*以下內(nèi)容摘編自中信出版《六個方法，解決難題》

在當今這個日新月異的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)與不確定性。如何在行業(yè)巨變的洪流中穩(wěn)固競爭地位，如何在混沌不明的局勢中作出明智決策，成為了每位企業(yè)領導者必須攻克的難關。麥肯錫公司的名譽董事羅伯特·麥克林與前高級合伙人查爾斯·康恩，在他們最新推出的著作《六個方法，解決難題》中，提出了一種創(chuàng)新的決策框架，旨在指引企業(yè)在這一復雜多變的世界里開辟出解決問題的新途徑。

《六個方法，解決難題》是對麥肯錫經(jīng)典的“七步問題解決法”的深化與拓展，它融合了作者們?nèi)嗄甑膶崙?zhàn)經(jīng)驗，并深入剖析了五十個全新案例。

他們提出了六種核心的思考方法：對問題保持全面的好奇心、像蜻蜓一樣從多個角度審視問題、專注于當前的行為、從完全不同的領域汲取靈感、接納不完美并靈活應對、以及結合理性分析與感性表達。

這些方法相互協(xié)同，能夠幫助我們在不確定的環(huán)境中識別并解決問題，預見未來的發(fā)展趨勢和新動向。通過這些方法，企業(yè)能夠更好地適應行業(yè)變革，把握不確定性，實現(xiàn)持續(xù)的創(chuàng)新與成長。

方法一 培養(yǎng)好奇心 

好奇心，即人們渴望填補知識空白、探索未知的內(nèi)在動力。

一項涉及3000名員工的《哈佛商業(yè)評論》調查顯示，僅有24%的員工對工作保持好奇心，而高達70%的員工擔心提問會帶來麻煩。然而，對于團隊和企業(yè)而言，探索欲的重要性不言而喻。

2004年，Google的創(chuàng)始人就曾強調，鼓勵員工利用20%的工作時間自由探索，這一舉措極大地提升了員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，谷歌的許多重大突破正是在這樣的氛圍中誕生的。

然而，現(xiàn)實中，多數(shù)企業(yè)并未為員工提供足夠的探索與創(chuàng)新空間，KPI、組織架構、薪酬體系等因素限制了員工創(chuàng)新潛能的發(fā)揮。為此，兩位作者提供了一套實用的探索欲培養(yǎng)指南：

1. 設立一個好奇心標準：

人們普遍渴望了解自身與他人之間的差異。為此，黛安娜·漢密爾頓博士創(chuàng)新性地設計了一套名為“好奇心指數(shù)”的評估體系。這一指數(shù)通過衡量四大好奇心障礙——恐懼（fear）、假設（assumption）、技術（technology）以及環(huán)境（environment）（簡稱FATE，寓意“命運”）來得出。

通過對這四個關鍵維度的綜合評估，我們不僅能夠量化自己的好奇心水平，還能準確識別出阻礙我們好奇心發(fā)展的具體因素。

2. 探索問題與答案間的最佳平衡點：

尋求一個適用于所有行業(yè)、部門及時代的固定平衡標準是不切實際的。然而，企業(yè)管理層可以根據(jù)既定的績效與增長目標，來精心設計問題與答案的框架。我們的觀察發(fā)現(xiàn)，那些過分強調答案而忽視問題的企業(yè)，在面臨不確定性時，更可能遭遇創(chuàng)新上的挫敗。

3. 引入結構化的好奇心：

一種高效策略是確立團隊規(guī)范，尤其對于需迅速構建創(chuàng)新原型的團隊而言，這一點至關重要。為了達成重大目標，企業(yè)需明確哪些因素能夠激發(fā)好奇心，哪些可能抑制它，并就此在團隊內(nèi)部形成共識。團隊應持續(xù)記錄遇到的問題，且無需標注來源，在每周末的會議上集中討論并解決這些問題。

4. 制造驚喜、新穎性及童趣般的提問樂趣，使好奇心探索之旅變得生動有趣：

為實現(xiàn)這一目標，我們可以嘗試一些非傳統(tǒng)的方法：比如促進包括客戶、供應商和技術合作伙伴在內(nèi)的整個生態(tài)系統(tǒng)的互動交流；邀請董事會成員加入戰(zhàn)略游戲工作坊，以新穎視角參與討論；要求執(zhí)行委員會成員在月度會議的首小時扮演客戶服務代表，親身體驗客戶需求。通過這些出人意料的舉措，有效激發(fā)人們的好奇心。

