)有概念的時(shí)候，在現(xiàn)實(shí)中就看不到事物。
例如飛鶴奶粉在一線市場(chǎng)的有效戰(zhàn)術(shù)是 “不上火”，然而這個(gè)有效戰(zhàn)術(shù)不能升級(jí)為戰(zhàn)略。因?yàn)樗且粋€(gè)功能性的特點(diǎn)，很容易被外資品牌復(fù)制?！岸ㄎ弧?則是要尋找認(rèn)知中的優(yōu)勢(shì)位置。
例如衛(wèi)龍辣條在一線市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)顧客認(rèn)為辣條不健康，很需要衛(wèi)生健康的辣條。然而 “健康辣條” 并不能升級(jí)為戰(zhàn)略。它可以升級(jí)為戰(zhàn)備。 例如王老吉曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)極其有效的戰(zhàn)術(shù)：很多顧客在火鍋店把涼茶當(dāng)作可以預(yù)防上火的火鍋伴侶?！盎疱伆閭H” 可以升級(jí)為戰(zhàn)略嗎？顯然不行。它可以是一個(gè)戰(zhàn)備。
“這是什么”、“有何不同”、“與我何關(guān)”。這三個(gè)問(wèn)題應(yīng)該放在每個(gè)公司的文化墻上，促動(dòng)每個(gè)人思考它。 “與我何關(guān)”，這個(gè)問(wèn)題意味著品牌要準(zhǔn)確理解顧客，同時(shí)也意味著品牌勢(shì)能的重要性。你的勢(shì)能越高，顧客越是會(huì)關(guān)注你。 企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，在顧客認(rèn)知中占據(jù)并做大優(yōu)勢(shì)位置是為了更好地創(chuàng)造顧客，如果沒(méi)有獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，定位就只能是一個(gè)概念，不會(huì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)績(jī)效。老板電器的吸木板動(dòng)作、今麥郎的稱重對(duì)比、飛鶴的媽媽課堂、吉利汽車(chē)的不試不賣(mài)、波司登的臨時(shí)店。這些都是戰(zhàn)備運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。 一些戰(zhàn)略制定能力很弱的咨詢公司，也能創(chuàng)造顧客并有經(jīng)濟(jì)績(jī)效。就是因?yàn)閼?zhàn)備執(zhí)行做得好。三流的戰(zhàn)略加一流的執(zhí)行，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)一流的戰(zhàn)略加三流的執(zhí)行。 回到本文的主旨：戰(zhàn)略就是占據(jù)優(yōu)勢(shì)位置，這個(gè)優(yōu)勢(shì)位置由顧客認(rèn)知和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)組成。不以顧客認(rèn)知為方向，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)就沒(méi)有重心。沒(méi)有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)支持，戰(zhàn)略定位就無(wú)法成為現(xiàn)實(shí)。 優(yōu)勢(shì)位置等于差異化乘以高勢(shì)能。勢(shì)能來(lái)自認(rèn)知的力量、趨勢(shì)的力量和運(yùn)營(yíng)的力量。在定位四步法中，前兩步驟是解決差異化的問(wèn)題，后兩步是解決勢(shì)能的問(wèn)題。 第三步，為這一定位尋求一個(gè)可靠的證明——信任狀。第四步，將這一定位整合進(jìn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。信任狀的內(nèi)涵可以放大：它不只是一個(gè)可靠證明——銷(xiāo)量領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先之類的。任何能夠抬高品牌勢(shì)能的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，都可以看作是信任狀。例如門(mén)店升級(jí)、獲得獎(jiǎng)項(xiàng)、慈善活動(dòng)、關(guān)聯(lián)大牌、制定標(biāo)準(zhǔn)等等。
勢(shì)能打造這個(gè)話題在《品牌定位通識(shí)》中稱之為：發(fā)現(xiàn)一個(gè)詞、占據(jù)一個(gè)詞、做大一個(gè)詞。
最系統(tǒng)的總結(jié)是品牌勢(shì)能模型，通過(guò)對(duì)王老吉這個(gè)現(xiàn)象級(jí)的品牌進(jìn)行分析，我們可以看到邊緣性的品類涼茶是如何通過(guò)注入勢(shì)能、豐富應(yīng)用場(chǎng)景來(lái)做大品類的。魯花在成為花生油的代表品牌之后，繼續(xù)做大花生油在食用油品類內(nèi)的份額。在品類上，魯花推動(dòng)花生油成為食用油中的高端品類。在品牌上，魯花努力成為民族品牌的驕子。在內(nèi)容公關(guān)上，魯花也提到行業(yè)領(lǐng)袖對(duì)花生油和自己的肯定。這都是在做大一個(gè)詞。很多品牌都是趕上了趨勢(shì)而成功的，很多創(chuàng)業(yè)者心里都在擔(dān)心風(fēng)什么時(shí)候會(huì)停下來(lái)。到底是時(shí)勢(shì)造英雄還是英雄造時(shí)勢(shì)？其實(shí)二者是相互成就的。如果看看可口可樂(lè)的品牌歷史，你會(huì)更明白：品類的趨勢(shì)是品牌創(chuàng)造的。如果沒(méi)有可口可樂(lè)出色的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，可樂(lè)這個(gè)品類必然不會(huì)如此成功?？煽诳蓸?lè)只是糖水，但是在品牌的刻意操作下，可口可樂(lè)變成了快樂(lè)、信心、民主的象征。品類頭部品牌不能只是分辨風(fēng)口、占據(jù)風(fēng)口，更重要的是讓風(fēng)吹得更猛烈些。這也是“做事、做市、做勢(shì)”三部曲中的“做勢(shì)”。至此我們可以明確一個(gè)完整的戰(zhàn)略定位需要哪些工作：戰(zhàn)術(shù)發(fā)現(xiàn)人心、戰(zhàn)略直指人心、戰(zhàn)備塑造人心、戰(zhàn)役引爆人心。如果拆分成具體的步驟則是：尋找有效戰(zhàn)術(shù)、預(yù)判趨勢(shì)轉(zhuǎn)折、繪制心智地圖、制定戰(zhàn)略定位、獨(dú)特運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、打造核心爆款、把握戰(zhàn)略節(jié)奏、持續(xù)注入勢(shì)能。如果用一句話表達(dá)就是：以獨(dú)具特色的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)在心智中發(fā)現(xiàn)占據(jù)并做大優(yōu)勢(shì)位置。
本文的定位是開(kāi)創(chuàng)現(xiàn)代定位學(xué)，融合波特、德魯克、特勞特和里斯的方法論，形成體系化的知識(shí)整體。共分為四部分：獨(dú)特運(yùn)營(yíng)活動(dòng)；為什么是心智；什么是優(yōu)勢(shì)位置；發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術(shù)。
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