5. 全身心投入思考，實現(xiàn)深度工作，減少干擾，并注重成果評估：

無需等待公司全面推行好奇心相關政策，從即刻起，當你著手于下一個創(chuàng)新項目時，便應讓自己完全沉浸于創(chuàng)意構思之中。合理調配時間與資源，最大限度地減少外界干擾，確保能夠深度專注于工作。

在項目完成后，仔細評估成果，并思考如何將這些成功的實踐經(jīng)驗推廣到其他團隊。經(jīng)過一段時間的實踐與驗證，可以整理出一套好奇心驅動的項目組合方案。

方法二 在你的企業(yè)中運用蜻蜓眼思維

眾多行業(yè)的顛覆性變革與技術突破，往往源自外部的新鮮沖擊。

以20世紀90年代為例，斯坦福商學院的MBA學生凱爾西·沃思和齊亞·奇什蒂，盡管沒有牙科專業(yè)背景，卻成功革新了口腔正畸領域。齊亞觀察到透明保持器即便在非持續(xù)佩戴的情況下也能移動牙齒，這一發(fā)現(xiàn)促使他們設計出了可定制、透明且可摘戴的隱適美牙套。

在尋求合作的過程中，他們雖遭遇多數(shù)專業(yè)牙科醫(yī)生與教授的拒絕，但最終還是得到了賓夕法尼亞大學牙科學院院長的支持，得以開展臨床試驗（其他醫(yī)生因對新技術的抵觸而拒絕合作）。

2001年，隱適美公司成功上市，估值達10億美元，如今其市值已超過150億美元，穩(wěn)居行業(yè)領先地位。

在隱適美的研發(fā)歷程中，多數(shù)牙科專家與教授未能像蜻蜓那樣，展開復眼，以360°的視角全面審視這項新技術，而是固守陳規(guī)，過度依賴牙科專業(yè)知識與臨床經(jīng)驗，從而錯失了創(chuàng)新機遇。

對于團隊與企業(yè)而言，接納一個全新領域的變革確實充滿挑戰(zhàn)與風險。然而，當我們面臨問題時，通過思考以下幾個關鍵問題，可以幫助我們開啟蜻蜓視角思維，以更開放、全面的視角審視問題。

1. 思考在應對不確定性和復雜問題時可以采用的角度：

* 在面對企業(yè)最緊迫的挑戰(zhàn)時，你是否會嘗試從不同的角度出發(fā)，積極拓展自己的視野范圍？

* 你是否會深入分析客戶體驗流程，并有效利用這一分析所得出的洞察？

* 你是否會運用攻防策略，來預判競爭對手可能針對你企業(yè)行動所做出的反應？

* 你是否將自己的公司定位為一家科技企業(yè)？

2. 運用類比，但要仔細審視其適用性以及判斷是否存在偏見：

當首席執(zhí)行官或高層管理者提及“這就是我在上一份工作中遇到的情況”時，企業(yè)需要具有開放式思維，激勵團隊成員辨析類比中的共通之處與差異所在。然而，尤為關鍵的是要警惕并規(guī)避類比可能帶來的誤導，即所謂“類比陷阱”。

3. 評估是否存在從不同角度看問題或擴大視野的障礙：

在解決問題時，嘗試變換觀察角度或拓寬視野往往需要投入額外的時間與成本，且效果并非總是立竿見影。

* 針對那些需要多角度分析的復雜問題，你是否制定了詳盡的規(guī)劃策略？

* OKR（目標與關鍵成果）流程是否能夠有效促進企業(yè)從多元視角出發(fā)解決問題？

* 此外，你的企業(yè)所采取的激勵機制是否會抑制員工提出新穎視角的積極性？

4. 詢問團隊是否在外部錨定，是不是從生態(tài)圖譜和變革理論入手解決問題的：

* 企業(yè)是否已經(jīng)將需求變化或競爭對手動態(tài)等關鍵不確定性因素整合進了生態(tài)圖譜之中？

* 此外，是否具有領先水準的客戶參與了企業(yè)的創(chuàng)新實踐過程？

5. 繪制包含主要不確定性因素的復雜系統(tǒng)圖表，探索是否存在從不同角度理解問題的路徑：

社會經(jīng)濟學為我們提供了深入理解問題成因的鑰匙，而諸如貝葉斯網(wǎng)絡等先進的分析工具，則能夠進一步推動我們的探究進程。

6. 為實現(xiàn)全方位審視問題制定投資策略：

亞馬遜的AWS網(wǎng)絡服務便是一個引人注目的例證。2005年，當云計算還僅是一個概念時，其成功并無保證。安迪·賈西率領57名員工啟動了這一項目，由于規(guī)模相對較小，即便失敗，也不會對母公司造成致命影響。

采用小規(guī)模試點并逐步擴展的策略，無疑是個明智之舉。至2022年，亞馬遜的市值已超過5000億美元，超越了IBM、甲骨文和SAP的總和。

方法三 在你的企業(yè)中關注當下行為

自2002年創(chuàng)立以來，馬斯克的SpaceX通過增加發(fā)射頻次與推動技術創(chuàng)新，大幅度削減了太空探索的費用。

該公司采納了“發(fā)射、試驗、失敗、解決”的快速迭代方法，成功實現(xiàn)了火箭部件的可回收再利用，從而極大降低了發(fā)射開支。與NASA航天飛機每年平均僅4.5次的發(fā)射頻率相比，SpaceX在2002至2021年間保持了年均5.3次的發(fā)射速度。

到了2021年，SpaceX的軌道火箭發(fā)射數(shù)量由上年的26枚增長至31枚，創(chuàng)下了新紀錄，并且發(fā)射節(jié)奏也明顯加快。進入2022年初，SpaceX每月執(zhí)行3至5次發(fā)射任務已成常態(tài)。

這一發(fā)射頻率的提升，使得將每千克物資送入太空的成本從20世紀70年代的高達54,550美元，驟降至SpaceX的2,720美元，成本降幅達到了驚人的95%。

從SpaceX的成功案例中，我們可以提煉出以下幾點啟示：

1. 審視企業(yè)對持續(xù)實驗的需求程度：

* 你是否正面臨需做出重大影響的決策？

* 你的企業(yè)是否置身于高度不確定性的環(huán)境之中？

* 或是你確信自己已掌握足夠信息，足以支撐企業(yè)前行？

* 請評估你的企業(yè)，在“無需實驗”至“極度需要實驗”的五個等級中，究竟處于哪一位置。

2. 衡量你的實驗頻率等級：

* 為了降低不確定性，你目前進行實驗的頻率是怎樣的？

* 是完全沒有進行任何實驗嗎？還是已經(jīng)進行了一些實驗，但頻次相對較低？亦或是持續(xù)不斷地在進行實驗？

* 你能否清晰地識別出當前正在進行的實驗項目？

3. 加強數(shù)字化與分析能力的投資：

* 從數(shù)據(jù)收集、管理到運用機器學習，這些都能助力企業(yè)獲得獨到的專業(yè)見解。

* 與行業(yè)內(nèi)的佼佼者相比，你的企業(yè)在數(shù)據(jù)分析能力上處于領先、一般還是落后的位置？

* 你是否擁有支持實驗開展與結果分析的平臺？

4. 采納貝葉斯思維：

* 你的企業(yè)在解決問題時，是否依賴于某些假設？

* 你采取何種方式來收集支持或反駁這些假設的證據(jù)？

* 若決定進行實驗，你計劃驗證哪些具體的假設？

* 這些待驗證的假設是否在實驗開始前就被明確列出？

* 團隊是否已就各種可能的結果進行了充分的討論？

* 這些可能性的預測是基于何種邏輯或數(shù)據(jù)得出的？

* 在面對新證據(jù)時，你們是否會根據(jù)其調整對可能性的評估？

5. 清晰說明企業(yè)未進行實驗的原因：

* 是什么因素阻礙了你的企業(yè)進行更多的實驗嘗試？

* 實驗的成本是否真的超出了其帶來的收益？

* 是否存在降低成本或移除障礙的策略？例如，是否可以考慮采用貝葉斯自適應實驗來替代高成本的隨機對照實驗？

* 你的企業(yè)沒有進行實驗，是因為資源匱乏嗎？

* 還是因為企業(yè)文化傾向于促使員工迅速給出答案、找到解決方案，從而忽略了實驗的價值？

* 又或者，是因為對失敗的恐懼導致企業(yè)不愿嘗試實驗？

6. 流程解構與分析：

* 要有效運用當前行動導向的思維模式，你是否需要深入檢查產(chǎn)品設計、開發(fā)、營銷等核心流程？

* 這些流程是否因為過于“死板”而無法迅速響應，也無法提供高效便捷的方法？

* 為了鼓勵更多的實驗嘗試，是否有必要對某些流程進行徹底的改革與優(yōu)化？

7. 結果考量：

* 在明確了哪些實驗最具信息價值后，你是否運用了貝葉斯法則來探討如何應對不確定性？

* 這是否會導致你的實驗頻率顯著增加？

* 我們是否能從創(chuàng)造新數(shù)據(jù)和分析的過程中獲得寶貴的見解與啟示？

方法四 在你的企業(yè)中運用集體智慧

如果企業(yè)決定將創(chuàng)新預算的20%投入于開發(fā)利用集體智慧的解決方案，將會帶來怎樣的變革？或者，企業(yè)采取合作模式，仿效那些與大學及敢于冒險、富有創(chuàng)新精神的生物技術公司攜手進行藥物研發(fā)的制藥企業(yè)，結果又會如何？當我們利用企業(yè)外部的集體智慧來攻克最棘手的挑戰(zhàn)時，很可能會迎來一場創(chuàng)新的爆發(fā)。

樂高公司邀請數(shù)百萬用戶參與新積木和工具包的設計，開創(chuàng)了新產(chǎn)品開發(fā)新的紀元。而加拿大的Goldcorp黃金公司則通過發(fā)布尋找黃金地點的公開邀請，并公開其地質數(shù)據(jù)集，這或許會成為眾包研發(fā)領域的又一典范。

運用集體智慧的思維方式，我們能夠探索出解決問題的全新方法。如果企業(yè)各級管理者能夠積極踐行這種思維方式，那么對于推動集體智慧在未來得到廣泛應用將大有裨益。以下是一些可行的啟動措施。

1. 揭示關鍵未解問題，這些問題若得解決，將顯著提升企業(yè)業(yè)績或促進業(yè)務增長。創(chuàng)新始終是首席執(zhí)行官和董事會的核心關注點。這些問題往往伴隨著高度的不確定性，而集體智慧正是應對這種不確定性的有效手段。企業(yè)可以通過建立競賽平臺或借鑒開源合作模式，來探索眾包專業(yè)知識的潛力。

2. 描繪生態(tài)系統(tǒng)，發(fā)掘創(chuàng)新源泉。集體智慧的解決方案往往源自企業(yè)所處的廣泛生態(tài)系統(tǒng)。通過繪制生態(tài)圖譜，我們可以發(fā)現(xiàn)新的視角和潛在能力。

3. 消除阻礙集體智慧發(fā)揮的障礙。如果集體智慧在企業(yè)中未能充分發(fā)揮作用，可能是由于存在某些內(nèi)部障礙。這些障礙可能涉及知識產(chǎn)權或許可證制度的缺陷，或是缺乏形成集體智慧解決方案所需的資源。

4. 促進集體智慧的社交建設。團隊建設和團隊行為對于集體智慧的發(fā)揮至關重要。團隊應鼓勵開放討論和換位思考，保持成員多樣性，并確保資深員工在討論中后發(fā)言，以避免過早影響他人。同時，要警惕由從眾心理和群體思維導致的“集體錯覺”，這是集體智慧的反面。

方法五 在你的企業(yè)中運用不完美主義

杰出的企業(yè)采用小團隊模式，持續(xù)地對戰(zhàn)略進行試驗以解決挑戰(zhàn)。它們始終保持創(chuàng)新與嘗試的態(tài)勢，以確保不會落后于新興競爭對手。這些企業(yè)并不依賴于對未來的預測，而是依靠實際行動來獲取信息、增強能力、積累資源、減輕風險，并穩(wěn)固其市場地位，同時又能規(guī)避不必要的冒險。這體現(xiàn)了一種注重實際成效、而非追求完美的思維模式。

為了評估你的企業(yè)是否充分融入了這種不完美主義的思考方式，你可以考慮以下幾個問題：

1. 我們的決策機制是否與待解決的問題相匹配？

我們是否深入剖析了問題的結構、風險與回報，以避免陷入保守或冒進的誤區(qū)？我們是否鼓勵并獎勵了信息收集、技能提升和能力增強的明智行為？在投資決策上，我們是否區(qū)分了可逆與不可逆的決策，并據(jù)此合理分配了決策權？不完美主義者傾向于將小型、可逆的決策交給一線，而將大型、不可逆的決策留給高層。

2. 我們是否清楚何時應堅持，何時應放棄？

在不確定的商業(yè)環(huán)境中，討論概率至關重要，且需根據(jù)現(xiàn)實變化不斷調整假設。若企業(yè)僅在確定性條件下行動，或對無害錯誤進行懲罰，則難以在競爭中獲勝。保持現(xiàn)狀有時明智，但不作為同樣會帶來后果。

3. 我們的風險管理能力是否與當前的不確定性水平相適應？

持續(xù)的高不確定性要求企業(yè)具備更高的風險管理能力，這往往超出了企業(yè)的常規(guī)經(jīng)驗或舒適區(qū)。明智的企業(yè)會建立全面的風險管理工具庫，利用金融手段如期權、對沖和保險來抵御風險。

4. 資金的大幅增減會如何影響概率？

管理者在預算匯報時往往對此缺乏準備。即便在高度不確定的環(huán)境中，管理者也傾向于做出確定性預測。然而，若能評估資金變動對現(xiàn)金流現(xiàn)值的影響，高層管理者將能更準確地理解結果的概率分布，從而做出更優(yōu)決策。若不對重大資源調整的影響進行測試，而維持現(xiàn)狀，將阻礙企業(yè)制定成功的戰(zhàn)略。

5. 我們應從預先分析和事后總結中學習。

在不確定性中成功解決問題的關鍵在于持續(xù)學習。一些企業(yè)在做出重大決策時會進行預先分析，即團隊成員共同預測可能導致不良后果的各種情況。同時，回溯分析也很重要，即從成功的戰(zhàn)略結果出發(fā)，逆向識別所有應給予支持的情況。隨著不確定性的變化，預先分析與回溯分析能幫助我們獲得不同視角，以判斷策略的成功與失敗。

方法六 在你的企業(yè)中運用展示和講述

你是否總是熱切期盼著每年蘋果的新品發(fā)布會以及小米雷軍的年度演講？這些發(fā)布會遠不止是單純的產(chǎn)品展示，它們更是對消費者共同需求與價值觀的深刻反映。企業(yè)CEO們憑借個人魅力與精湛的演講技藝，成功地在行業(yè)中樹立了領袖地位。

要想說服他人，關鍵在于深入理解他們所珍視的價值，并將這些價值與所提供的解決方案緊密融合。在當今這個數(shù)據(jù)與工具泛濫的時代，激發(fā)人們的行動意愿變得愈發(fā)艱難。因此，我們需要像戲劇導演那樣，巧妙地運用各種元素來構建引人入勝的故事，這在解決問題的過程中顯得尤為關鍵。

1. 枚舉在企業(yè)中實施展示與敘述的多樣場景與時機。你可能首先想到的是產(chǎn)品發(fā)布會、員工培訓會議及戰(zhàn)略研討會議等場合。然而，展示與敘述的思維方式并不僅限于大型活動，它在眾多小型會議中同樣能發(fā)揮巨大作用，驅動思維模式的轉變。

2. 加強敘述能力培養(yǎng)。如今，“首席敘述官”這一角色已屢見不鮮，但多數(shù)企業(yè)在培育卓越敘述技能方面仍有提升空間。面對枯燥的事實與平淡的PPT演示，持懷疑態(tài)度的聽眾已感到厭倦，難以激發(fā)他們的變革動力。

3. 鍛煉重新構建框架的能力。當團隊決策或商業(yè)合作陷入僵局時，我們需要采用新的框架來打破困境。

4. 借助意想不到的新奇元素。在激發(fā)思維變革方面，意想不到的新奇感具有無限價值。在問題解決過程中，如何促使人們采取行動始終是我們工作中面臨的一項嚴峻挑戰(zhàn)。

當前時代，盡管我們擁有了更多的數(shù)據(jù)和可視化工具，但促使人們采取實際行動卻變得愈發(fā)困難。為了應對這一挑戰(zhàn)，我們需要采用展示與敘述的思維方式，仿佛自己是一位戲劇導演，巧妙地運用道具、角色和劇本，精心編排一場微型劇目。

在高度不確定性的環(huán)境下，這成為解決問題的關鍵一步，對于我們完成工作任務而言，其重要性不言而喻。

在《六個方法，解決難題》一書中，羅伯特·麥克林和查爾斯·康恩為我們精心打造了一套決策工具，旨在幫助我們應對不確定性和行業(yè)變革。這套工具涵蓋了培養(yǎng)好奇心、多角度觀察、關注行為、集體智慧、不完美主義以及有效溝通等多個方面，助力企業(yè)在紛繁復雜的環(huán)境中探尋創(chuàng)新之路。

這些方法激勵我們打破傳統(tǒng)思維的束縛，積極擁抱變化，勇于嘗試新事物，從而在激烈的市場競爭中保持領先地位。此書無疑是企業(yè)領導者和團隊在面對挑戰(zhàn)時的寶貴行動指南，它引領我們緊跟行業(yè)潮流，甚至引領潮流，走向成功。